如何创新商业模式助力大学生创业

（一）商业模式创新的定义

李飞和杜纲（2011）研究了深圳证交所创业板首批28家上市公司，发现这28家创业企业并未掌握引领整个产业的技术，也未拥有源于技术的知识。创业型企业的独特之处是并不想照顾客户的全部需求，而是更加聚焦于如何帮助客户解决某个痛点问题。它们常常采取亲身体验式的价值感知。受制于自身的有限资源及资源整合能力，创业型企业在用人工操作取代自动化，采用弹性生产方式，确保较低的成本，努力满足客户任何时间、任何事情、任何地点的一站式服务要求方面更加殚心竭虑。李飞和杜纲还发现，成功的创业型企业使用一套被他们称作“掘金利润池计划”的利器，勇敢挺进高增长的市场，掘金行业深水利润池。创业型企业利用颠覆式的商业模式，获得了成功。其要旨是：进行精确的客户细分，亲身体验客户工作中的痛点问题，整合有限的资源聚焦于这一问题，为其提供一系列解决方案。他们推行更加富有弹性的价值生产方式和价格体系、更加有效的客户接触方式和便捷的服务方式，掘金某个细分市场深水利润池。

尽管李飞和杜纲并非专项研究以大学生创业项目为起点的创业板企业，但在这批创业板上市的企业中，包含了如北京立思辰科技股份有限公司这样的大学生创业公司。其研究中发现的规律性结论是值得关注的。成立于1999年的北京立思辰办公设备有限公司，前身是几名清华学生在1988年用于勤工俭学的校园复印社。2009年10月30日在首批创业板上市。北京立思辰早期定位于办公设备销售渠道商，但创业团队对市场变化的趋势非常敏锐，他们研究了中国办公市场的走势，发现在未来的10～20年内，该市场只有有能力提供新型服务模式的企业才能生存。2004年，北京立思辰决定转型为文件管理外包服务商，将“设备销售+零件耗材销售+后续维修保养”的传统业务模式转化为“整合设计、专业外包、长期服务”的新型业务模式，当年，该新型服务转型取得重大突破，确立了在中国文件管理外包服务市场上的本土领先地位。同时，公司与腾博等国际一流视频通信供应商开展合作，为跨国公司、政府机构等用户提供专业的企业级视频会议解决方案。经过前期的积累，2005年开始，公司在文件管理外包服务、企业级视频会议解决方案及管理外包服务领域的能力获得较大提升，公司逐步形成集“硬件、软件、服务”于一体的业务整合能力，并在此基础上形成核心竞争力。

2007年以来，公司的业务模式得到市场认可，在部分行业中形成成熟的行业解决方案，并具备行业复制能力。2008年，公司以文件生命周期管理系统为代表的自主知识产权软件研发取得重大突破，在文件管理外包服务市场和视音频管理外包服务市场上形成了强大的领先优势。2009年，公司把“绿色办公，整合服务”作为企业目标，立足中国，持续发展，为政府机构和大中型企事业单位提供包括文件管理外包服务和视音频管理外包服务在内的办公信息系统管理外包服务。至此，北京立思辰进入了新商业模式的高速成长阶段。北京立思辰用将近9年的时间，完成了商业模式从创新到完善的全部历程（见图9-14）。

图9-14　北京立思辰商业模式的创新与完善

资料来源：荆浩、贾建锋：《中小企业动态商业模式创新——基于创业板立思辰的案例研究》，载《科学学与科学技术管理》2011年第1期。

从近年来较多创业企业实践的案例归纳中，我们可以发现，商业模式的创新经历了由单纯针对产品的创新到针对消费者的创新，由以企业为中心的创新到以客户需求为中心的创新，由提供产品驱动型的创新到服务与解决方案驱动型的创新，这种变化体现了单纯静态商业模式创新到动态与静态相结合的商业模式创新的演化过程，因此，动态商业模式是静态商业模式发展的高级阶段，也是商业模式创新的着力点。

而理解创业型企业的商业模式创新，特别需要从其“创新创业”的核心特性出发。它们是一股新生的商业力量，携带时代特性出生。而年轻的创业团队资源不足、商业经验有限、公司内部管理相对薄弱、运营系统尚未建立、企业经营业绩不稳定等问题，都使其需要不断地对其商业模式进行完善，才能够获得持续的竞争优势。目前，对于商业模式创新的界定可以归纳为以下三种观点（林子芬、鲁小静，2013）：

（1）价值链的理论视角认为，商业模式创新是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合，以实现企业超额利润的有效的制度安排的集合。

（2）基于构成要素视角强调，通过提炼商业模式的构成元素，探讨提高原有要素价值的途径，或是改变各要素之间关系的途径来实现原有商业模式的创新。

（3）知识管理的视角指出，商业模式创新过程也是企业实施知识管理的过程，可以分三步走：一是将隐性的商业模式知识显性化；二是对商业模式进行深入分析，即将显性知识转化为隐性知识；三是对商业创意进行整合，形成新的商业模式，即将隐性知识再转化为显性知识。

