1.商业模式的核心要素
商业模式的三个核心要素是顾客、 价值和利润。 一个好的商业模式必须回答以下三个基本问题：
①企业的顾客在哪里?
②企业能为顾客提供怎样的(独特的) 价值和服务?
③企业如何以合理的价格为顾客提供这些价值并从中获得企业的合理利润?
2.商业模式的基本单元
商业模式的分析方法有很多， 亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》 中提出的9 大模块分析方法是非常清晰完整的。 商业模式可分成9 个基本单元：
①目标客户。 即企业所瞄准的客户群体。 这些群体具有某些共性， 从而使企业能够针对这些共性创造价值。 定义客户群体的过程也被称为市场细分。 目标客户可以有大众、 小众、 相近、 相异等很多种。
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佳美口腔： 服务赢得口碑
佳美口腔将零售业、 服务业连锁模式移植到医疗行业， 成为中国最大的口腔医疗连锁机构。 经过调查， 佳美口腔将目标客户锁定为20 世纪70 年代左右出生、 受过良好教育、 对服务质量有更高需求的白领阶层， 这部分人代表着潜力最大的中端市场。 为契合这一定位， 佳美口腔将业务调整为40%治疗， 60%美容， 包括洗牙、 种植、 烤瓷、铸造、 美白等。
口腔消费是选择性消费， 顾客往往更看重品牌、 口碑等无形资产的作用。 为保证医疗质量， 佳美口腔放弃了加盟店， 制定了统一的标准和规范， 维护了品牌形象。 佳美口腔还在安全、 方便和服务质量上一点一滴地积累着企业的无形资产。 优质而人性化的服务树立了佳美口腔良好的口碑， 品牌影响力则方便了连锁扩张。
佳美口腔正是建立起一套自己的管理标准， 实现标准化连锁经营， 不断提升服务质量， 才取得了今天的成绩。
②价值内涵。 即企业通过其产品或服务所能向客户提供的价值。 价值内涵的关键就是能提供给客户一整套产品与服务的组合， 解决客户的问题， 满足客户的需求。典型的价值内涵有创新、 性能、 定制、 实用、 设计、 品牌、 价格、 节能、 降耗、 安全、 易得、 易用等。
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奥特莱斯吸引顾客有三大法宝：
1.驰名世界的品牌： 将“工厂直销店” 和“品牌折扣店” 相结合， 使品牌消费者能低价购买名牌商品。
2.难以想象的低价： 一般以低至1 ～6 折的价格销售。
3.方便舒适的环境： 远离市区， 交通方便， 集购物、 休闲、 娱乐功能于一体， 打造成顾客享受“淘宝” 乐趣的好地方。
名牌和低价是奥特莱斯的灵魂， 以体验为基本内涵， 促使消费行为实现。
③传送渠道。 企业如何通过沟通渠道、 分销渠道、 销售渠道把价值内涵交付给客户。
④客户关系。 企业与每个目标客户建立并保持关系。 客户关系管理的目的是为了获取客户， 保持客户， 提高客户收益。
⑤收入来源。 企业成功地把价值内涵提供给客户并获得收入。 收入来源可以是一次性的， 也可以是长期的。 收入流的种类有： 卖产品、 收使用费、 收定费、 出租出借、发放许可、 交易费、 广告费等。 不同的收入来源需要不同的定价方式来支持。
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“茗香阁” 的盈利新模式
茗香阁是苏州一家面积500 多平方米的茶馆， 位于一条僻静的小巷内。 茗香阁从多边客户——白领的需求出发， 认真研究白领的切身需要， 把茶馆从单一经营打造成一个具有多种盈利模式的“多媒体” 平台。
1.建立商务交流平台： 茗香阁成立了一个服务主流消费群体的商务俱乐部， 推出了以下两项服务内容： 开展商务交流， 组织商务培训。 在会员内部开展交流活动， 为有不同需求的人牵线搭桥， 可以创造出更多的商业机会。
2.提供婚介交友服务： 大多数婚介机构表示愿意和茶馆合作。 “茗香阁” 特意在二楼开辟了一块专区， 营造出一种幽雅、 温馨的气氛。
3.开辟茶叶销售终端： 茶馆特意联合有条件的茶厂推出了无公害茶叶， 由茶场直接供货， 很好地迎合了消费者的需求。
4.文化营销改善消费体验： 在茶馆的一角开辟了一个书吧， 根据目标消费群体的喜好， 购置了一批热门畅销图书。 同时， 茗香阁还推出了一项书籍代售和代租业务，消费者可以把自己不需要的书带到茶馆， 由茶馆负责寄卖或出租， 并且不收取任何费用， 这项业务吸引了许多喜欢看书、 学习的消费者。
