汽车产品开发问题解决方案

1.产品开发体系不完善

国内的很多汽车企业由于发展时间比较短，自主产品开发也刚刚开始起步，多数缺乏健全的产品开发体系以及成熟的IT配套服务。由于产品开发体系不健全、不规范，在产品开发过程中，往往是不同的项目不同的管理者采用不同的管理方式和风格，致使新产品的质量、上市速度、成本等指标差异性大。更常见的情况是不同的项目经理采用不同的交付物模板、不同的术语定义、不同的计划方案、不同的沟通机制，没有统一规范的产品开发体系也就缺乏高效、清晰的产品开发活动。而巨由于没有建立起基于知识库的产品研发体系，公司多年的技术积累掌握在极少数的几个人手中，随着这些“专家”的跳槽，公司的核心技术流失到竞争对手那里的风险极高。

2.缺乏产品战略与规划

许多公司的产品规划组织还停留在领导技术秘书的概念层面，对产品战略及规划工作的重要性及具体操作缺乏系统的认识，上什么项目往往取决于领导的个人意识，由于对市场研究不充分、公司内部资源制约等原因，产品开发成功率低，甚至有的产品还未上市就进了“博物馆”。比如东风汽车于2000年开发的“东风小王子”，由于市场定位、价格及汽车质量等诸多问题，上市后销售不温不火，最后年销量才几千台，根本无法存活下去，被业界称为“夭折的东风小王子”。相比而言，本田汽车则在产品规划上深耕细作，虽然开发的产品线不是特别丰富，但都是“优生优育”，每款车型在其细分市场上都进入了前三，其产品开发的投资回报率可见一斑。

3.缺乏产品平台的开发理念

由于国内汽车企业缺乏技术积累，许多产品的开发基本上是以市场热销的产品作为开发原形，只注重单一产品的开发，没有形成平台化、模块化、标准化的共用及重用策略，零部件相互间共用比例很低，开发成本和周期丧失竞争力。而巨许多设计知其然不知其所以然、项目后期更改频繁、花费巨大的情况也时有发生。(www.xing528.com)

4.组织构建不完善

产品开发组织还是以产品研发中心为主，没有打破部门墙，形成真正意义上的跨区域、跨部门的协同开发团队，零部件供应商参与协同开发更无从谈起。项目管理还停留在弱矩阵形式，项目经理权力十分有限，集成和调动公司职能部门各种资源困难重重。

5.人才缺失

研发人员培养缺乏梯度，由于项目繁多，无暇组织培训，年轻工程师成长缓慢，技术能力出现断层。产品开发出现的技术问题大多依靠几个骨干来解决，缺乏团队协作，人员发展空间受限，人员流失率很高。时常有项目经理感叹：好不容易做完一个项目，项目团队刚刚成长起来，接下的新项目又是新人员，一切都要重新培养，其辛苦程度可想而知。因为研发人才奇缺，人才竞争和争夺异常激烈，曾经出现过华中地区的一车企，为了摆脱人才紧缺的困境，不得已携高薪协议直接到西部相对落后地区的汽车企业门口挖人的情景。