商业模式概述：大学生创新创业

1.商业模式的定义

“商业模式” 这一概念第一次出现在20 世纪50 年代， 但直到20 世纪90 年代才开始被广泛使用和传播。 哈佛大学商学院将商业模式定义为“企业赢利所需采用的核心业务决策与平衡”。 目前相对比较贴切的说法是： 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具， 用以阐明某个特定实体的商业逻辑。 它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、 合作伙伴网络和关系资本等借以实现(创造、 推销和交付) 这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式可以理解为： 一个组织在何时(when)、 何地(where)、 为何(why)、 如何(how) 和多大程度(how much)地为谁(who) 提供什么样(what) 的产品和服务(即7 “w”)， 并开发资源以持续这种努力的组合。

较为通俗的定义是： 商业模式就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。 较为直白的说法是： 商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱的。 例如，Google 让普通用户免费使用其搜索引擎， 而通过定向广告从企业客户那里获得收益。

每个企业都有每个企业的特点， 其商业模式也不尽相同。 商业模式的设计是创业机会开发环节的一个不断试错、 修正和反复的过程， 因为企业生存的外在环境时刻都在发生着变化。 因此， 要维持较为持久的盈利优势， 就要在实践中不断修正和完善商业模式。

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顺丰速运创立于1993 年， 是一家以国内外速运、 冷运服务为主的民营企业。 顺丰速运在顺德成立后， 积极向外地扩展， 现在已经大范围地普及收货和取货营业点。2007 年开始， 顺丰速运一直处于竞争领先地位， 建立了良好的品牌形象， 用户满意度高， 消费者的信任感强。 目前， 顺丰速运在我国大陆地区已建营业点12 000 多个， 运营车辆达8 000 台以上。 顺丰速运已经建立了自己的航空公司， 并且开始进军国际市场， 快递的服务优势已明显增强。 目前， 顺丰速运已经明显形成自己的核心竞争力。

顺丰速运成功的关键因素可以归纳为四个方面：

第一， 高效的配送速度。 顺丰速运的配送速度在国内的快递市场中一直是领先的，不仅高于同行业的民营企业， 也高于邮政和联邦。 这种质量高、 速度快的配送服务，为时间要求严格的客户减少了大量珍贵的时间， 不仅能够减少时间成本， 还可以为这些客户带来更多的利益。

第二， 良好的企业经营模式。 顺丰速运的直营模式对企业的物流服务更加有利，这种由总公司制定的统一的管理和经营模式， 统一化的制度， 能够有效避免时间的浪费， 对客户资料的保存、 货物的追踪管理都能有效维护。

第三， 提供个性化的服务。 由于不同客户的选择不同， 所以顺丰速运提供了多种人性化的服务。 例如顺丰特惠、 顺丰即日、 顺丰标快等， 以及各种增值服务， 如上门取件、虚拟地址、 委托收件、 保价服务等， 多种多样的服务能更大程度地满足客户需求。

第四， 先进的信息化技术支持。 顺丰速运采用先进的信息化技术， 既能提高作业水平， 又能实现对货物的追踪、 检测、 查询等， 不仅有利于企业内部管理， 还方便客户自主查询， 这种可视化操作， 保证了货物的安全抵达。

（资料来源：http： / /www.fx361.com/page/2017/0824/2184888.shtml）

2.商业模式的类型

(1) 运营性商业模式

运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系， 包括与产业价值链环节的互动关系。 运营性商业模式创造企业的核心优势、 能力、 关系和知识， 主要包含以下几个方面的主要内容：

①产业价值链定位。 企业处于什么样的产业链条中， 在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

②盈利模式设计(收入来源、 收入分配)。 企业从哪里获得收入， 获得收入的形式有哪几种， 这些收入以何种形式和比例在产业链中分配， 企业是否对这种分配有话语权。

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红星美凯龙的商业模式

红星美凯龙的卖场分为自营和委管。 自营的好处是管控力度强， 不受租金和场地的影响， 容易塑造自家品牌。 但自营需要占用资金、 培养人力， 扩张慢， 容易错失良机。

委管与通常人们理解的加盟模式有所不同， 红星美凯龙并没有自己的家居品牌，只是给家居品牌提供销售渠道。 委管商城主要分布在三线城市， 红星美凯龙将建设商场等需要投入大量资金的地方委托给合作方， 自己只负责招商、 委托经营管理等事情，然后与合作方共享权益。 委管模式的优点显而易见， 让红星美凯龙在开支较低的情况下， 提升营业收入和投资回报率。 委管模式给红星美凯龙带来的收入来源于四个方面：一是冠名费， 金额固定， 取决于城市级别、 商场规模及商场位置等因素， 费用通常在1 800万～3 000 万元。 二是向总承包人收取的商业管理咨询费， 这部分费用通常在1 200万～3 000 万元。 三是招商服务费， 200 万～300 万元。 四是管理费， 每年收取150 万～600 万元， 其中包括日常经营及管理、 销售、 推广， 提供广告和客户服务， 统一招募及管理商场的所有员工的费用。

截至2016 年年末， 红星美凯龙共经营200 家商场， 覆盖全国28 个省、 直辖市、 自治区的142 个城市， 商场总经营面积12 692 393 平方米。 公司经营着66 家自营商场(2016年新开设了8 家自营商场， 另有3 家商场由委管转为自营)， 总经营面积5 083 326 平方米， 平均出租率96.7%。 大多数自营商场在一线城市及二线城市， 尤其是直辖市的核心区域。 其中， 有18 家分布在北京、 上海、 天津、 重庆四个直辖市， 比例达到27.3%， 上述自营商场的经营面积1 511 480平方米， 比例达到29.7%， 并有22 家筹备中的自营商场。 未来公司仍将继续侧重于在一线、 二线城市的核心区域对自营商场予以战略布局。