茗香阁通过四种新的盈利模式， 改变了传统意义上茶馆只卖茶的观念， 开拓了茶馆业务， 为消费者创造新的价值服务， 得到消费者的欢迎。
（资料来源：https： / /www.xzbu.com/3/view-10626371.htm）
⑥关键资源。 即核心竞争力， 指建立和运转商业模式能够为企业带来比较竞争优势的资源， 以及资源的配置与整合方式。 这些资源能够让企业创造并提供价值内涵， 得到市场， 保持客户关系， 并获得收入。 这些资源包括物质资产、 知识产权、 人力资源、 财务资源等。 随着企业资源的变化、 配置以及整合效率的提高， 企业的核心竞争力也会随之发生变化。
⑦关键活动。 即实现形式， 指为了让商业模式运转而必须从事的活动， 即为商业模式找到有效的实现手段、 途径、 渠道、 载体等。 只有具体的实现形式， 才能把概念、价值和能力综合起来、 运转起来。 只有通过这些活动， 一个企业才能创造并提供价值内涵， 得到市场， 保持客户关系并获得收入。 主要的关键活动包括生产产品、 提供服务、 解决问题、 构建平台等。
⑧关键伙伴。 关键伙伴包括供应商和合作伙伴所形成的网络。 企业之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络， 构成商业联盟。 主要的合作伙伴形式有非竞争对手间的战略联盟、 竞争对手间的“竞和”、 合资合作、 供应商-购买者关系等。 寻求合作伙伴的动力在于优化组合、 获得规模效益、 减少风险和不确定性、 获得特殊的资源、 从事特殊的活动等。
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在传统模式中， 房地产开发商， 包括万科， 二、 三线城市开发商， 都一样要承担项目开发、 资金、 土地、 当地关系等活动环节或资源能力。 在新商业模式下， 万科在项目中只占比较少的股份， 它把自己的边界划定为只做项目开发， 而把资金、 土地、当地关系划定给当地开发商， 双方优势互补、 通力合作。 万科的收入来自三部分： 股权、 项目管理费、 项目超额利润分配。 当地开发商的收入来自股权和超额利润分配。在这种方式下， 双方的活动环节、 资源能力边界都缩小了， 但效率更高了， 收益也都得到提升。
通过重新定义竞争对手， 万科的模式发生了两个变化： 第一个变化， 万科扩展到二、 三线城市开发， 轻资产投入； 第二个变化， 之前万科跟二、 三线城市开发商是竞争对手的关系， 现在是合作伙伴关系， 共同做大市场， 赚取利润。
（资料来源：http： / /www.sohu.com/a/221526065_ 100065189）
⑨成本结构。 指运营一个商业模式所需要的所有成本。 创造价值、 保持关系、 获得收入都会产生成本。 不同的商业模式有不同的成本结构， 如固定成本为主、 可变成本为主、 人员成本为主(咨询)、 原材料成本为主(钢铁) 等。 不同的商业模式有不同的驱动因素， 如成本驱动型(沃尔玛)、 价值驱动型(LV、 高档酒店)。
3.商业模式设计应考虑的要素
①发掘价值主张。 企业通过其产品或服务向客户提供的价值， 是企业对客户的实际意义， 而其后的确定企业目标客户、 找准价值诉求， 以及优化产品组合， 可以形象地表述为做正确的事， 即“找对人、 说对话、 做对事”。
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王老吉： 预防上火的饮料
“怕上火， 喝王老吉” ——简洁明了的定位， 既彰显了红罐王老吉的产品特性， 也有效地解决了王老吉原有的产品种类归属问题， 为王老吉迅速走红奠定了良好的基础。借助新的市场定位， 随着“怕上火， 喝王老吉” 系列广告等品牌推广活动的展开， 王老吉的销售量直线上升。
1.准确定位： “预防上火的饮料”。 这样的定位利于红罐王老吉走出广东、 岭南；避免了红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争， 形成独特区隔； 成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势； 有利于加多宝企业与国内王老吉药业合作。
2.宣传到位： 广告对品牌定位传播到位。 这主要有两点： 一是广告表达准确； 二是投放量足够， 确保品牌定位深入消费者内心。 “怕上火， 喝王老吉”， 在传播上尽量凸显红罐王老吉作为饮料的性质。
