工程合同管理实践-工程合同管理

［案例6-1］黄河小浪底水利枢纽工程施工合同管理的转折点

1.工程项目概况

小浪底水利枢纽工程是一个在工程技术和合同管理方面都具有挑战性的大型国际工程。在地质条件复杂的黄河干流段上修建一座154m高的黏土心墙堆石坝，其本身就是一个重大的技术难题，它使小浪底工程的设计和施工技术成为国际水利工程建设罕见的复杂课题。在小浪底工地上集中了全世界190多个知名工程承包公司、来自51个国家或地区的700多名外国工程承包人员，按照国际工程的标准合同条款——菲迪克（FIDIC）合同条款进行施工管理。在万余名中国工程技术、企业管理人员和工人们的辛勤劳动下，得到世界银行等外国专家的技术协助，工程进展顺利，施工质量优良，经过顽强拼搏，已于1997年10月28日按计划实现截流。

2.工程管理转折点的实施过程

不可否认，小浪底工程的施工是通过克服极为复杂的一系列困难而走上正轨的。1995年5月，外国承包人在导流洞（系第二标工程范围）施工时遇到了数次坍方，便擅自停工。在咨询工程师的反复催促之下，直至1995年12月，3条导流洞的施工仍处于半停顿状态，施工形象进度较原合同计划工期拖后达11个月之久，使原计划中预定1997年10月底实现主河道截流即将落空；如果截流拖期滞后，不仅会给我国造成严重的政治和经济损失，还将引起承包施工大坝（系第一标工程范围）和发电厂（系第三标工程范围）的外国承包人的连环索赔，形成不可收拾的局面。在这关键时刻，主要解决了三个关键性的问题，为工程的按期截流和顺利施工打下了基础。

（1）在施工进度严重拖期的情况下，由谁来督促承包人履约？

小浪底工程是按照FIDIC合同条款进行施工管理的。因此，一切合同管理、实施中的问题，应由咨询工程师（监理施工师，下同）——小浪底工程建设咨询公司来主持处理。但是，第二标工程范围（以下简称二标）的承包联营体的牵头企业——德国旭普林公司（Zublin A.G.）绕过咨询工程师而直接同业主单位——小浪底建设管理局的领导接触，进行“高层会谈”，讨论工期延误如何处理的问题，并借此机会向业主提出高额补偿，而且不保证按合同规定的截流日期（1997年10月31日前）实现截流，这样的高层会谈反复10余次，不能达成协议，竟使承包人感到业主有求于他。这显然是不符合FIDIC合同条款的规定，势必使工期延误更趋严重。国家水利部领导派专家组同业主及监理单位的领导充分协商以后，决定停止高层会谈，而由咨询工程师按合同条款的规定直接处理这一合同问题。这样，才把施工合同管理工作纳入了正常轨道，使二标承包人处于承担合同责任的严峻压力之下。

（2）对严重拖期的二标承包联营体，采取什么措施？

导流洞施工进度的严重延误，主要是承包人的责任。隧洞施工中发生坍方，在土建工程中是常有发生的现象，应由承包人主动与咨询工程师磋商，采取一些施工技术措施，力争实现合同规定的截流日期；承包人绝对无权暂停施工，更不能以此要挟业主。事实上，二标牵头承包公司进场施工设备的数量和时间远远没有达到合同规定的要求。因此，工期延误的责任主要在承包方面。

对旭普林为首二标承包人的严重拖期如何处理，讨论中产生了不同的意见：第一种意见认为，二标承包人没有能力实现按期截流，多次谈判又达不成协议，应按FIDIC合同条款第63.1条“承包人违约”处理，由咨询工程师决定终止二标合同，由中国的施工单位取代，靠我国自己的水电施工队伍，实现按合同规定日期截流；第二种意见认为，以旭普林为首的二标承包人已进场相当数量的设备，可向他提供一定数额的赶工费，促其迅速增加施工设备，加快施工进度，仍靠他实现合同规定的日期截流；第三种意见认为，终止合同的风险太大，会导致合同纠纷，影响加速施工及按期截流。靠二标承包人的设备及技术实力，难以实现按期截流，应强调其合同责任，要求他按合同规定实现截流，并建议他引进中国的施工力量，进行施工分包，以确保实现按原计划日期完成截流。

