现代高校教育管理理论的新探索

20世纪80年代以后，管理领域又出现了一些新的发展趋势，出现了多种管理思想，进而形成了一些新理论。例如：美国日裔学者威廉·G.大内（William G.Ouchi）的Z理论，美国学者埃德加·H.沙因（Edgar H.Schein）的组织文化理论，美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）的战略竞争理论，美国学者彼得·圣吉（Peter M.Senge）的学习型组织理论，美国学者迈克尔·哈默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James A.Champy）的流程再造理论，美国学者威廉·E.戴明（William E.Deming）和约瑟夫·M.朱兰（Joseph M.Juran）的质量管理理论，等等。由于这些管理理论的出现，一些学者认为又出现了一个管理理论新发展阶段。这里主要介绍大内的Z理论、沙因的组织文化理论和戴明的质量管理理论。

（一）大内的Z理论

威廉·G.大内（Willam G.Ouchi，1943— ）是日裔美国学者，加利福尼亚大学教授。先后在斯坦福大学和芝加哥大学获得企业管理硕士学位和博士学位。

他选择了日本和美国的一些典型企业，对他们的管理模式进行了研究。通过研究，于1981年出版了《Z理论——美国组织界怎样迎接日本的挑战》（Theory Z：How American Business can Meet the Japanese Challenge），提出的一种新型管理理论，即Z理论。

20世纪中后期，日本的生产率每年以更快的速度增长着，而美国当时的生产率却几乎毫无增长。两国的工厂和设备之间的新旧程度已经缩小了差距，而生产率的差距仍在继续扩大，对此有很多解释，大内认为这些解释虽然都很有道理，但是没有一个让他完全满意。因为这些解释未能说明两国的企业在组织管理上有什么不同，他认为日本的管理方式及其背后的那种指导思想可能是最大原因，于是大内于1973年开始对日本公司的管理方式进行研究，同时把日本机构的管理模式与美国机构的管理模式进行了比较，具体如表1-1所示。

表1-1　日美机构管理模式对比^[11]

通过比较，大内发现，美国管理模式在每个重要方面恰恰与日本管理模式是对立的。美国应该从日本成功的经验中汲取有益的成分，而不应当单纯地进行模仿。

大内把日本式组织称为J型组织，把美国式组织称为A型组织。日本的J型组织是根据同质化的人群、稳定的社会关系和集体主义等条件而进行适当调整的结果—在这样的组织中，个人的行为紧密地啮合在一起；比较美国的A型组织，是根据异质化人群、流动的社会关系和个人主义等条件自然调整的结果——在这样的组织中，人们相互之间的关系是非常脆弱的，而且很少发展出密切的关系。大内通过描述与比较日本和美国组织的管理模式，最后提出了一个全新的概念，即Z型组织。他认为Z型组织是成功的管理模式，他阐述了这种组织的特点、成功原因及策略等，这便是Z理论。

大内在《Z理论》一书中阐明了Z型组织的特点。

（1）倾向于长期雇佣制，新员工已经雇佣的，就一直到退休。成员的职业保证会使他们更加积极地关心组织利益。这是J型组织的特征。

（2）相对缓慢的评价和升级过程，对成员要经过较长时间的考验再作全面评价，再予以晋升，当然不会像J型组织那样等待10年之久。

（3）非专业化的经历道路，通过工作轮换制，培养适应各种工作环境的多专多能人才，这也是J型组织的特征。这种方法有效地产生了更多的属于该组织所特有的技能，从而在设计、生产和分配过程中走向更紧密的协调。

（4）寻求明确与含蓄控制的平衡：具有A型组织管理中的一些方式，诸如正式计划、目标管理等明确控制方法。同时也运用J型组织中的含蓄控制，即运用文化、价值观、信念、经验等来规定应该做的事情。

（5）集体决策与个人负责相结合：在做出重要决定时，采取集体研究与个人参与的协商制，最终取得真正一致的意见，即决策是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决策负责。

（6）人与人之间是平等关系，大家虽然在不同的层级、不同岗位上工作，但都是工作关系的自然组成部分，都是平等的，大家都保持相互友好、相互联系、相互关心的状态。平等主义是Z型组织的一个核心特点。

Z理论认为：“美国工人和日本工人几乎一样努力。美国的管理人员差不多与日本的管理人员一样都想作出优异的成绩。但更加努力工作没有提高生产力。”生产率增长不能单靠更辛苦的劳动，而应该通过管理方式的改变。为了解决这一问题，Z理论认为：“需要按照有效的方式使个人的行为协同一致，并从合作和长期的观点出发，向雇员提供激励机制，鼓励他们协同自己的行为。”