3.巧妙促销： 在针对中间商的促销活动中， 充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制， 推行“火锅店铺市” 与“合作酒店” 的计划， 选择主要的火锅店、 酒楼作为“王老吉诚意合作店”， 投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。
②确定目标客户。 目标客户是产品的直接购买者或使用者， 确定目标客户即描述企业准备向哪些市场区间传递价值， 多根据消费习惯和消费方式来确定不同类型的目标客户。
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与众不同： 赚“懒人” 的钱
2003 年， 郝欣欣还是一个初出校门、 月薪仅2 600 元的“廉价小白领”； 3 年后，她已成为个人资产上百万、 受投资商青睐的商界精英。 短短3 年时间， 发生了翻天覆地的变化。
这个小女子的赚钱秘诀就是： 发“懒人” 财。 2003 年10 月， 郝欣欣辞了职， 和男友拿出6 万元积蓄， 开始了他们的“懒人创业计划”。 郝欣欣负责到上海各大批发市场搜罗一次性用品： 毛巾、 牙刷、 香皂、 汤匙、 碗碟、 内衣裤、 拖鞋……男友也利用为商场选货的机会， 到全国各地帮她搜罗了一些迎合“新懒人” 口味的时尚用品。 生意很是红火。 谁知， 好景不长。 两个月后， 上海冒出了五六家“克隆” 店， 还将价格压得很低， 这使郝欣欣的生意大受影响。 郝欣欣认为开专卖店， 产品是关键， 只要产品种类齐全， 品质一流， 价格优惠， 一定能夺回市场。 她开始频繁出现在各种小商品交易会上， 还让男友为她搜罗国外的“懒人用品”。 经过一番搜寻， 商品多达200 多种， 涉及衣食住行各个方面。 有了这些新产品， 郝欣欣的经营优势再次显现出来。 2005 年年末至2006 年年初， 郝欣欣又相继开了3 家分店， 个人资产高达130 多万元。 北京亿兆佳业科技有限公司向她伸出了橄榄枝， 与她共同建立了“大懒猫” “懒人用品” 专卖全国加盟连锁总部。
③找准价值诉求。 价值诉求是价值追求， 即追求什么样的价值， 反映企业为客户提供产品或服务所包含的核心利益， 超越产品或服务形态本身。
④优化产品组合。 产品或服务是企业向客户交付价值的载体， 也是客户购买的核心内容。 产品组合是企业制造或经营的全部的有机构成方式， 是企业生产和经销的全部商品的结构。
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马特尔公司的芭比娃娃市场一度面临危机。 为了彻底扭转被动的局面， 马特尔公司建立了一道产品防火墙： 该公司史无前例地推出了一个价格仅10 美元的芭比娃娃，这样的价格几乎无利可图。 但是这款10 美元的芭比娃娃进入市场后， 立即吸引了全美国女孩子的目光， 让她们纷纷走进马特尔公司设立的各个芭比娃娃专柜。 这一招对于模仿者显然是致命的， 市场上的仿造品很快就消失了。 与此同时， 马特尔也陆续收到来自全国各地专柜的捷报， 那些一开始仅仅购买10 美元芭比娃娃的女孩子们， 会继续购买其他辅助性的玩具设备以及其他类型的玩具， 使马特尔公司从这些辅助设备和玩具中大获其利。
马特尔公司看准了价值100 ～200 美元一个的芭比娃娃的市场机会。 价格高昂的芭比娃娃的目标客户是小女孩的妈妈。 这些妈妈们在20 或30 年前就是玩着芭比娃娃长大的， 现在她们都拥有了自己可以支配的金钱， 会给自己买上一个精心设计的芭比娃娃——这又给马特尔公司带来了丰厚的利润。
（资料来源：http： / /blog.sina.com.cn/s/blog_ 8f68ac2701012me3.html）
⑤整合关键资源。 关键资源是企业商业模式持续竞争力的来源， 它涵盖企业掌握的核心资源与能力， 根据产品特性对资源需求依赖度的不同， 满足产品供应及产出的条件不同或需求市场的不同而形成同行业的竞争点， 因此整合资源的优势是核心竞争实力评估的重要组成部分。
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比亚迪股份有限公司创立于1995 年， 由20 多人的规模起步， 2003 年成长为全球第二大充电电池生产商， 同年组建比亚迪汽车公司， 主要生产商务轿车和家用轿车。比亚迪始终坚持“技术为王， 创新为本” 的发展理念， 凭借研发实力和创新的发展模式， 获得了全面发展， 并在电池、 电子、 乘用车、 商用车和轨道交通等多个领域发挥着举足轻重的作用。