经过专家们反复研究，决定按第三种意见办理，由咨询工程师正式致函承包人，要求其采取施工分包，加快施工速度，实现按原计划日期截流。旭普林公司最终屈服于合同责任的压力，不得不采纳咨询工程师的意见和决定。

（3）如何加强施工力量，保证按原计划日期截流？

实践已经证明，旭普林公司靠自己的能力绝对无法组成强有力的赶工期施工队伍，势必要引进中国成建制的水利水电施工队伍，加强施工管理，才能把已经延误了的11个月工期抢回来，实现按原计划日期截流。经过艰难而紧张的谈判，旭普林公司在1996年2月8日同中国水电一局、三局、四局和十四局（简写为OTFF一方）签订了“劳务分包合同”。

应该说，这项劳务分包使旭普林公司具备了加速施工的实力，也使业主对按期截流有了依靠和信心，对合同双方都是有利的。但是，在“劳务分包合同”正式签字后不久，旭普林公司特别致函咨询工程师及业主，强烈要求咨询工程师承认1996年2月8日签订的“劳务分包合同”为“指定分包商”性质。紧接着，在1996年2月21日，加拿大国际工程管理公司（CIPM）的专家亦来函强调：这个分包应属于“指定分包商”。二标承包人和加拿大咨询专家提出的这一要求，在中方领导人员中引起了分歧与争论，不少的人坚持认为：应该承认是“指定分包商”。

这里有一个合同责任的问题。旭普林公司既然已经在与OTFF的“劳务分包合同”上签了字，为什么又提出OTFF是“指定分包商”呢？这说明，他对“劳务分包”是否能实现按原计划日期截流没有信心。因为按照合同责任，如果是“劳务分包”，不能按期截流的责任完全在总承包人——旭普林公司的名上；如果是“指定分包商”，不能按期截流的责任自然会推到咨询工程师和业主“指定的”分包商名上，即责任在业主方面。与此同时，由于小浪底工程合同“专用条款”中没有采用“指定分包商”的具体规定，业主一方“强迫”承包人接受指定的分包商，则属于业主的违约。因此，很明显，咨询工程师和业主不应同意OTFF是“指定分包商”的提法；轻率地同意为“指定分包商”，会使业主陷入尴尬的合同责任中去。基于以上的分析，专家组坚持不能承认为“指定分包商”，并明确指出：旭普林公司想把他已签了字的“劳务分包”改为“指定分包”，是没有道理的。

案例分析：

在小浪底工程的实施过程中业主和咨询工程师对于以上三个问题的正确处理，理顺了小浪底工程的合同实施，保证了按期截流。通过小浪底工程合同管理的实践，我们可以得到国内大型工程进行国际性招标施工的以下几点启迪。

（1）要充分发挥国内施工力量的作用。在水利水电工程和其他大型基础设施的建设中，中国已经具备了相当雄厚的施工力量，拥有大量的施工设备。在国内今后的国际工程的招标承包施工中，应充分依靠国内的施工力量，不应该规定只有外国的承包人才能充当承包联营体的牵头公司，中国的承包人只能担任配角。事实上，不少中国承包公司已具备了担任工程项目总承包人的技术、管理和组织力量。

（2）要充分发挥国内施工监理的作用。到目前为止，国内已建成了许多国际性招标承包施工的大型工程，如水坝、水电站、高速公路等；中国的许多对外承包工程公司，早已打入国际承包市场，积累了相当丰富的施工监理工作的经验，具备了担任施工监理的能力。在许多大型工程的施工中，我国的技术管理人员能够独立地做好施工监理工作。

