变化是创业机会的重要来源，没有变化就没有创业机会。创业机会的出现往往是由环境的变化、信息滞后、市场的不协调等各种因素引起的。对于创业机会的来源，国外的学者从不同的视角提出了各自的解释，代表人物有德鲁克、熊彼特、蒂蒙斯等。这里主要介绍最有代表性的管理大师彼得·德鲁克的观点，他在《创新与创业精神》中通过系统的研究分析揭示出创业机会的七大源泉。
（一）出乎意料的事件或结果
出乎意料的事件意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。须找出事件的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。出乎意料的事件经常被经理们忽视，原因在于汇报系统总是急于查找并解释所出现的事件本身，而忽略了其隐含的市场机会。出乎意料的事件一开始往往被看作不合时宜或是问题。例如，有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求，但经理们却认为这不是本公司的经营范围，而推给其他公司去发展，结果公司错失良机，其他公司趁机拓展了很大市场。
一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。不过，如果该组织的现有专家不能利用这个事件，说明这次机遇不大可能导致革新的出现。（注意：大型组织特别适于开发利用外部事件，因为它们能动用大量专家的力量和资源。）例如，美国一家高炉炼钢厂因资金不足，不得不购置一座迷你型炼钢炉，但是后来发现后者的获利率高于前者。再经分析，才发现美国钢铁市场结构已经发生变化，因此，这家企业就将以后的投资重点放在能快速反映市场需求的迷你钢铁技术上。
（二）不一致之处
与意外情况一样，实际与设想不一致就是创新机会的一个先兆。不一致之处意味着变化，变化就意味着新机遇的出现。如果创业者能够积极把握这些不一致所带来的创新变化，就能够充分深入创业机会潜在价值之后的逻辑中，其创业举动也更有价值。
（三）流程需要
流程需要通常十分明显，因此，革新者总在力图解决某个过程中的一个瓶颈或薄弱环节。有时，针对流程的革新可以利用新技术或用更好的流程代替原来较为烦琐的流程，就会产生机会。例如，贝尔电话公司于1910年开发了自动接线总机，因为他们预见到，若使用人工电话交换台，那么到了1925年，每个美国成年妇女都要充当接线员。
（四）行业市场结构的变化(www.xing528.com)
一个稳定的工业或市场结构可能突然地、出乎意料地发生变化，这就要求其成员做出革新以适应新环境。这些变化为圈外成员创造了显而易见的巨大机遇，也对圈内成员构成威胁。要预见行业结构的变化，需要查看这一行业是否出现快速增长，领导者是否制订了不协调的市场细分战略，是否出现了技术趋同，业务做法是否有迅速变化等迹象。
（五）人口状况变化
一般而言，不同年龄、不同性别、不同区域的人群对于特定产品的消费偏好是不同的，因此，如果社会人口规模和结构发生了变化，例如教育程度、年龄或某一群体数量的增加，也会随之带来很多创业的机会。例如上文所阐述的我国社会逐步进入了老龄化阶段，很多企业都纷纷突出了针对老年人的消费品种，这些变化就会带来巨大的商机。
（六）观念和认识的变化
人们对自己的看法若发生转变，也能创造机遇。立足已稳的公司往往难以认识到人们看法上的转变，因此，基于观念转变上的革新往往很少有竞争对手。观念上的变化难以查找——因事实并未改变，只是事实的内涵改变了。出乎意料的成功或失败可能意味着观念上的变化，进行观念上的调查常可找出已变化的观念并确定拥有者的数量。例如，威廉·本顿调查了20世纪50年代的一次观念转变，即大多数美国人转而用“中产阶级”而非“工人阶级”对自己进行描述。他发现，人们企盼自己的孩子有机会通过教育来提高社会地位。这一洞察使他买下《大英百科全书》版权并将它推向当时自认为是中产阶级的人。
（七）新知识
德鲁克将这一革新来源列于最后，是因为它难以管理、无法预见、花费较高，而且有生产准备时间长的特点。不过，目前多数组织在各种来源中首先强调新知识，因为它引人注目、令人兴奋。要注意，以新知识为基础的革新经常会失败，因为一个领域的突破经常需要其他各领域同时突破，新知识才能发挥其作用。由于新知识要求在技术和社会各领域都与其协调一致，所以一个组织难以成功地引进以新知识为基础的革新。以新知识为基础的革新需要好的企业管理，这样有时会非常成功。惠普和英特尔公司都坚持生产以新知识为基础的革新产品，就是成功的例子。但其他不具备雄厚技术力量以及并未在科研中长期处于领先地位的公司，最好努力寻找其他革新来源的开发战略，新知识则是末选。
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