在电池领域， 比亚迪具备100%自主研发、 设计和生产能力， 凭借20 多年的不断创新， 产品已经覆盖消费类3C 电池、 动力电池(磷酸铁锂电池和三元锂电池)、 太阳能电池， 以及储能电池等领域， 并形成了完整的电池产业链。 目前， 比亚迪是全球产能最大的磷酸铁锂电池厂商。
在电子领域， 凭借强大的材料和产品研发能力， 自动化设备开发和应用能力， 以及规模庞大的加工制造能力， 比亚迪已成为全球领先的电子产品设计制造服务商， 可为客户提供包括设计、 研发、 制造、 物流及售后等“一站式” 服务， 并在移动终端结构件、 金属及塑胶结构件、 3D 玻璃及陶瓷结构件等领域获得行业领先。
在汽车领域， 凭借技术研发和创新实力， 比亚迪已经掌握电池、 电机、 电控等新能源车核心技术。 目前， 比亚迪新能源车已经形成乘用车和商用车两大产品系列， 涵盖七大常规领域和四大特殊领域(即“7 +4” 战略， 其中“7” 为私家车、 出租车、城市公交、 道路客运、 城市商品物流、 城市建筑物流、 环卫车； “4” 为仓储、 港口、机场、 矿山专用车辆)， 实现全领域覆盖。
比亚迪成功的关键： 一是建立了电池领域绝对的竞争优势， 使竞争者难以短期突破； 避免了两线作战的后顾之忧， 为新产业的成熟赢得了时间。 二是选择了处于发展初期的、 未来潜力巨大的汽车行业， 可以迅速完成原始积累， 整合汽车产业的上下游，形成集成优势。 三是借鉴了电池和IT 业务的优势， 整合各业务群中的优势元素， 通过技术研发， 使其在新产业领域具备强大的技术储备。
（资料来源：https： / /baike.baidu.com/item/比亚迪）
⑥打造服务平台。 无论是企业的价值主张， 还是关键资源， 都需要通过特定的运营流程和体系进行高效率配置和最大化呈现， 这就需要企业通过业务协同和战略合作的方式打造业务平台。
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喜临门是国内床垫龙头企业， 公司成立于1993 年， 自创立以来专注于床垫的研发、 生产及销售。
多品类+品牌力多重因素， 量价提升抬高客单价
近年受大家居潮流影响， 消费者更偏好一站式的家具购物体验。 公司也顺应潮流，运用金字塔式品牌阵营， 高、 中、 低端产品兼具， 满足差异化需求， 推出软床、 床头柜、 储物柜、 沙发等配套产品， 旗下有多个床垫和沙发系列。 随着产品更新迭代、 喜临门品牌影响力提升， 平均单价呈上升趋势， 喜临门床垫终端零售均价已突破每张4 000元。 床垫销量从每年184 万张快速提升至每年275 万张。 量价双重叠加使得客单价从6 357 元提升至8 756 元， 增长37.7%。 随着消费者需求升级、 公司品牌影响力提升， 以及产品品类和产品线的逐步拓宽， 未来客单价有望持续增长。
线上线下渠道持续推进， 快速外延扩张释放业绩弹性
1.线下渠道： 增量扩张+存量改善， 业绩进入快速释放期。 截至2017 年年底， 公司拥有门店1 450 家， 净增加420 家， 预计2018 年将开设约800 家店， 开店明显提速。 其中沙发现有门店50 余家， 其余均为床垫门店。 公司目前在一、 二线城市已拥有超过400 家门店， 城市覆盖率达到30%左右(2015 年约18%)， 未来将主要加快空白市场的覆盖， 推进三、 四、 五线渠道下沉。 除数量外， 质量要求也相应提升： 新开店位置至少为A 类位置，并且鼓励经销商开设一场多店和独立大店(大于>1 000 平方米)， 新店最低要求不小于200 平方米， 这为未来公司以床垫单品进入软体大家居销售模式做铺垫， 提供卧室乃至客厅的软体家居解决方案。
2.线上渠道： 2017 年线上实现收入3.4 亿元， 同比增长约60%； 2017 年“双11”期间喜临门创业绩新高， 成交2.1 亿元， 位列床垫类第一名。 喜临门线上渠道主要通过自主运营天猫旗舰店和京东渠道销售爱倍品牌产品， 过去公司线上产品均价较低，主要面向追求便利、 快捷、 简约的客户群体。 2017 年通过促销活动等方式， 增加了2 500元以上产品的销售量， 使产品均价不断提升。
入选国家品牌计划， 营销推广持续提升品牌力