（3）学会使用“指定分包商”。“指定分包商”是国际工程承包施工实践中经常采用的方式。业主在工程项目的设计阶段及编写招标文件时，考虑到该工程项目的某个特殊的技术要求，如施工技术特别复杂，涉及技术专利，或具有保密价值等，可能就要选择一个专业的承包人来完成这个部位的施工，并将这一要求写入招标文件中，即指定某一个专业公司为这个特殊部位的“指定分包商”。“普通分包商”和“指定分包商”有所不同，“普通分包商”由总承包人推选后报业主同意认可，其工程款由总承包人拨付，若未完成施工任务其责任由总承包人向业主负责；而“指定分包商”是由业主推选其在某个指定部位施工的承包人，其工程款虽从总承包人处拨付，但若总承包人未按时按量付给工程款，业主可以从总承包人的下次工程款中扣除，直接付给“指定分包商”，若未完成施工任务业主要承担一定的责任。上述案例旭普林公司对“劳务分包”是否能实现按原计划日期截流没有信心。想利用“普通分包商”和“指定分包商”的不同概念混淆分包合同，到时不能按期截流的责任自然会推到咨询工程师和业主“指定的”分包商名上，即责任在业主方面。另外，由于小浪底工程合同“专用条款”中没有采用“指定分包商”的具体规定，业主一方“强迫”承包人接受指定的分包商，则属于业主的违约。作为业主的合同专家不同意这种要求，咨询（监理）工程师正式回函给旭普林公司不同意“指定分包商”的提法，并要求二标承包联营体认真落实《劳务分包合同》，加速施工进度，实现按原计划日期截流。

［案例6-2］单价合同案例

工程概况：20世纪90年代末期，一世界银行贷款项目，工程位于南亚某国西南部，气候炎热潮湿，雨量充沛。该项目是60km 旧公路改造工程，业主为Road and Highway Department，开工日期1998年5月12日，工期365日，预付款20%合同额，保留金为合同额的5%。本合同特点是不按物价调整的单价合同。承包人是中国某专业公司，为继续经营该国的公路承包市场，利用已进入该国的施工设备，投标时确定了“以低标价竞标，从合同管理中取得利润”的方针。

标前，该公司的现场投标人员，了解到“双层表处”是不适用于炎热潮湿而又多雨气候的地方。投标文件要求是“双层表处”，承包人将“双层表处”的单价设定为成本价，将基层、底基层的单价抬高，并将单价分析中的相应设备利用率作适当调整，以利设计变更时调价处于优势。

处理方法：在项目执行中，承包人用实际调查的大量资料，终于使业主同意取消“双层表处”，改为沥青混凝土路面结构。业主为了不突破投资，想以减少基层、底基层的数量来解决这个问题。但是，在合同条款中规定：变更的幅度如果超过总价的1%，且超过单项价格的25%，则承包人可以要求调整价格。由于投标人事先已作了充分准备，在变更设计单价谈判中，始终处于主动地位、有利地位，最终承包人赢得了满意的合同单价。

案例分析：

“世行贷款公路改造项目”在招标文件推荐“双层表处”的面层结构，该项目地处南亚某国的西南部，雨水多，潮湿、炎热，承包人在投标前已掌握了“双层表处”路面不适宜于该地区的大量调查研究资料，比较有把握说服业主改变路面结构设计。基于这种考虑，承包人在编标作价时将“双层表处”的单价降低，与此同时，将基层和底层的单价提高，结果承包人以低价中标。在执行合同中，承包人以详细而有说服力的实际调查资料去做业主的工作，陪同业主实地考察，再加上社会舆论的影响，业主最终采纳了承包人的建议，变更路面结构设计，承包人获得较好的收益。

该案例是承包人掌握了可靠有说服力的技术资料，敢于冒一定风险，存在“变更设计”的可能性，但不等于就会变更。同时，在编制单价时又采取了不平衡报价，几种手段并用则取得理想的效果。

［案例6-3］CM模式在大型公共建筑工程中的试行案例

工程项目概况：某大型公共建筑工程项目，占地5.85公顷，总建筑面积58500m2，建筑高度34m。主楼南北长138m，东西宽136m，由不同体量的南楼、中楼、北楼三部分组成。主体结构为钢筋混凝土框架结构，屋面为钢结构，地下一层，地上六层。某建工集团有限责任公司以总标价1.255亿元中标，合同总工期510日，质量目标“鲁班奖”。该项目具有社会影响大、定位标准高、施工进度紧、专业分包多、造型复杂和安装难度大的特点。

