1.职能划分方式
公司在创业初期，研发人员规模不大，项目不多，就采用较为简单的职能型的研发组织结构模式，各个职能部门相互独立，部门的员工负责向职能经理汇报情况。随着公司项目的增多，权力集中于高层主管，下级没有足够的自主决策权；部门之间沟通困难，信息传递速度缓慢，同时由于“职权分裂”，各个职能部门各自为政，容易产生矛盾。
2.项目划分方式
一个严格的项目组织将由来自不同职能的人员组成，每个集体专注于一个特定产品（或产品系列）的开发。每个集体都要向一个有经验的、可能从任何职能范围抽调出来的项目经理汇报。按项目划分，可以分为单项目和多项目两种方式。
（1）单项目方式。单项目管理的组织模式也即产品小组组织结构（见图7-1），采用这一组织形式的公司通常每次只开发一个独立的项目，生产一种产品。在同一项目中，它们也可能在原设计的基础上，设计出多个异型（如只是不同的外形款式），由于工程师同属一个项目，在一起工作时，彼此职能部门之间的界限就微乎其微。采用这一组织形式的公司在实施多个项目时，通常会借用许多职能部门研究和零部件开发的成果，在项目较多时，这种组织结构模式就不适用了。
（2）多项目方式。目前很多汽车公司拥有多条产品线，需要更系统地协调项目，实现零部件的共享。为了简化组织结构，这些公司把相似的项目归在一起，并为这些项目的组合专门设置了相关的职能部门，即建立开发中心的模式，如图7-2所示。
图7-1 产品小组组织结构
3.矩阵组织方式
矩阵组织（Matrix Organization）被视为是职能组织和项目组织的混合。在矩阵组织中，每个人根据其从事的项目和其职能与其他人联系在一起。一般来说，每个人都有两个上级，一个是项目经理，另一个是职能经理。大多数汽车企业研发都应用传统的矩阵式组织结构，将项目和固定的职能部门结合在一起，通常公司的产品规划部设立项目经理或项目协调员来管理项目，通过项目把来自不同职能部门的工程师集中在一起，工程师同时向项目经理和所属部门的职能经理汇报，但这种双汇报制度容易导致多头指挥、多头领导的问题。矩阵组织的两个衍生形式被称为“轻型矩阵组织”（Lightweight Matrix Organization）和“重型矩阵组织”（Heavyweight Matrix Organization）（Hayes等，1988），如图7-3所示。
图7-2 多项目产品开发组织结构(www.xing528.com)
（1）轻型矩阵组织。轻型矩阵组织包含较弱的项目联系和相对更强的职能联系，保留了职能组织的很多特征，职能部门主管的权力比较大，项目主管的权力相对较小，项目主管对职能部门间合作起到协调作用。在这种体制中，职能经理负责预算、招聘和解雇以及业绩评估等；而项目经理更像是一个协调员和管理员，负责更新时间表、安排会议并进行协调等工作，但他在组织中缺乏真正的权力和控制力。
图7-3 产品开发的不同组织结构形式
该结构的优点是提高了职能部门的综合能力，使职能部门能够比较充分地使用其他部门的资源。但是该结构容易造成组织僵化，各部门间难以达成一致，致使工作效率有所下降。
（2）重型矩阵组织。重型矩阵组织包含了很强的项目联系，具有项目组织的许多特征，配有权力相当大的全职项目主管以及全职的项目管理人员，项目主管对项目负有主要的责任和权力，在项目中占主导地位；职能部门主管负责分配项目所需的技术专家、人员等。重型项目经理具有完全的预算权，会很深程度地参与团队成员的业绩评估，并制定大多数主要资源的分配决策。尽管项目的每一个参与者也都属于一个职能组织，但职能经理的权力和控制力相对较小。各个行业中的重型项目团队可能被称为“集成产品团队”（Integrated Product Team，IPT）、“设计—制造团队”（Design-build Team，DBT）或“产品开发团队”（Product Development Team，PDT）。这些术语都强调了团队的交叉功能本质。
重型矩阵组织结构责任比较明确，并能避免人员的频繁调动，适用于中等复杂程度的新产品开发项目。该结构灵活性、适应性强，具有较大的机动性，适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化，因而适合市场导向的研发项目。该结构对项目主管的个人素质要求非常高，他既要懂技术，还要有非常高的协调、沟通和表达能力。
4.不同组织形式的特点比较
职能组织、项目组织、轻型矩阵组织、重型矩阵组织这四种形式的优缺点分析如表7-1所示。
表7-1 产品开发的不同组织结构特点
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