大学生创业导论：商业模式创新路径

创新，意味着差异化。我们可以通过差异化定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力或者现金流结构创新来实现商业模式的转换。

（一）定位创新

1.产权转移

产权既然是指所有者对财产的一种权利，就意味着可以切割，并分配给不同的利益相关者。只要从中产生的交易价值超过分割重组的交易成本，这种新的产权配置就是有价值的，就是一个成功的商业模式定位。

传统的产品销售模式，是一次性全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则可以将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，从而实现商业模式价值的最大化。

如米其林把轮胎的收益权和转让权留归公司，车主只获得轮胎使用权，按公里数付费，实现轮胎资本利用最大化，大大降低大型车队的轮胎使用成本（包括降低燃油消耗）。

2.交易过程

企业与消费者交易的过程可分为：相互搜寻过程（交易前）、讨价还价过程（交易中）、执行过程（交易后）。不同的商业模式定位，在这三个过程中的交易价值、交易成本和交易风险都不同，因此最终形成的商业模式价值也不同。

比较实体店和网上商店，在这三个过程中的交易价值和交易成本，就有所不同，见表9-2。

表9-2　实体店与网上商店的比较

由于交易过程可分，如果环节之间切换成本不高，消费者就可以在不同环节之间选择不同的商业模式定位。消费者最合理的选择应该是在网店搜寻，去实体店讨价还价，最终在网店下单购买，执行交易。对企业而言，也可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。如始创于2002年的网络奢侈品品牌钻石小鸟，从做网店起家，率先把“鼠标+水泥”的模式引入销售。后来为了形象展示和客户体验，也开启实体店，实现客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位。

3.交易客体

交易客体可以分为产品、服务、解决方案和赚钱工具。不同的交易客体定位，其交易价值、交易成本和交易风险也不同。前三者较为普遍，所以这里仅讨论赚钱工具。

以赚钱工具为交易客体，其特点在于大大提高交易价值（与此相比，交易成本和交易风险的降低就显得不那么突出），从而使企业可以从中分享一部分商业模式价值。连锁品牌为加盟商提供的体系几乎是全方位的，从店面选址、装修到人员培训、广告运营等，其目标只有一个——让加盟商赚钱。这种商业模式售卖的就是赚钱工具，企业利润跟客户能否赢利、赢利多少是紧紧结合在一起的。

（二）业务系统创新

1.创新构型，即创新交易连接方式的网络结构

苹果公司的i Tunes和App Store，并不在原来苹果公司的业务系统中，是一种业务系统构型的创新。

2.变换角色，寻找不同的利益相关者

张艺谋的《印象》系列山水舞台演出依托地方政府支持，以山水为合作伙伴，游客为观众，当地居民为演员——通过这一系列的业务系统角色创新，区别于传统演出，赢得了竞争优势。

3.变革利益相关者之间的治理关系

总部与连锁店之间的典型关系有直营、合作和加盟三种，分别对应纯所有权、混合和纯市场。在全球化进程中，星巴克则设计出一种灵活的期权机制。先期不控股，随着业务发展，择机回购增持股份。这样可以在新店亏损期间减少对企业的负面影响。在新兴市场上，星巴克往往寻找有实力的合作伙伴，组建合资公司。星巴克在合资企业最初持股比例为5%～20%不等，设定看涨期权：当市场和合资企业长势良好，净利润达到约定水平时，星巴克可按约定倍数（如8～10倍）回购部分合作方的股权，增持合作企业股权至50%以上。

（三）盈利模式创新

企业的收支来源由收入来源和成本支付来源构成。收入来源包括直接顾客、第三方顾客、直接顾客加第三方顾客；成本支付来源包括企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴、零可变成本等。

同时考虑收入来源和成本支付来源，可以设计出很多创新的盈利模式。

1.企业投入成本生产产品/服务，直接顾客免费消费，第三方支付费用

对于电视、电台节目及免费赠阅的报纸杂志等，作为直接顾客的观众、听众、读者等不需要支付费用，企业的收入主要来自广告商。

2.企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付费用，直接顾客零费用

在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以是同一主体。在2005年最疯狂的娱乐事件“超级女声”中，蒙牛既是作为第三方伙伴的赞助商，也是作为第三方顾客的广告商。在这个娱乐事件中，天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装，移动与联通提供短信平台，观众免费观看并通过短信投票，广告商付广告费，湖南卫视提供频道并获取以上活动产生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移动和联通的短信平台）。(www.xing528.com)

3.企业零投入，第三方伙伴投入产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务

在很多商业论坛中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层，VIP座位高价，一般座位免费或者低价出售。

4.企业零边际成本生产，第三方顾客支付费用，直接顾客零费用

游戏软件厂商的收入来源于广告商，直接顾客不需要为玩游戏支付费用。在虚拟空间，同样一条广告，多放几块地方，边际成本基本为零。广告商却要为高曝光率付出更高的费用。

创新盈利模式的收支方式至少有下面三类。

（1）固定、剩余和分成。两个利益相关者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及对收益的分割。如果甲方收益跟整个交易的产出（一般为交易总金额量）不存在直接的联动关系，则称甲方获得固定收益；总收益减去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果与整个交易的产出存在固定的比例关系，就说明甲、乙都获得分成收益。

同一行业可以采取完全不同的收支方式。以家电连锁卖场为例，国美、苏宁对家电制造商收取的费用包括固定租金（以促销费用的形式）、按销售额的分成佣金、一些商场内广告位的销售等。家电连锁企业和家电制造商共同承担风险，合力促进销售。在这种“固定加分成”的盈利模式下，国美、苏宁只需要预付门店总租金和卖场管理员工（一般不到30个）的当月工资。卖场的统一装修费用分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。5 000平方米的连锁门店，期初投入只需500万元，后期的成本就可以依靠源源不断的租金收入填补。