承包模式选择：该工程项目在邀请投标阶段，建工集团公司管理层分析了内部承包可供选择的几种模式。

（1）总公司总承包，桩基、土建、安装、钢结构、装饰切块分包。即总公司组织项目部，实行管理型承包，各分包商配备班子对总承包人负责，总公司独立承担项目风险。这种方式的特点是职责与经济关系清晰，总公司项目部人员相对较少，管理重心下移至分包；但管理链长、协调工作量多、管理难度大，新技术推广难，总公司项目风险较大。

（2）总公司委托土建总包，各专业切块分包。即总公司挂名，土建公司实施施工总承包，项目风险由土建公司承担。这种方式的特点是项目风险转移，总公司“旱涝保收”，土建公司积极性高、主动性强；但总公司缺乏主动权，难以控制进度、成本，业主难以接受。

（3）联合体承包，以总公司名义，联合土建、安装，其他切块分包。即各方按预先达成的协议，承担义务和分享收益。这种方式的特点是取长补短，发挥各自优势，分散项目风险；但管理协调工作量大、难度较大，易形成切块分包部门各自为政的局面。

（4）项目公司承包，总公司牵头组建项目部，实行管理型承包。参与组建单位利益共享、风险共担，来用作业队组织形式，综合利用系统内外资源。这种方式的特点是发挥集团系统内整体优势，资源共享、缩短管理链、降低成本、提高效率，人、财、物统一管理，有效控制项目要素，有利综合目标的实现；但项目部合力形成需要磨合，项目部管理幅度较大，人员素质要求高。

最后根据各承包模式的特点比较，在听取业主意见后，考虑选用上述第（4）种承包模式，并进一步按照CM模式要求，搭建管理架构。理由是首先符合业主心态，与总公司给项目主管部门投标承诺一致，实施全过程管理型承包，边设计、边施工的生产组织方式也符合CM模式的特点；其次试行CM模式符合建设部项目管理改革的要求，与国际惯例接轨；再次采用CM模式实现设计与施工早期结合，可优化设计，推广新技术，确保工程质量；同时承包人的早期介入，承担业主部分前期工作，便于统筹规划、通盘考虑，提高建设工程项目的综合效率；最后能有效地与集团公司实施大战略步骤，推进第三层面改制相结合，有利于项目综合目标的实现，体现建工集团公司总承包的实力。

案例分析：

1.关于CM承包模式的应用分析

该工程以总公司牵头实行管理型承包，整合系统内外优势资源，在组织上确保了项目利益成为全体成员的最根本利益。同时充分利用CM模式“边设计、边施工”的生产组织方式，成功实现了提前开工、最大限度压缩工期的目的。该工程于3月24日通过扩初会审后，即于当年4月18日完成了招投标，前期进度大大快于常规，使承包单位迅速进入了角色。而整个工程被分解成若干段分别发包，每一段招标均在该段完整施工图的基础上进行，由此也避免了“三边工程”盲目施工的现象，从而合理突破了需有全套施工图才能开展招标的正常建设程序。项目于5月18日正式开工后，7月4日即完成692根桩基施工，7万立方米土方于9月9日挖除，至11月4日就成功实现了地下室±0.00顶板，次年3月6日梁柱结顶，进度控制应该是卓有成效的。(www.xing528.com)

同时实施中承包人充分发挥施工经验，提供合理化建议以优化设计，特别是通过成功应用价值工程方法，凭借十项新技术推广运用，保证了工程质量，加快了施工进度，降低造价约300万元。此外还通过建立工程质保体系，全面落实质量责任制，在地下室、主体结构的中间验收时已评定为优良，为整体工程达到评奖要求创造了先决条件。

但是由于CM承包模式引入国内较迟，再加上近年来建筑市场供求失衡，致使双方的地位无法真正实现平等，因此实施中管理模式走了样，出现了偏差。主要表现在合同欠缺、业主配合和设计脱节等方面，通过对比分析，也可看出其与CM承包模式的区别所在，介绍如下。

