江苏大剧院建设撷英-定性分析及施工工序

首先，项目的利益相关者是指那些在项目中有某种权益或利害关系的单位和组织。因为他们所处的地位和立场各不相同，审视问题的角度或态度有所差别，他们的要求和期望各异，评价标准和利益也不一样。为了一个共同的项目目标，按照一定的流程进行协同工作，显然，进行协调和协同管理尤为重要，这也是大型、复杂工程项目管理的重要内容所在。

其次，由于边设计边施工存在设计图纸深度不够，引起施工单位对工作范围、责任、造价等的扯皮或矛盾屡有发生。同时“错、漏、碰、缺”的设计通病屡见不鲜，大型、复杂工程的问题更为严重。这些障碍因素严重影响工程项目的顺利进展。

第三，江苏大剧院工程是复杂的大系统，各个子系统横向之间相互牵扯、相互关联、相互胶着，牵一发动全身，一枝动百枝摇，形成无数个问题、矛盾、冲突和碰撞。这些矛盾和问题成为质量控制、投资控制、进度控制的严重障碍。要取得项目的成功，必须对项目利益相关者进行有效管理：协调矛盾、平衡利益、克服障碍、协同工作。

图 13-1 观众厅楼座装修施工工序流程图

项目的沟通协调概括为运作协调、利益协调和技术协调三类内容。

(1)运作协调

运作协调是通过设计合理有效的作业流程，在综合控制过程中使控制主体与被管理对象之间实现运作与行为的协同，通过协作与协同化解矛盾和冲突，共同实现控制目标。

现以观众厅楼座装修为例加以说明。观众厅楼座装修共有11道工序，8家施工单位进行顺序施工和交互施工。首先，装修单位和座椅单位联合弹线，找出看台混凝土的施工误差，土建单位修补施工误差。然后安装单位安装各类管线，装修单位铺设方钢管龙骨，土建单位将混凝土找平，座椅厂家安装座椅埋件，开通座椅下送风洞口。接着台阶上表面安装毛地板和实木地板，座椅厂家安装座椅。台阶下部安装静压箱，装修单位施工声学GRG吊顶，配合安装喷淋、灯具、喇叭等末端。(www.xing528.com)

心理学揭示人性的特点，“人只做愿意做的事”。换言之，不愿意做在他范围以外的事。指挥部对多工序交叉作业设计了工序流程图，见图13-1。指挥部通过互联网项目网站和每天的晨会、每周的工程例会协调工序交接问题和质量、进度存在的问题，所以能够顺利地按进度计划进行施工。

(2)利益协调

利益协调是遵循利益共享、风险共担的原则，通过合理的利益分配机制使综合控制过程中各相关方有一致的利益基础，从而保证控制目标的实现。

现以钢结构吊装为例加以说明。单体建筑的钢结构分为球形外罩钢结构和外罩内主体上的钢结构两部分。A单位施工球形外罩钢结构，由大断面的斜柱、底环梁、中环梁、顶环梁和支撑组成，单件最大起重量为48t，采用450t履带吊进行吊装。B单位施工外罩内的钢结构包括劲性配筋的梁柱，观众厅及舞台上方的大跨度桁架，外罩与主体间的连接钢结构，单件最大起重量为80t，采用800t履带吊进行吊装。A、B两家施工单位履带吊分别站位于南侧和北侧，按照吊装工序交叉进行施工。但是，A、B两家换位施工时履带吊移位一次均需要1天时间和2万多元的移位费用。指挥部通过利益协调进行充分的谈判协商，采取双方的履带吊在原位交叉吊装对方的构件，互不计取费用的方案，达到了双方互利共赢的目的，保证了钢结构吊装进度的要求。

(3)技术协调

技术协调是寻找合理、有效的技术方案，使各专业之间尽量避免结构碰撞、管道碰撞和其他各种碰撞，减少施工中产生的障碍。

现以机电综合管线为例加以说明。江苏大剧院设有大型暖通空调系统，给排水系统，强弱电系统，动力照明系统，消防及控制系统，通信网络系统，燃气系统，以及舞台机械、灯光、音响控制系统等。指挥部要求机电总包利用BIM设计技术对所有管线进行管线综合，在BIM碰撞设计过程中做到小管径避让大管径，有压力管避让无压力管，软质管避让硬质管。舞台部分的管线避让舞台机械、舞台灯光和舞台音响，煤气管、电缆、光纤等保持规定的安全距离。各类管线各就各位、各行其道，这样既保证了工程的质量和进度，又大大减少了矛盾和碰撞引起的返工损失。