公司签署合同， 参与2018 年中央电视台国家品牌计划行业领跑者专项广告。 入选2018 国家品牌计划的企业包括伊利、 方太、 比亚迪、 东阿阿胶等行业品牌龙头， 公司为全国家居用品行业唯一入选者， 标志着公司具备强大的产品实力和品牌影响力。 依托国家级电视媒体+明星落地， 大力推进自主品牌建设、 营销推广和渠道拓展， 有效提升品牌知名度和市场影响力。 CRM 客户管理系统于2018 年上线， 未来将进一步提高消费者黏性和转介绍率， 还能实行精准营销， 保证公司更长远的业绩成长性。
（资料来源：http： / /www.jiajumi.com/news/chn/25855.html）
⑦构建战略联盟。 战略联盟是两个或两个以上的经济实体， 为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、 共享利益的长期联合与合作协议。通过战略合作实现优势资源互补是快速获取综合竞争力的不二法门。
⑧设计盈利模式。 盈利模式是界定企业以利润形式为自身和股东获取价值的方式。它将复杂财务公式提炼为盈利生成过程中最关键的四大变量： 收益模式、 成本结构、目标单元盈余和资源周转率。
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长租公寓盈利模式(www.xing528.com)
1.租金差+装修投资溢价。 从业主端租入的批发价与单间“零售价” 合计之间的差价， 是目前绝大多数中低端长租公寓主要的利润来源。 差价主要包括两部分： 一是整套租入， 按间租出， 实现溢价； 二是通过分拆隔间， 增加房间数来实现额外收益。
2.生态社区+增值服务。 长租公寓运营商通过打造“公寓+服务” 的生态圈， 如“公寓+旅游” “公寓+健康” “公寓+培训” 等形式扩大服务半径， 整合第三方优质资源或自己开展经营， 提升用户体验度， 进而从衍生产品上实现盈利。
3.先租后售， 旨在客户获取， 实现业务协同。 这类盈利模式的代表是万科， 万科曾在重庆“西九·万科驿” 推出“租金抵房款， 房款抵租金” 的活动， 从活动口号可以清晰地发现该类模式的核心是先租后售， 公司的本质并不是指望依靠公寓租金实现盈利。
4.资产收购+持有经营。 这种盈利模式的代表是赛富不动产基金和新派公寓的深度合作， 赛富以不动产基金购买房屋的租赁权， 委托新派公寓开展房屋租赁、 管理等业务， 实现二者的资源互补。
（资料来源：http： / /zhishi.fang.com/zf/qg_ 440802.html）
⑨规避商业风险。 任何项目都隐藏着相互影响的风险， 有来自政策、 金融、 市场和传统文化方面的客观风险， 也有来自价值观和思维方式等方面的主观风险， 仅仅依靠商业模式设计是无法规避这些风险的， 因此， 评估与设计风险控制系统非常重要。
在上述9 大要素中， 商业模式设计应重点聚焦于价值主张、 关键资源、 业务平台和盈利模式4 大关键要素。
4.商业模式设计的核心原则
商业模式设计的核心原则是商业模式的内涵、 特性， 是对商业模式定义的延伸和丰富， 是成功商业模式必须具备的属性。 它包括客户价值最大化原则、 持续盈利原则、资源整合原则、 创新原则、 融资有效性原则、 组织管理高效率原则、 风险控制原则和合理避税原则八大原则。
(1) 客户价值最大化原则
一个商业模式能否持续盈利， 是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式， 即使盈利也一定是暂时的、 偶然的， 是不具有持续性的。 反之， 一个能使客户价值最大化的商业模式， 即使暂时不盈利， 终究也会走向盈利。 所以我们把对客户价值的实现再实现、 满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
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美国西南航空公司在充分识别客户需求的基础上， 结合自身实力， 找到一种独特的低成本服务营销策略， 通过省去不必要的服务环节， 开发个性化的娱乐服务， 既降低了成本， 又保证了服务的质量。
1.定位低票价， 下大力气争取商务旅行者。
2.飞行安全、 航班准时、 不分舱位、 不预订座位、 使用二线机场、 不提供行李中转服务、 不提供用餐服务等。 在这种模式下， 飞机等候时间更短， 利用率更高， 客舱及地面服务人员较之传统航空公司数量更少， 服务效率也更高。
3.推出了许多妙趣横生、 体贴入微的个性化服务。 如公司乘务员在飞行途中表演滑稽节目等， 这些服务显然受到了广大乘客的普遍欢迎。
如今， 西南航空公司充满乐趣的航空服务已经被铸造成令竞争对手羡慕不已的成功品牌。