（1）首先合同价没有选取成本加酬金方式。国内建设工程施工合同规定可选择固定价格、可调价格、成本加酬金价格三种方式。CM承包模式要求采用成本加酬金合同，特别是CM/Non-Agency模式需采用最大费用加酬金方式，其合同价由CM利润风险费和工程费用两部分组成，不赚总分包差价，因其所需承担的经济责任一般，因此国外CM费用的平均取值通常仅占工程总费用的2%～4%。而该工程合同中约定了固定价格方式，即以扩初设计图为依据，按中标价固定包干，由此，一方面承包方所需承担的经济责任和风险远比CM承包人大，从而施工管理费实际达到17%；另一方面承包人在其总包范围内仍可赚取总分包差价，加上中标价在钢筋含量上的少报需要弥补，由此从根本上动摇了实施CM承包模式的基础。

（2）其次业主对承包人权限干预过多。业主方对于推行CM承包模式自己需要扮演的角色没有正确理解，在操作中往往越权行使职责。实施CM承包模式，业主主要承担配角，特别对分包商、供货商的选择招标均应由承包人主持，而业主仅参与招投标工作，并保留最终确认权；该项目虽然承包合同中业主没有明确要求保留分包指定权及其范围，但是实际上业主在招投标组织、例会召集，甚至总包范围如石材采购也“越俎代庖”；而业主单独发包项目，总包无权参与合同谈判，进而影响了总包对分包、供货商的有效控制。

（3）最后扩初设计不到位，施工图变更修改频繁。CM承包模式最主要的特点就是快速轨道方式，即在设计尚未全部结束前，当部分施工图纸已完成，即先进行该部分的施工招标，这就要求设计单位具有相当资质和实力，以对全套施工图设计有通盘的考虑和把握，在扩初阶段就能掌控全局，在深化设计、细部设计、专业设计方面也具备相应能力，如此才能做到施工图中尽量延续扩初方案，不至于出现过大变动，出图前后得以良好衔接，并为专业单位后续设计创造条件。而在该工程中设计前后矛盾颇多、更改频繁，据统计变更、修改土建近1000万元造价，安装2000万元造价，甚至出现地下室底板、墙板全部掺加UEA—H，轻型屋面钢梁翼缘板厚达2cm、截面高达1.1m等十分保守的设计方案。且施工图边改边施工，出图没有阶段性，导致快速轨道方式无法正常实现。

尽管项目招标时，主管领导要求试行CM承包模式，摸索出工程项目管理的新路子，并且承包人也充满热情，但鉴于以上原因，客观上的先天不足加上实施中的脱节变调，实质上工程项目管理模式已调整为施工总承包模式了。

现列举两种承包模式的区别如表7-1所示，以便进一步验证结论。

表7-1　两种工程项目管理模式比较表

2.CM承包模式推行条件

（1）推行CM承包模式的条件分析

结合CM承包模式在国内其他项目的成功试行和该工程应用中的失效原因分析，可以得出成功实施CM承包模式必须具备的几项条件。

①完善法律条文和颁布标准合同。由于CM承包模式与现行的招投标法有所冲突，因此首先必须进行有关法律条文的补充完善，并在有关政策法规中明确担任CM承包人的资质要求。其次为避免模式走样，规范双方的责任义务，不宜沿用原有建设工程施工合同，而应重新制定和颁发CM标准合同文本，为适应入世后法规体系的国际化，可以借鉴国外已有的标准合同文本。

②培养和建立一批合格的CM承包人。合格的CM承包人是应用和推广CM承包模式的前提条件，该模式在国内其他项目的成功试行都有赖于引进了国外合格的CM承包人。因此国内有实力的总承包人应在加强理论学习的基础上，着力与国外优秀CM承包人开展联合投标，通过“传帮带”真正掌握模式的精髓，培养承担CM承包人的能力。

③业主对承包人的充分信任。“用人不疑，疑人不用”，业主若在资格预审、招标过程中已对CM承包人进行过全面严格的审查，则在项目推进过程中，就应给予其热情配合和诚恳协助，需知若业主的不信任是对CM承包人工作带来的最大干扰。

④业主应避免保留过多的直接签约权。保留直接签约权是业主的权力，但保留过多，CM承包人的直接工作就将减少，由此CM酬金将相应扣减；同时间接合同关系将会削弱CM承包人的控制能力，而一旦业主决策失误或衍生其他问题，还会导致质量失控、工期延误等间接影响，甚至项目被迫终止；此外也会造成业主过度干预工程管理的倾向，从而挫伤CM承包人的积极性。

