汽车精益集成产品开发的绩效管理

（1）考核方法选择不恰当或过于单一。目前多数企业主要运用目标管理法对所有员工进行绩效管理，每年根据绩效考核结果将各种类型的员工简单分为A、B、C、D、E几个级别，在薪酬分配时容易弓起员工的不满情绪，尤其会影响到研发人员考核结果的公平公正、科学性和客观性。

（2）绩效管理人员对绩效考核标准的认知不同。尽管有的企业已经意识到绩效管理的重要性，由绩效考核向绩效管理观念转变，由单纯追求目标完成向关注员工心理、员工个人发展、注重沟通等的衡量标准转变，但是由于企业内部研发部门数量多，研发项目多样，人力资源部门很难制定出个性化、适用不同工作性质的绩效管理标准，从而不能全面激发与激励员工的工作热情。

（3）绩效考核指标体系的建立不能体现研发人员的工作特点。单一的绩效考核标准难以客观、准确地衡量研发人员的绩效，同时在指标设计过程中缺乏员工参与，完全是领导或人力资源部门的意愿，并巨强调员工的工作业绩类指标，忽视员工个人发展类指标，削弱了知识型员工对考核的认同感，达不到预期的绩效管理效果。

（4）绩效考核指标与企业战略目标脱节。目前多数的企业绩效指标仍是从实际任务出发，通过工作分析技术对岗位的任务要求和行为要求作出非常详细的描述，然后根据这些描述归纳出该岗位的绩效考核指标。仅仅依靠岗位描述来建立的绩效考核指标体系会造成绩效考核与整个企业战略目标的实现发生脱节，缺乏从企业战略目标层层分解的过程。(www.xing528.com)

（5）绩效考核流于形式，缺乏实效。有时考核结果取决于员工与上级领导的关系以及员工之间的内部关系，最终影响考核结果的公平公正性。同时往往项目工作量大，管理人员很难抽出时间进行绩效考核，绩效考核成了走过场，凭主观印象，简单应付。

汽车产品开发项目的规模不同、难度不同、周期不同，如果没有建立规范的绩效评估体系及流程，则将很难有实效地开展产品研发的绩效管理工作。