(2) 持续盈利原则
持续盈利原则即确定盈利模式， 是企业为客户实现价值最大化的客观结果， 也是企业的主观追求。 盈利模式是对公司如何既为客户提供价值又为自己创造价值的详细计划， 包括以下构成要素：
①收入模式： 产品单价×销售数量。
②成本结构： 直接成本、 间接成本和经济规模。 成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。
③利润模式： 在已知预期数量和成本结构的情况下， 为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。
④利用资源的速度： 为了实现预期营业收入和利润， 需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率。 并且， 还要考虑从总体上该如何利用好资源。
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。 因此， 在设计商业模式时， 盈利和如何盈利也就自然成为重要的原则。 当然， 这里指的是在阳光下的持续盈利。 持续盈利指既要盈利， 又要能有发展后劲， 具有可持续性， 而不是一时的偶然盈利。
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Google 的盈利模式
跟所有搜索引擎网站一样， Google 不是向直接的消费者收费， 而是提供免费搜索服务， 第三方买单， 向需要吸引这些消费者眼球的第三方收费。 主要通过AdWords(关键字广告) 和AdSense (文字广告的延伸产品) 获取利润， 而放弃国内几乎所有搜索引擎网站都会采取的竞价排名方式。 与其他网站合作建立互联网广告联盟， AdSense实际上就相当于一个互联网广告联盟， 可以在加盟者网站的网页展示相关性较高的Google 广告， 只要链接的广告被有效点击， 加盟者就可借此从Google 处分得部分广告收入。
(3) 资源整合原则
资源整合就是要优化资源配置， 就是要有进有退、 有取有舍， 就是要获得整体的最优。 在战略思维的层面上， 资源整合是系统论的思维方式， 是通过组织协调， 把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能， 把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统一体， 取得“1 +1 大于2” 的效果。
在战术选择的层面上， 资源整合是优化配置的决策， 是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置， 以凸显企业的核心竞争力， 并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。 其目的是通过制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 对于资源整合方案的提供者来说， 整合了资源， 简化了客户流程，提高了效率， 带来了更好的客户满意度与忠诚度， 更重要的是建立了一种区隔性的竞争优势； 而对于资源整合方案的接受者来说， 一站式的解决方案节约了自己的时间，把所有的问题一次性解决， 更便捷、 更高效， 也更省钱。
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王明是一所重点大学的大三学生。 一个偶然的机会， 青山老师与王明认识了。 王明很渴望赚钱， 但受能力、 年纪、 经验所限， 尝试过很多次后都失败了。 这一次， 王明看上了学校里新建的食堂四楼的一块空旷的大厅。 这个大厅旁边是一个隶属于学校的高档餐厅， 高档餐厅的生意一直很一般。 目前， 这个大厅闲置着， 王明想低价把这块场地租下来。 因为学校有几万的学生， 虽说在食堂四楼， 但如果宣传得当， 还是有学生愿意来的。 下面是青山老师(Q) 和王明(W) 的对话：
Q： 你最擅长什么?
W： 英语， 我还是学校英语俱乐部的部长。
Q： 那就从事你最擅长的英语。
W： 青山老师， 我该怎么做? 难道搞英语培训? 凭我的能力与力量， 搞英语培训有很大难度。
Q： 你要资源整合地去把这个困难克服了。
W： 您的意思是， 我去把场地先谈下来， 再去找人投资? 借别人的钱， 找老师，再招生培训?
Q： 不， 不是， 借钱或找人投资是一个很低级的借力方式。
W： 那我该怎么做?