（资料来源：https： / /xueqiu.com/1460115127/88660703）

(2) 策略性商业模式

策略性商业模式是对运营性商业模式加以扩展和利用， 主要包括以下几种模式：(www.xing528.com)

①业务模式。 企业向客户提供什么样的价值和利益， 包括品牌、 产品等。

②渠道模式。 企业如何向客户传递业务和价值， 包括渠道倍增、 渠道集中或压缩等。

③组织模式。 企业如何建立先进的管理控制模型， 比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

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苹果iPod/iTunes 商业模式

2001 年， 苹果公司发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。 这款播放器需要与iTunes 软件结合， 这样用户可以将音乐和其他内容从iPod 同步到电脑中。 同时， iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝链接， 用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。

这种设备、 软件和在线商店的完美有效结合很快颠覆了音乐产业， 并给苹果公司带来了市场的主导地位。 然而苹果公司不是第一家推出便携式媒体播放器的公司， 竞争对手如帝盟多媒体公司的Rio 品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功， 直到它们被苹果公司超越。

苹果公司是如何实现这种优势的呢? 因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面， 苹果公司通过其特殊设计的iPod 设备、 iTunes 软件和在线商店的结合， 为用户提供了无缝的音乐体验。 苹果公司的价值主张就是让用户轻松地搜索、 购买和享受数字音乐。 另一方面， 为了使这种价值主张成为可能， 苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判， 来建立世界上最大的在线音乐库。

关键点在哪里? 苹果公司通过销售iPod 赚取了大量与其音乐相关的收入， 同时利用iPod 设备与在线商店的整合， 有效地把竞争对手挡在了门外。

（资料来源：http： / /book.51cto.com/art/201112/308238.htm）

3.成功的商业模式具备的特征

①成功的商业模式是一个整体的、 系统的概念， 而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、 会员费、 服务费)、 向客户提供的价值(在价格上竞争、 在质量上竞争)、 组织架构(自成体系的业务单元、 整合的网络能力) 等， 这些都是商业模式的重要组成部分， 但并非全部。

②成功的商业模式的组成部分之间， 必须有内在联系， 这个内在联系把各组成部分有机地关联起来， 使它们互相支持， 共同作用， 形成一个良性的循环。

③成功的商业模式要能提供独特价值。 有时候这个独特的价值可能是新的思想，而更多的时候， 它往往是产品和服务独特性的组合。 这种组合要么可以向客户提供额外的价值， 要么使客户能用更低的价格获得同样的利益， 或者用同样的价格获得更多的利益。

④商业模式是难以模仿的。 企业通过确立自己的与众不同， 如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等来提高行业的进入门槛， 从而保证利润来源不受侵犯。 比如，直销模式(仅凭“直销” 一点， 还不能称其为一个商业模式)， 人人都知道其如何运作， 也都知道戴尔公司是直销的标杆， 但很难复制戴尔的模式， 原因就在于“直销”的背后， 是一整套完整的、 极难复制的资源和生产流程。

⑤成功的商业模式是脚踏实地的。 企业要做到量入为出、 收支平衡。 这个看似不言而喻的道理， 要想年复一年、 日复一日地做到， 却并不容易。 现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业， 对于自己的钱从何处赚来， 为什么客户看中自己企业的产品或服务， 乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、 反而在侵蚀企业的收入等关键问题， 都不甚了解。

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福临门食用油斩获“21 世纪中国企业最佳商业模式创新奖”

21 世纪中国最佳商业模式评选颁奖典礼是目前国内年度最具规模、 最具专业性的商业评选盛会。 2016 年， 中粮福临门数字营销方案以其颠覆性的商业模式， 突破行业常规的创新方法、 数字化营销生态闭环赢得投资界、 媒体界、 业界的一致推崇和认可，最终斩获“21 世纪中国企业最佳商业模式创新奖”。

福临门食用油数字营销体系由“一瓶一码” 物联网技术、 “开箱有奖” 营销方式以及“透明物流” 运输管理三个核心单元组成。 三个单元相互支撑， 贯穿整个产业链条， 实现消费者互动、 精准营销、 过程化管理完美耦合， 形成福临门独具特色的良性营销生态闭环。 此举不仅是粮油行业营销方式的颠覆性创新， 更是快速消费品领域的扛鼎之作。

“一瓶一码” 技术通过扫码进行品牌与消费者一对一的个性化互动， 不仅实现消费者洞察产品， 更方便消费者快速、 直接获得品牌信息， 切实保障消费者权益； “开箱有奖” 给每一箱食用油产品赋上唯一的二维码， 销售门店开箱时领取红包， 在为客户提供更便捷、 更快速的返利方式的同时， 大大提升了渠道数据的真实性， 实现数字化管理； “透明物流” 系统通过实时追踪实现运输环节透明化， 货物的实时状态体现在客户面前， 实现全链条可追溯， 为提升客户满意度及内部整体供应链效率奠定了基础。

福临门食用油的数字化营销正是从产品、 价格、 渠道、 促销四个关键营销环节入手， 提升客户价值， 降低客户成本， 提供客户便利， 丰富客户沟通， 实现了由经典4P行销导向完美让渡为4C 消费者导向， 巧借互联网+大数据时代趋势， 创造消费者需求， 调整营销结构， 助力粮油行业的供给侧改革。 面对日益升级的消费市场， 福临门紧跟时代， 利用互联网技术架设与消费者沟通的桥梁， 为中国的消费者提供了解产业链条的窗口， 保障了食用油的品质与安全。 福临门持续引领行业发展， 不断为中国的消费者奉献出安全、 营养、 健康、 美味的食用油。

（资料来源：中国食品网，2016 -12 -15）