产品概念流程-大学生创新创业

构建产品概念有5 个基本环节， 即顾客需要识别， 建立产品规格， 概念生成与概念选择， 最后则是概念具体化。

1.顾客需要识别

识别顾客需要的目标是 “理解顾客的需求并有效地将它们传达给开发团队”(Urich 和Eppinger， 2000)， 其结果是一套仔细构建起来的顾客需求陈述。 开发团队将直接与潜在用户相互沟通， 并经历产品的使用环境， 从而增进开发团队对用户环境和用户观点的个人理解， 有助于找到解决顾客需要的创新方法， 做出正确的产品开发决策。

(1) 信息源的选择

顾客信息源的选择被认为是顾客需要识别的一个关键性步骤， 顾客访谈、 顾客调查和顾客投诉信息是企业常用的了解顾客需要的方式， 而有研究表明最重要的信息来自领先用户。

(2) 市场研究技术

使用市场研究技术也是一个重要方面。 集体讨论在企业中得到了广泛的应用， 并普遍反映效果不错。 而通过一系列的试验研究表明， 深度访谈通常比群体讨论的成本要低， 需要量与集体讨论相等， 并且深度访谈能使开发团队经历产品的使用环境， 因此， 建议把深度访谈作为数据收集方法的首选。

2.建立产品规格

产品规格是指产品功能的精确描述， 综合反映了企业和用户的设计要求， 规定了最终产品的技术特性。 建立产品规格是将设计要求转化为技术特性的一系列工作， 主要基于广泛使用的质量功能拓展(QFD) 方法(Burchill， 1993) 或采用类似的技术(Cooper 和Wootton， 1998； Mello， 2001)。 事实上， 正是QFD 提供了有效可行的“质量屋” (HOQ) 技术， 使得建立于顾客要求一致的产品规格成为可能。 最终的产品规格不仅要反映顾客的需要， 还必须反映企业自身的需要及资源约束， 因此， 产品规格往往需要在概念开发过程中反复修改， 在顾客需要和企业需要之间做出艰难的权衡。

(1) 从顾客需要到技术特性

传统的QFD 方法关注顾客的需要， 通过分析顾客要求的重要程度以及顾客要求与相应技术特性的关联程度， 来确定技术特性的具体数值和重要程度(Hauser 和Clausing， 1988)。 通常这种分析依靠开发团队的主观判断， 这常常会导致明显的分析误差，并忽视了顾客需要实际上的模糊性。 考虑到产品规格建立是一个多标准决策问题， 通常解决上述两个问题的方法是层次分析法(AHP) 和模糊集法(Fuzz Set)。 AHP 法通过成对比较的方法来确定相对重要性， 从而得到更精确的分析结果。 最初， AHP 法在HOQ 法中仅仅用于确定顾客需要的相对重要性， 通过两两比较技术特性与某一顾客需要的关联度， 来确定技术特性与相应顾客需要之间的相对关联度， 从而计算出每个技术特性的重要程度。 整合了AHP 法的QFD 方法能提供对顾客需要更简捷、 更精确的分析， 但也需要更多的时间和资金支持。 顾客需要通常是用户主观上的模糊表述， 因此，模糊集方法常用来对HOQ 进行分析。

(2) 公司需要的考虑

传统的QFD 仅仅关注最终用户的需要， 而没有考虑到另外一个客户——公司内部顾客的需要， 如生产、 财务、 供应等部门。 事实上， 公司需要， 如上市时间、 成本、技术开发难度、 可制造性等， 对新产品绩效来说， 和顾客满意度同等重要(Pugh，1990)。 在传统QFD 方法的基础上， Prasad (1998， 2000) 提出了同时实施6 种目标的并行展开过程的并行功能拓展(CFD) 方法， 其中， “质量(顾客需要)” 是最重要的6 种目标(其他如成本、 技术、 可制造性、 上市时间以及基础设施) 中的一种。 然而，Prasad 未能给出一个案例来说明其他5 种公司目标是如何像“质量” 一样进行并行功能拓展， 这才是公司需要未能在建立产品规格过程中得到充分重视的根本原因。 Gershenson 和Stauffer (1999) 采用目录法开发了包括9 类公司需要的详细列表， 每类公司需要从功能层、 任务层一直分解到特征层。 Gershenson 和Stauffer (1995， 1996) 用一个实例详细说明了可制造性要求的目录列表， 遗憾的是， 迄今未能在公开刊物上见到其他类公司需要的详细目录， 如营销、 战略管理、 财务等。 一种可能的原因是公司需要通常是宏观的， 相对于顾客需要更为模糊， 难以层层分解到产品的每个技术指标上。尽管缺少将公司需要转化为产品规格的有效方法， 研究者仍然在对新产品成功最重要的两类公司需要——产品成本和技术开发难度上做出了努力。 产品成本通常被视为简单线性约束， 从而可以利用整数规划模型来决定技术特性的最优选择(Bode 和Fung，1998)。

3.概念生成

概念生成， 又称创意， 是指在概念开发过程中产生新想法或新解决方案的活动。在概念生成活动中， 人们最为关心的是这些新想法的创新性， 因而发明或提炼了众多的提高创新性的技术， 并在实践中广泛应用， 以帮助产生更多的创新产品概念。 在产品开发和管理文献(Pahl 和Beitz， 1996； Crawford 和Benedetto， 2000； Ulrich 和Eppinger， 2000) 中经常提及的技术有形态分析法、 头脑风暴法、 检核表法等。