百思买则从家电制造商处直接批量采购，利用自有员工通过零售渠道销售，赚取价差。家电制造商获得固定的批发价格，不再承担风险，百思买则获得电器销售之后的全部剩余收益；相应承担人员成本和价格波动成本。在这种盈利模式下，百思买自己建立销售队伍（至少要比国美、苏宁门店多出一倍），自己掏腰包装修，自己承担开店需要的样机和促销员工资。同样5 000平方米规模的门店，期初投入至少要3 000万元现金，后面还需要继续投入资金支持货物的流转。

（2）进场费、过路费、停车费、油费、分享费。进场费，指的是按消费资格计价，例如，会员费、订阅费用、自助餐等。过路费，指的是按消费次数计价，例如，搜索广告按点击数收费、健身卡按次数收费、投币洗衣机等。停车费，指的是按消费时长计价，例如，网络游戏按在线时长收费、手机通话按时长收费等。油费，指的是按消费价值计价，例如，按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价等。分享费，指的是按价值创造计价，例如，加盟费、投资基金（包括一级市场、二级市场）、EMC（能源管理合同）等。

企业在不同收支方式中的变换，有时能带来令人惊讶的创新效益。近十几年来，电脑游戏行业的高速增长，正是建立在收支方式的持续创新基础之上。最开始，电脑游戏是单机版，主要靠售卖拷贝赢利，类似于进场费，只有买到授权的拷贝才能获得玩游戏的资格。当然，为了防止简单的复制，游戏厂商会发布相应的序列号，只有拷贝加上序列号才有效，到现在这依然是微软操作系统的收支方式。后来发展到按照玩的次数、时长收费。史玉柱的《征途》则销售道具，属于按价值收费的收支方式。

（3）组合计价。按照组合的不同方式，可以把组合计价分为产品组合计价和消费群体组合计价两种。产品组合计价常见的有两部计价（进场费+过路费，或者进场费+油费、剃须刀+刀片、反剃须刀+刀片）、整体解决方案、超级市场货架等，消费群体组合计价主要有交叉补贴、批量计价、分时计价等。

同样是娱乐终端，游戏机采取的是“剃须刀+刀片”模式，游戏机降价甚至贴钱销售，而靠销售游戏获得巨大利润；苹果的iPod采取的却是“反剃须刀+刀片”模式，歌曲本身赚取的收入并不多，基本上只能覆盖成本，iPod设备销售却利润丰厚，成为吹响苹果公司复兴号角的急先锋。

（四）关键资源能力创新

关键资源能力的创新方向主要包括关键资源能力的判定、获取、组合和管理。换言之，企业对资源能力有三个关键的认知问题：

（1）在一个行业中，资源和能力总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。某些商业模式更需要资源能力甲，某些商业模式则更需要资源能力乙。与其去争夺或学习、模仿为数不多的资源能力甲（所谓的稀缺资源和不可模仿），不如从头创新商业模式，消减竞争对手在资源能力甲的优势，竞争地位也将得到提升。

（2）如何获取和组合资源能力？要求一个企业拥有所有资源能力是不现实的。最合理的做法，就是把企业发展所需要的资源能力进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予另一利益相关者，然后再通过组合来实现关键资源能力的创新。首先，可以引入新利益相关者。例如，如果企业在选址能力方面比较薄弱，可通过中介引入，了解各个城市物业分布的合作伙伴。其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。人力资源方面，原来在大卖场里从事导购的员工可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商，7-Eleven的业务转换计划正是这样一种方式。最后，还可以把某几个资源能力打包配置给某个利益相关者。在7-Eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多，如提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。

（3）资源能力优势和竞争优势是什么关系？一个企业的资源能力优势要转化成竞争优势，需要契合商业模式，也就是说，企业家和经理人需要重点关注这样一种资源能力，其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构契合度很高。我们称之为“有效优势”，见表9-3。

表9-3　资源能力与商业模式的匹配

资料来源：蒋武祥、魏炜、林桂平：《创新商业模式：创造与保持竞争优势》，载《清华管理评论》2012年第2期。

在这个框架中，存在“优势”“劣势”转换、“富余（过剩）”“稀缺（不足）”转换的辩证法：

第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，其他三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。

施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散，投入大量的研发成本，没有好的交易结构来获取收入，这种优势是“无效优势”，最终会成为企业的负担，变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”，践行“开放式创新”，使内部、外部创新很好地结合起来，加快了从创意到市场的进程，获得巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的（相对的）关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成有效优势。

第二，资源能力是不足（关键劣势）还是过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革，都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。

第三，资源能力是不足还是过剩，还要看具体的利益相关者。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但是在企业B可能是不足的。这就存在交易的可能性。

因此，通过商业模式创新，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，从而形成竞争优势，才是企业获得持续优势的有效途径。

（五）现金流结构创新

现金流结构是内生金融工具的设计依据。根据不同的现金流结构，企业可以创新金融工具，提升资本运营效率，降低企业运营风险。不同业务所呈现出来的不同的现金流结构，可用不同的金融工具融资。金融工具，是匹配现金流结构“收益率”和“风险”的手段。融资工具的设计，通过对企业现金流进行分块（业务板块、业务环节）、分层（分割为多笔现金流，对应不同收益率和信用等级的金融工具）、分段（多轮接力融资）、分散（吸引多个投资者）等，来匹配企业的现金流结构，满足投资者的期限收益要求。同时，通过交易结构设计，有效控制风险，包括防控、分散、降低、转移、锁定、补偿等，以满足投资者的风险管理要求。