Z理论的中心议题就是通过一种管理模式，让每个人的努力都彼此协调起来，从而产生最高的效率。围绕这个中心议题，大内提出了Z理论的信任性、微妙性和密切性三个重要原则：信任性是使员工之间、部门之间、上下级之间保持相互信任；微妙性是根据各个工人之间的微妙关系进行工作组合；密切性是既要在家庭、邻里、俱乐部和教堂里培育人与人之间的密切性，还要在工作单位培育这种密切性。大内认为信任性、微妙性和密切性是不可缺少的，如果缺少这三点，那么作为具有社会人特点的人就不能获得成功。大内不仅强调了信任性、微妙性和密切性的重要性，还强调了生产率与他们之间的关系。在Z型文化的氛围下，组织重视的是人而不是物，即使重视产品也是通过重视那些生产产品的人来具体体现。在Z型文化中，信任是核心。在适切的工作与亲密的人际关系基础上建立起来的相互信任原则，是Z型组织取得成功的重要保障。

大内认为组织可以改变已有的生产效率不高的状态，可以走向成功的Z型组织，但是这需要一个过程，从A型组织到Z型组织有13个步骤，依次为：①了解Z型组织和你的作用；②审查公司的哲学观；③确定适当的管理哲学并让公司的领导参与；④哲学观的实现靠的是搭建结构和提供动力；⑤培养人际交往的技能；⑥自我检验和系统检验；⑦让工会参与；⑧稳定雇佣关系；⑨确定缓慢的评估和升职制度；⑩拓宽职业发展模式和发展方向；做好基层实施变革的准备；选择在哪些方面实施参与式管理；提供发展整体化关系的机会。

（二）沙因的组织文化理论

埃德加·H.沙因是著名社会心理学家、组织心理学创始人，在组织心理、组织文化、职业生涯管理等方面都作出了重要贡献。1952年获得哈佛大学社会心理学博士学位，之后在美国军事科学院从事研究，1956年以后在美国麻省理工学院的斯隆管理学院从事教学与研究工作，1964年晋升为组织心理学教授。其代表作有《组织心理学》（Organizational Psychology）、《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）和《职业动力论》（Career Dynamics）。

《组织文化与领导力》一书问世，标志着组织文化学派创立。该书中比较系统地提出了组织文化的理论，并在西方的组织理论中产生了一定的影响。

沙因是从组织中领导与文化的关系来阐述组织文化的重要性的。他认为，我们绝大多数人都生活在组织中，因此，人们总得与组织打交道。然而人们在自己的组织生活中，却一直对许多观察到的或感知到的东西感到困惑。例如，一些组织中总是存在太多的官僚主义，有些事情过于政治化；一些处在权力位置上的人，时常挫伤下属的积极性；一些组织中的领导者不能了解下属的要求，常令人失望。

在组织心理学和组织社会学的领域里，研究者们已经发展出一系列可以用来理解组织中个人行为及组织自身建构途径的概念。然而，人们难以理解的是组织的原动力。正是这种原动力使得组织能够成长、变化、瓦解。而这种原动力又总是不被人们所察觉。

沙因认为，要理解组织生活，要了解组织发展的原动力，就必须建立组织文化概念。沙因在《组织文化与领导力》这本书中提到的组织文化是指“私营、公众、政府以及非营利组织的文化”。他认为，一个群体的文化可以定义为：“一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式，它在解决此类问题时被证明很有效，因此对于新成员来说，在涉及此类问题时这种假设模式是一种正确的感知、思考和感受的方式。”^[12]按照沙因的观点，组织文化是由一些基本假设所构成的模式。这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部统合问题这一过程中所发现、创造和形成的，被“认为是理所当然”的、行之有效的运行模式。这些模式被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉的方式传达给新员工。

沙因认为组织文化具有四个特点。稳定性：获得组织认同的文化的关键组织部分，将成为组织得以维系的稳定力量，而且不会轻易地被放弃；深度性：文化往往是一个组织中最深层次的、无意识的部分，因此它更加不可触摸、更加不被注意到；宽度性：文化一旦形成，便进入群体职能的所有方面，渗透并影响到组织的方方面面；整合性：文化将组织各种不同要素，例如惯例、气氛、价值观和行为等融合成为一个整体，并固化到一个更大范围、更深层次上。

要对组织中的文化课题有深入的理解，就不仅要弄清楚组织中发生了什么，而且更为重要的是区分出哪些对领导是更要紧的问题，哪些是不重要的。因为，组织文化是领导们培育的，领导的最有决定意义的功能就是创造一种文化。在必要时，这种创造可能是对原有文化的破坏或强化。当人们更仔细地研究组织领导和组织文化的关联时，就会发现这种关系如同钱币的两面，仅仅抓住一面是无法对整体有真正理解的。

沙因将组织文化区分为三个层次：

第一层次是人造文化。这是可见的、可听的、可感觉到的现象，是文化的表层。这一层次的文化便于观察，但是很难解释。仅从人造成分推论深层次的文化假设是非常不可 靠的。

第二层次是价值文化。这一层次反映人们信奉的理想、目标、抱负、信念、价值观等，即人们认为的“应当是什么”与“事实是什么”的区别。

第三层次是潜在文化。这一层次实际是无意识的信念和价值观，是一种反复使用解决问题的理所当然的基本假设。基本假设就像现有的理论一样，往往是不可挑战和无须争论的，想要改变也是非常困难的。