⑤分包和供应商的选择必须经由CM承包人主持的招标来确定。保证最大工程费用既是CM承包模式合同计价方法的特色，也代表了CM承包人在项目管理中所需承担的经济责任。为确保CM承包人能够有效实现成本控制，除业主直接签约外的所有合同，即使是CM合同中事先明确由业主指定的，也应经由CM承包人主持的招标来达成，其间若有合理理由或谈判失败，CM承包人还可以拒绝签约。同时CM合同不允许CM承包人赚取总分包差价，故CM承包人应向业主完全公开分包供货合同价，业主应参与招标、评标与决标以及合同谈判的全过程，并行使好最终确认权。

⑥进一步完善建筑市场的价格形成机制。国内建筑市场的价格形成机制尚不完善，统一大市场的格局尚未形成，影响物价波动的政策性和非政策性因素较多，包括价格的政策性调控，费率和收费标准的变化，税负、汇率、贷款利息的波动和工资津贴的调整等，均会加剧CM承包人执行最大工程费用的风险。同时由于国内尚无完善的建安工程造价信息网络可以利用，故缺乏对建成项目的费用数据系统性的收集积累，在估算时数据调查困难、信息沟通不畅，从而给项目的正确估价和费用预测带来困难。因此应利用入世的契机，加快统一建筑市场的建立进程，尽快形成清晰透明的价格形成机制。

⑦设计变更不能过频过大。由于CM承包模式实行分段设计分段招标的生产组织方式，要求各阶段施工图纸必须完备充实和衔接良好，以利于各阶段设计、招标、施工三者充分搭接；施工尽早开始，从而实现缩短整个工程项目建设周期的目的；若由于设计经验不足、业主功能调整造成设计频繁变更，甚至前后矛盾等现象，将会极大地削弱直至损害CM承包人穿插搭接施工的努力，造成工期延误和成本的失控。

（2）合格CM承包人的资格要求分析

鉴于上述案例CM承包模式的经验教训，可以看出即使熟悉和掌握了建筑施工的技术、管理经验，甚至具有总承包资格的建筑企业并不能自动转变成为合格的CM承包人，还应该具备如下资格和要求：

①必须具备承担CM工作的实际经验。由于CM模式是一种新型的承发包和项目管理模式，其独特的原理和方法只有通过系统培训和应用经验积累的过程才能全面理解掌握，并非简单地对施工总承包人进行角色的转换就能达到，而是需要一个漫长的培养过渡过程，不能操之过急。

②必须具有丰富的施工管理经验，尤其是对大型项目的组织、协调、指挥和控制的能力。根据CM班子所需承担的工作任务可以看出，其主要担当的是咨询服务、目标控制、合同信息等管理职能，设计阶段要提供施工可行性分析、编制分包合同计划、编制控制成本预算，施工阶段除了监督检查分包商的施工活动外，更重要的是对工程进度、费用控制以及分包合同进行管理，而非仅仅强调施工经历、机械设备、技术力量等承包能力，因此必须配备足够数量并掌握先进管理技能和手段的管理型人才。

③更应注重合同管理的能力。CM承包人需要进行一系列分包采购合同的招标工作，从而要求其具备较强的招标组织能力、合同谈判能力及沟通协调能力，此外随着大型项目越来越多地采用进口材料设备及国外专业分包，CM承包人还须熟悉国际招标和采购。

④还应具有设计协调能力。包含两个层次内容，其一在工程实施过程中，CM承包人承担设计咨询服务义务，与设计和业主双向沟通，共同寻求最佳实施方案；其二为确保质量、加快进度、降低消耗，CM承包人可以在承包范围内有效地对设计技术方案进行动态修正，以实现设计与施工充分搭接，而这均有赖其设计背景知识。

［案例6-4］国内最大工程保险理赔案件，赔付金额超5亿

工程项目概况：上海轨道交通四号线又称明珠线二期工程，南起铁路上海站，北至外环线，全长22.3km。上海轨道交通四号线由四家保险公司共保，首席承保人为平安保险公司，该公司承担了整个保单40%的份额，太平洋保险公司承担了总份额的30%，中国人民保险公司也参与了该项目，保额56亿元，险种涉及建筑工程一切险和第三方责任保险。