Q： 你按着我告诉你的方法做：
(1) 你去跟后勤主任说， 我有办法帮你把学生吸引到四楼来吃饭， 同时我还要给你带来生意， 我保证每个月给你带来2 万元的营业额， 我的条件是免费使用你那闲置的场地。
(2) 这个场地用来干什么呢? 我不用来做任何商业行为， 只用来带领学校里的学生晨读英语。 (一种百人晨读英语的培训项目诞生了， 把自己跟外面的外语培训机构区别开来)
(3) 你去找一个著名的培训机构合作， 比如新东方。 你跟他们说， 我想帮你们招生， 至少一个学校帮你们招100 个学生， 我的条件是由你们提供培训资料的视频与老师。 比如新东方提供一个老师， 每周过来一次或两次带领同学们晨读英语。 同时晚上在这个教室里播放培训相关视频， 为新东方招生做宣传。
(4) 你再去找你们英语俱乐部的会长， 告诉会长说， 我给咱们协会找了一个定点读英语及开会、 搞活动的地方， 同时给会长您提供一个单独办公室。 我的希望是， 能够动用协会的力量帮我招晨读学生。 协会里的人可以免费参加， 只需交纳3 元的早餐费。
(5) 准备工作做得差不多了， 开始向学生宣传： “新东方老师带领你晨读! 带领你走出哑巴英语。”
通过努力， 一个多方借力、 多方获利的项目取得了成功。
(1) 王明通过英语俱乐部招到学生400 人左右。 定价为每个学生每天早晨6 元(含3 元营养早餐)， 按月收取费用。 每个学生的毛利为3.5 元(王明与食堂约定的早餐价格为每人2.5 元)， 一个月毛收入为42 000 元(400 ×3.5 ×30)。
(2) 英语俱乐部免费获得了办公室与活动场所， 提高了协会的形象。
(3) 后勤集团每个月多收入了30 000 元(2.5 ×400 ×30)。 同时还带动了四楼的餐厅生意。
(4) 新东方通过这次晨读与晚上的视频学习， 在一个月内招到46 名学生， 一个学期招了近200 名。 等于新东方免费拥有了一个学生试听试读的场所， 不需要花力气宣传组织学生来听。
通过一年时间的运营， 王明真正运用自己的力量， 通过资源整合， 利用简单的资源， 赚取了人生的第一桶金——697 800 元之多。
（资料来源：http： / /www.admway.com/index.php？sp=course&course_ id=113）
(4) 创新原则
时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说： “在经营企业的过程中， 商业模式比高技术更重要， 因为前者是企业能够立足的先决条件。” 成功的商业模式不一定是在技术上的突破， 而是对某一个环节的改造， 或是对原有模式的重组、 创新， 甚至是对整个游戏规则的颠覆。 商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程中， 贯穿于企业资源开发、 研发模式、 制造方式、 营销体系、 市场流通等各个环节， 也就是说， 在企业经营的每一个环节上的创新都有可能变成一种成功的商业模式。
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拼多多的商业模式创新
拼多多成立于2015 年， 通过不到3 年的时间， 做到了月流水400 亿元的恐怖规模。拼多多的商业模式说简单也简单， 就是一种网上团购的模式， 以团购价来购买某件商品。 用户可以将拼团的商品链接发给好友， 如果拼团不成功， 那么就会退货。 我们看到许多人会在朋友圈、 微信群发带有拼多多团购的链接， 通过社交网络实现了一次裂变。
目标用户精准
短短两年时间， 拼多多瞄准了三、 四、 五线城市人群， 以低价大量拉取用户。 投资调研发现， 拼多多上有三类典型人群： 从没有过网购经验的人群； 知道淘宝也在淘宝消费过， 但未形成购买习惯的人群； 淘宝满足不了的人群。 其实， 现在市场上无论是天猫还是京东， 满足的都是还算追求品质的那批人， 但从没有人关注“能用就行”的这批用户， 拼多多做到了， 将众多小市场汇聚成可产生与主流相匹敌的市场能量。
简单直接、 病毒式的营销模式
拼多多的商业模式很简单： 电商拼团、 砍价(早期还有1 元购等模式)。 在拼多多上拼团能够获得更优惠的价格， 所以几乎没人会选择单独购买……本来就已经比市面普通价格便宜的大蒜， 在拼团后居然又便宜了。 付款后可以一键分享到微信等社交平台上，从下单到支付， 再到最后离开拼单页面， 每一个关卡都在暗示、 引导买家“分享”。 在完成拼团之后， 拼主还有机会获得拼主免单券， 也算是另一个变相的鼓励分享。
发起拼单的用户会成为拼主
而这个看似简单的分享、 拼团砍价模式， 恰恰就是拼多多崛起的关键! 通过降价这种最直接的方式， 鼓励买家将App 推广给更多人， 买家省下来的钱也是实实在在的， 拼多多获得的新用户也是实实在在的。 这种拼团砍价其实就是批发和微分销的概念。 借助QQ、 微信流量的助攻， 分享的平台有了 (社交圈传播)； 还都是朋友、 亲戚之间的分享， 信用背书也有了(诱导用户产生裂变效应消费)； 生活状态差不多， 你要用， 我也要用， 还这么便宜， 拼团的需求也是一样的， 拼团的成功率也大大提高(进一步扩大影响)。