许多概念生成方法都是在这些基本的创意方法基础上， 添加、 调整或组合对创新性起着关键作用的所谓“关键要素” 而来。 创意的关键要素是指那些“被认为能内在地推动创新性创意过程或帮助开发团队克服创意过程中的思维障碍” 的基本元素(Shah 等， 2000)。 研究者从企业实际经验中总结出这些关键要素， 通过案例研究、 过程研究以及试验研究来识别它们， 进而了解它们在创意过程中的具体作用。 这些关键要素可以分为3 类： 创造性机制、 创造性使用工具和思维技巧。

4.概念选择

概念选择， 又称概念评价， 是指根据顾客、 企业或价值链上其他相关方的标准来评价和比较产品概念， 然后选择一个或几个产品概念进一步开发的活动。 概念选择通常被认为是一个模糊、 耦合、 不确定的多目标决策问题。

概念选择过程是基于团队的决策过程。 一般来说， 概念选择是产品开发过程中一个非常重要的阶段。 不能提出没有明确方案的概念， 团队的不同成员就可能对不同的方案有不同的见解， 因不正确的决定将会浪费大量的时间和财力。(www.xing528.com)

这里所讲述的概念选择过程是应对不确定性的一种办法。 这个选择过程设计为在室外的全天活动， 设计组对各种可选的概念进行评估， 并对采用哪个最有效的概念达成一致意见。 此活动明确聚焦于对团队成员之间不同见解的综合、 通用定义的形成，以及对由不同见解产生的考虑选项的扩展。 如同前边所述， 进行该活动之后， 设计组会达成关于要采用哪个概念的一致意见， 团队内的每位工程师都会明白为什么要转换思想认同集体决定的一致意见， 并最终支持各自角色的转换。 如果不能达成一致意见，团队将会深入理解在见解上还存在的分歧， 并通过决议， 确定该做何种进一步的分析以解决这个问题。 这种情况下， 概念选择将在此次分析的结果中完全确定。

概念选择过程应该在一个房间中完成。 此房间至少应有3 面墙可供题写， 再加上必要的纸张等， 或者有投影仪可用。 其中一面墙上写定义标准并显示那些可供选用的概念； 另一面是工作墙， 用于组员之间的交流； 最后一面墙用来做笔记， 包括被否决的信息。

概念选择是一个迭代式的5 个步骤的过程：

①达成对所用标准的一致意见。

②达成对所用概念的一致意见。

③对可选概念进行排序。

④对可选概念进行评估。

⑤对否定意见进行讨论。

执行后面的步骤时， 根据需要可能要回头重新执行前面的步骤， 这样能做出更好的选择。 并且这些步骤本身就需要在若干个序列中不断重复。

5.概念具体化

如何把产品的概念和体系转换成现实的系统， 而这些系统必须能满足顾客的需求，能够适应各种环境的要求， 并把发生故障的可能性降到最低， 这个过程就是概念具体化。 概念具体化可能是产品开发过程中与工程人员关系最为密切的工作。 在这个过程中， 工程人员(产品功能团队) 要进行许多活动。 下面将介绍两种有关概念具体化的基本方法， 其目的是把粗略的设计概念转化成细化的几何图形及材料的选择。 这种方法着重于产品的功能特性， 包括所有相关的设计规范。

具体化设计实际上就是产品的参数及布局的设计。 在概念创建的最后阶段， 我们所获得的设计概念是以非常逻辑的方式， 从若干方案中挑选出来的。

在具体化的过程中， 首先要对产品设计规范进行确定。 利用顾客的需求及这些设计规范来对关键需求进行识别以促进具体化设计。 设计规范确定之后， 基于概念性的设计结果来绘制产品总的布局。 在该过程中， 布局的轮廓线不宜过于详细， 另外还必须注意， 不要为布局添加过多的约束。 通过对产品的大致布局， 可以对相关内容进行确定。

一旦给出产品的大致比例轮廓， 功能模型的主要功能载体及产品的概念就被确定下来。 基于以上结果， 其他主要功能载体的初步布局也可以被开发出来。 利用功能模型及产品的体系结构布局， 可以创建出其余功能载体的大致布局。

随着主要功能、 子功能的粗略布局的建立， 我们目前的任务是对这些布局进行细化， 以确保所有子装配界面的兼容性。 最后， 在完成合理的测验和加工设计之后， 具体化设计工程就结束了。

在为商业目的对客户需求进行收集时， 可以采用的方法， 包括直接使用产品、 问询、 中心小组讨论和会面交流， 可以使用不同的技术和方法创建客户需求列表。

其中最简单的方法是当客户使用产品时与客户进行交谈， 从而了解产品是否好用。在交谈过程中， 设计人员在现场询问是否喜欢产品的某些特性。 可以询问许多细节问题， 以揭示产品的不同侧面。 同时， 编写合理的客户需求列表。 重要的是交谈时要参与产品使用的全过程。

接下来是数据收集， 可以采用表格的形式。 基础的首要信息同项目和访谈的主题有关。 最后则是对其进行整理， 从而形成商业计划书的一部分， 以供借鉴。