因此，创业型企业的商业模式创新是指创业企业立足当下，根据外部环境特点、拟进入的竞争领域的格局、利用富有时代气息的资源，构建有别于传统企业的价值创造、价值传递和价值实现的基本逻辑，并为客户和自身创造增值价值。创新商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。(www.xing528.com)

（二）商业模式创新的意义

1.通过商业模式创新，提升交易价值，减少交易成本或降低交易风险，创造竞争优势

不同的创新路径都有可能创造竞争优势。然而，同样的商业模式在不同的利益相关者手中，其交易价值、交易成本和交易风险的分布是不平衡的。

如米其林公司，把销售轮胎变成轮胎管理、运营的托管业务，一方面获得轮胎成本节约的收入，在同一个客户身上获得更多盈利；另一方面这种增值托管服务也增加与客户的黏性，扩大客户群体。作为客户的大型车队也得到很好的服务体验和成本节约，这是整个交易结构交易价值的提升。对米其林来说，能在大幅度提高交易价值的同时，有效减少交易成本，得益于在价值环节和资源能力上的积累：首先，米其林本来就有轮胎检测的价值环节，具备延长轮胎寿命、提高轮胎运营效益的能力；其次，米其林有多年的品牌积累和存量市场规模。在交易风险上，跟一次性销售相比，托管业务延长了服务时间，增加了运营不确定性；但是，由于用长单和大单锁定未来的服务流，资金流更为平滑、稳定、健康，金融风险得到降低。在交易成本得到有效控制（米其林有技术积累和人员配备优势）的情况下，总交易风险能有效地降低。

任何商业模式，都是利益相关者、价值环节和资源能力的有机组合。换作是另外一个轮胎制造商，如果不具备米其林的高效轮胎检测环节、轮胎运营管理能力、存量市场规模，想简单照搬轮胎托管业务，只能是东施效颦，一败涂地。

企业竞争是一场遭遇战，应错位思考，独辟蹊径，创新商业模式，才有可能赢得一片属于自己的天空。“大路朝天，各走一边”，何必贴身肉搏？五星级酒店服务环节强，区位优势高；如家酒店前台标准化，后台统一化，运营效率高；7天酒店会员系统发达，不需要高昂的区位、人员投入、资源采购，有结构性成本优势……不同的商业模式，交易结构中的关键利益相关者、价值环节、资源能力都不一样，错位竞争，每家企业都有可能获得在它所处位置上最优化的交易价值、交易成本和交易风险表现，整个商业生态欣欣向荣。

2.商业模式创新是一种稀缺性、难以复制性和不可替代性的创新，从而确保持久的竞争优势

首先，交易结构是稀缺的。一是交易结构中某些利益相关者是稀缺的。例如，UT斯达康与中国电信合作小灵通时，中国电信是唯一一个没有无线网络的通信运营商，这种资源垄断让后来者就很难切入竞争战局。二是聚合其他利益相关者的资源能力是稀缺的。例如，在苹果之前，第三方软件开发商多如牛毛，App Store上线，依托的并不是这些遍地都是的软件资源，而是管理、组织这些资源的单一性平台，而这个平台依托于苹果的艺术性工业设计、设备品牌，这是稀缺的。三是交易结构非常复杂。在最终的交易结构中，可能不存在稀缺的利益相关者，也不存在稀缺的资源聚合能力，但由于交易结构非常复杂，除了主导者，很难有了解全盘者。作为整体而言，交易结构本身是稀缺的。鹿角、鸡冠、蟒身、虎爪……这些都不稀缺，但组合在一起的“龙”，却是稀缺的神兽。

其次，交易结构是难以复制的。跟营销、技术和战略等方面的创新相比，商业模式创新涉及更加复杂的利益相关者、价值环节和资源能力组合。在交易结构与企业绩效之间，因果性更加模糊。同样的商业模式，有可能应用于A公司所向披靡，应用于B公司却一败涂地。每个利益相关者只负责、了解局部，因此，要了解交易结构全局，明晰其背后逻辑，准确复制，不但得其形，还要得其神，何其难也。

最后，交易结构是不可替代的。本质上，商业模式是在不断革新、动态发展当中的。因此，每个交易结构都具备路径依赖、不断发展的不可替代性。例如，IBM从原来的硬件制造到硬件集成，再到软件集成，最近发展到涵盖硬件、软件和服务的知识集成，后一步的升级都依托于前一步之上，这种商业模式的重构和革新，让后来者很难追赶。

诚然，不是所有创新商业模式都能同时满足稀缺、难以复制和不可替代三个条件，这就造就了不同程度的持久竞争优势。