为了吸引商家入驻， 拼多多同样用了很多办法。 免佣金、 免费上首页， 这些都是现阶段淘宝、 京东所给不到的优惠， 大量的商家开始涌入拼多多平台。
抛开商品、 监管， 单从运营的角度评价， 拼多多是成功的， 它也很明显是走“先发展， 再整治” 的套路。 但关于拼多多的各种投诉问题依然存在， 要想长远地发展、壮大， 光靠卖山寨、 假货肯定是不行的……
（资料来源：http： / /wemedia.ifeng.com/56189043/wemedia.shtml？_ cpb_ xinxiliu_ xgtj）
(5) 融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义， 尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。 我们知道， 企业生存需要资金， 企业发展需要资金， 企业快速成长更需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不开的障碍和很难突破的瓶颈。 谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机， 也就掌握了市场的主动权。
从一些成功企业的发展过程来看， 无论其表面上对外阐述的成功理由是什么， 都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用。 许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。 如巨人集团， 仅仅因为近千万元的资金缺口而轰然倒下； 曾经与国美不相上下的国通电器， 拥有过30 多亿元的销售额， 也仅仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。 所以说， 商业模式设计很重要的一环就是要考虑融资模式。 甚至可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
(6) 组织管理高效率原则
高效率是每个企业管理者都梦寐以求的境界， 也是企业管理模式追求的最高目标。将系统内外的各要素， 通过整合方式， 使之高效率地运行、 运作， 其目的就是使系统形成核心竞争力。 用经济学的眼光衡量， 决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率， 决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看， 一个企业要想高效率地运行， 首先要解决的是企业的愿景、 使命和核心价值观， 这是企业生存、 成长的动力， 也是员工干好工作的理由。 其次是要有一套科学、 实用的运营和管理系统， 解决系统协同、 计划、 组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案， 解决如何让员工分享企业的成长果实的问题， 也就是向心力的问题。
案例学习
如家快捷酒店借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式， 为商务和休闲旅行等客人提供“干净、 温馨” 的酒店产品， 通过客房收入、 餐饮收入、 加盟费等获得利润。 如家商业模式的核心在于：
1.经济+服务： 如家在高标准的星级酒店和低服务质量的低星级酒店之间找到了一种平衡， 并且将其服务的重心放在了住宿和早餐两个优先的酒店功能上来， 最终实现“价廉物美” 的价值诉求。
2.连锁模式： 如家除自建直营酒店之外， 还通过特许经营的方式来扩充如家经济型酒店的规模和数量。 在连锁系统管理上， 如家开发了中央管理系统， 使得公司总部能够在第一时间了解全国分店的运营情况。
3.人力资源开发： 如家更加注重吸引和开发符合企业自身要求的人才系统。 这一人才系统将总部、 分店店长、 资深店长、 店助、 城市/区域总经理等各个层面的员工纳入了公司的培训、 开发和考核机制。
(资料来源： 《商业模式百佳案例》)
(7) 风险控制原则
设计再好的商业模式， 如果抵御风险的能力很差， 就会像在沙丘上建立的大厦一样， 经不起任何风浪。 这个风险既包括系统外的风险， 如政策、 法律和行业风险， 又包括系统内的风险， 如产品的变化、 人员的变更、 资金的不继等。
(8) 合理避税原则
合理避税不是逃税。 合理避税是在现行的制度、 法律框架内， 合理地利用有关政策， 设计一套有利于利用政策的体系。 合理避税做得好也能大大增加企业的盈利能力。避税是企业基于逐利性的固有本质， 为节省税收负担， 降低生产成本， 在法律不禁止的范围内， 通过改变经营形式或组织架构的方式， 降低税负的一种行为。 但企业若想达到既节省税负又避免潜在的法律风险， 在现阶段全球反避税的大背景下还是需要审慎的。
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