事故发生情况：赔偿案例要追溯到2003年7月1日凌晨4时许，上海轨道交通四号线——浦东南路至南浦大桥区间隧道，在用一种叫“冻结法”的工艺进行上、下行隧道的联络通道施工时，突然出现渗水，隧道内的施工人员不得不紧急撤离。瞬时，大量流沙涌入隧道，内外压力失衡导致隧道部分塌陷，地面也随之出现“漏斗形”沉降。突发的险情还出现连锁反应：一幢8层楼房裙房坍塌；防汛墙沉陷、开裂、轰然倒塌；靠近事故现场的20多层的临江花园大楼也出现沉降……。幸运的是，由于报警及时，所有人员都已提前撤出，因而无人员伤亡事故发生。

理赔情况：2005年10月12日，平安保险公司上海分公司大会议室，上海轨道交通明珠线“2003.7.1”事故最终赔付协议签署仪式在这里举行，赔付金额超过5亿元，标志看备受瞩目的国内最大的工程险赔案顺利结案。而理赔工作的顺利结束将预示着一片更大的保险市场——建筑工程保险市场将随之打开”。

（1）理赔过程：2003年7月下旬，事故转入了修复阶段，保险理赔工作也随即展开。由平安保险公司作为首席承保人，其他三家公司参与组成的共保体理赔工作小组，在国际知名理算公司——罗便士保险公估公司的配合下，迅速开展工作。四家共保体和一家中介公司组成的赔偿理算小组，协同政府善后办对所有受损企业和个人进行逐一核损。由于抢险需要，现场建筑及财产被夷为平地，许多必需的财务证明和现场痕迹均已灭失，所以事后的定损难度极大，工作小组想了许多办法，包括在政府协助下，核对受损企业的报税记录、银行存款记录、买卖合同，甚至请资产评估公司对损失前的资产进行评估。终于在短短两个月的时间内，与68家受损企业、146户居民达成了定损协议，并很快做到了赔款到位。

此外，由于此次修复工程技术难度及规模居世界地铁修复前三位，还组织了大量国内外专家共同参与。在围绕修复工程各项目和费用展开的讨论中，由于保险双方立场的差异以及涉及金额的巨大，展开的激烈的讨论历时一年有余，理赔过程中共形成了20份会议纪要，370份单证材料，理算文件多达数万页。

（2）结案：凭借保险双方的诚意和信任，2005年7月间，本着“客观公正、友好协作”的精神，双方终于就最终理赔方案达成了一致。此次国内最大工程险案例的顺利赔付，使建设行业充分体会了保险为工程建设保驾护航的作用，随着赔付协议的正式签署，赔款预计将在短时间内支付。

案例分析：

（1）上海轨道交通四号线事故是一次严重的工程事故，造成了重大经济损失。事故发生后有关单位及时采取有效的抢险措施，避免事故进一步扩大再造成损失。现场共有数千人投入抢险工作，现场进一步采取措施、加强严密监测，保持隧道内外的水土压力平衡，并继续加固新老防汛设施的接头处，提高整体安全性和耐久性，确保安全度汛。同时进一步加固临时防汛墙，在交通全面恢复后，还要尽快恢复区域排水功能，尽量减少可能产生的积水对周边单位和居民的工作、生活影响。

（2）此外，另一项重要工作就是理赔工作，透水事故发生后，平安保险公司等承保人就赶到了事故发生地，并启动理赔程序，进一步探测，对隧道的损坏和水土流失等情况，收集资料并作出客观评价。由于事故不仅造成了上海轨道交通四号线的损失，还造成了一些地面建筑的损害，承保人不仅要赔偿上海轨道交通四号线本身的损失，还将承担第三者责任险的赔偿责任。

（3）通过迅速、准确、合理的保险理赔，弥补了被保险人资金上的巨大缺口，充分体现了保险业“经济补偿”的基本职能。同时，本次事故理赔也对工程保险业产生了深远的影响。一片更大的工程保险市场随之打开，保险业逐渐形成了合作拓展市场的良性竞争关系，再保市场对中国保险业的看法也有了显著提升。