沙因认为，任何组织的文化都可以在上述三个层次上进行研究。一个组织文化的本质在于潜在文化，但是在人造文化和价值文化层次上也可以体现出来。了解了基本假设模式这一层次的文化，就可以相对容易地理解其他两层次的文化，并可以适当处理它们之间的关系。

（三）戴明的质量管理理论

威廉·E.戴明（William E.Deming，1900—1993）生于美国爱荷华州，1928年获得耶鲁大学物理学博士学位，统计学家、质量管理专家。他因对世界质量管理作出卓越贡献而享誉全球。20世纪50年代应邀到日本讲学并对日本的质量管理进行指导，帮助日本企业界奠定良好的质量基础。代表作是《走出危机》（Out of Crisis）和《新经济观》（The New Economics for Industry）。

戴明认为质量来自于管理，质量不好的重要原因是管理没有做好，因此要实施质量管理。提高质量不是一时的事情，是长久的事情，质量管理要贯穿整个生产与服务的始终。戴明关于质量管理有很多独特的思想与方法，下面主要介绍两点。

1.质量管理的14要点(www.xing528.com)

戴明的重要贡献之一是提出了质量管理的14要点。他认为，要想确保产品和服务的质量，就要符合以下14要点：^[13]

（1）树立改进产品和服务的长久使命。

（2）强化管理责任，接受新的理念，直面未来挑战。

（3）通过生产确保质量，而不是依赖检查提高质量。

（4）废除“价低者得”的做法，着眼于服务与产品的质量。

（5）持续不断地改进生产和服务系统。

（6）做好人员培训工作。

（7）领导者要设法使人和物发挥更大的作用。

（8）驱除影响人不能安全、有效工作的恐惧。

（9）打破部门之间的壁垒。

（10）取消要求零缺陷和达到生产率新水平的口号、标语和数字目标。

（11）取消工作标准及数字定额，代之以领导力。

（12）消除人们获得自豪感的障碍。

（13）开展强有力的教育和自我提高活动。

（14）让人们都参与到组织的转型中来。

2.PDSA循环

戴明赞成革新，他认为通过变革与创新能够让人们享受工作乐趣，革新能够带给人们一种良好的环境，能够提高产品和服务质量。为此必须持续不断地、系统地学习，他提出了进行革新的PDSA循环学习过程流程：PDSA是Plan-Do-Study-Act四个英文单词的缩写；PDSA循环包括“计划—执行—研究—行动”四步的循环往复。

第一步，计划（Plan）：人们头脑里有了变革与创新的想法，要把这种想法变成现实就要设计革新的计划，这是整个循环的初始步。

第二步，执行（Do）：落实革新计划，开始测试、比较、实验，最好是采取小规模的方式进行。

第三步，研究（Study）：研究革新结果与计划的期望是否相符，如果不是，问题出在哪一步？是需要回到起点重新再来，还是应该完善哪一步。

第四步，行动（Act）：经过上述几步后，要判断是完善前几步，还是放弃已有的革新，或者在不同环境或条件下再重复一次。

【注释】

[1]［法］亨利·法约尔. 工业管理与一般管理［M］.张扬译.北京：北京理工大学出版社，2014.

[2]［美］赫伯特·A.西蒙. 管理行为［M］.詹正茂译.北京：机械工业出版社，2013.

[3]［美］哈罗德·孔茨等. 管理学［M］.马春光译. 北京：经济科学出版社，2014.

[4]［美］查理德·L.达夫特. 管理学原理［M］.高增安，等译.北京：机械工业出版社，2018.

[5]顾明远.要与反教育行为做斗争［J］.中国教育学刊，2011（9）.

[6]［美］弗雷德里克·泰勒. 科学管理原理［M］.马风才，译.北京：机械工业出版社，2013.

[7]［法］亨利·法约尔. 工业管理与一般管理［M］.张扬，译.北京：北京理工大学出版社，2014.

[8]［美］乔治·梅奥. 工业文明的人类问题［M］.卢小斌，译.北京：电子工业出版社，2013.

[9]［美］彼得·德鲁克. 卓有成效的管理者［M］.许是祥，译.北京：机械工业出版社，2019.

[10]［美］彼得·德鲁克. 管理的实践［M］.齐若兰，译.北京：机械出版社，2019.

[11]［美］威廉·大内. Z理论［M］.朱雁斌，译.北京：机械工业出版社，2013.

[12]［美］埃德加·沙因.组织文化与领导力［M］. 章凯，等译.北京：中国人民大学出版社，2014.

[13]［美］威廉·爱德华兹·戴明. 戴明管理思想精要：质量管理之父的领导力［M］.裴咏铭，译.北京：西苑出版社，2014.