双创时代大学生领导力开发：基于开放式创新的理论与实践

1.开放式创新的定义

2003年，Chesbrough教授提出了开放式创新（Open Innovation），为企业有效利用和整合内外部创新资源，整合各方面科技力量，形成合力，提高创新效率提供了一种全新的创新管理模式（陈钰芬，2007），这是继20世纪初Schumpeter提出创新这一概念以来一个最具有实践生命力的主题，在此之前，人们更多地认为技术创新是企业发展的灵魂，但是只能由企业独立开展，是企业内部的事，人们对这种创新模式的威力深信不疑，内部研发和技术创新常常被画上等号。Chesbrough把Schumpeter在1912年提出的传统创新范式称为封闭式创新（Closed Innovation），其特点是对创新进行严格控制并进行纵向整合。Chesbrough主要是针对美国具有很强内部研发能力的大公司中普遍存在的NIH的传统观念而提出开放式创新这一概念的。后来许多学者（Chesbrough，2007；陈劲，陈钰芬，2006；陈钰芬，2007）都对开放式创新进行了新的界定。

陈钰芬（2007）根据Chesbrough对开放式创新的特点提出了开放式创新的定义：开放式创新模式是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，在创新链的各个阶段与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式。朱朝晖（2009）对开放式创新下的定义是：企业在技术创新过程中，综合利用企业内部和外部互补的创新资源实现技术创新的范式。开放式创新模式意味着有价值的创意可以从公司的外部和内部同时获得，其商业交换途径可以从公司内部进行，也可以从公司外部进行，把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位。（Chesbrough，2003）

在开放式创新的模式下，组织边界是可以渗透的，创新思想主要来源于组织内部，也可能来源于组织外部。Chesbrough开放式创新模式的主要特征表现为以下几点：（1）强调内外部间的创新合作。企业内部的创新思想可能在研究或发展的任何阶段通过知识的流动、人员的流动或专利权转让扩散到企业外部。该模式要求组织通过广泛的内外合作，搜集和利用组织内部和外部的所有创意，使内外部的创新人才都为组织“服务”。（2）强调对外部创新成果的搜索和利用。Chesbrough（2003）认为，企业并非仅仅靠自己的研究才能获利，外部研发也可以创造巨大的价值，企业应当充分分享这一价值。（3）重视卓越商业模式的构建。Chesbrough（2003）认为，建立一个能利用一切研究成果的模式比仅仅把自己的产品推向市场更重要，许多企业仅仅在某些产品上具有竞争力但却错失了更大的价值空间。有些不适合于企业当前经营业务的研究项目可能会在新的市场发现其巨大价值，也可能通过外部途径使之商业化。（4）不再局限于传统的知识产权观念。如果企业能充分利用内部和外部的所有好的创意，就一定会取得更大的成功，企业也可以从别人对其知识产权的使用中获利。公司不再锁住其知识财产，而是通过许可协议、短期合伙和其他安排，设法让其他公司利用这一技术，自己从中获利。（Chesbrough，2003）另外，只要对企业有利，企业也可以购买别人的知识产权。（Chesbrough，2003，2004）

2.开放式创新的机理

根据Chesbrough（2003）提出的开放式创新模式，组织同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，与多种合作伙伴多角度地进行动态合作，通过内部和外部两种途径实现组织内部技术的商业化路径。在此基础之上，许多研究者对开放式创新这个主题进行了广泛的研究。比如，Piller（2004）对领先用户在手机游戏开发中的重要性的研究，Laursen和Salter（2004）对英国制造业开放创新程度的研究，Kirschbaum（2005）对丹麦特殊材料公司（DSM）开放式创新的案例分析，赵晓庆（2004）对华为、海尔、长虹、东信等国内典型的高技术公司的案例分析，许庆瑞（2004）、陈劲和陈钰芬（2006）对宝钢集团开放式创新的案例研究，任寒青（2006）对UT斯达康和中兴通信开放式创新战略的案例研究，杨武（2006）对开放式创新战略与知识产权管理关系的研究，等等。

其中，陈钰芬（2007）认为，开放式创新强调企业在创新过程中外部创新资源的获取和利用，以及内部技术商业化的路径可以通过内部渠道和外部渠道实现，是一种与多种合作伙伴多角度的动态合作的创新模式。当然，尽管开放式创新环境下利用外部知识的能力是成功的关键，但开放式创新模式并不是一种简单的依靠外部技术资源进行创新的模式，内部研发仍然起着很重要的作用。陈钰芬（2007）提出了开放式创新机理的理论模式，并根据大规模的问卷调查进行了实证分析，提出了一个开放式创新的机理及作用路径模式图（图2-4）。

图2-4　开放式创新的机理与作用路径

资料来源：陈钰芬（2007）

3.开放式领导的概念

开放式创新所关注的是内部环境和外部环境两个方面，这是开放式创新的机理所在。开放式领导力首先强调的是开放性的本质，Charlene（2010）在Open Leadership一书中提出了开放性的十大要素，把这十大要素从广义的角度分成了两大类：开放式信息分享和开放式决策机制，前者包括解释、更新、对话、开放话筒、众包以及平台；后者包括集权、民主、自我管理以及分级。

“开放是一种哲学，通过分享财务和经营的信息，使得每位员工都可以参与到创造成功企业中来”，这是John Case（1996）在其畅销书Open Book Management中对开放的定义。对于开放式的信息分享，许多从事管理多年的成功管理者认为，放权越多，领导者最终拥有的权力越大，因为这样可以把大家的注意力集中到同一个组织目标上来，分享的信息越多，创建的信任也就越多。另一方面，内部信息的及时更新可以加速产品的研发。交流途径的开放性，管理者和自己的员工的对话和沟通，对顾客的了解和对其服务的跟进，可以让组织更好地改进企业的运作模式和运行效率。而交流和沟通也可以产生更多创新性的想法，用来改进企业和组织的产品和服务。

开放式决策制定在不同的组织甚至同一个组织内部中都不尽相同。一般来说，组织内部的决策主要分为集权式决策、民主式决策、共识决策以及分级式决策，这四种类型的决策由于控制程度的大小、信息分享的程度，以及人们在不同情况下做出的不同选择而不同。（Charlene，2010）开放式的决策制定让决策制定流程变得更公开，员工可以了解决策制定的参与者，提高效率及其有效性。(www.xing528.com)

开放式领导所具备的素质主要应该有以下几个方面：

首先，开放式领导一般有着较强的好奇心，这种好奇心是与生俱来的，对未知的事物会用开放和宽容的态度去面对，不断地学习。他们会勇于寻找机会改善这个世界，感兴趣的范围和领域非常广泛，并将社交能力看作一种能够拓展知识面的独特方式。

其次，除了必不可少的好奇心，作为一个开放式的领导者，还必须具备谦逊的精神。谦逊精神是一个卓越的领导者所应具备的关键品质。（Collins，2001）谦逊精神使开放式领导者愿意接受一个事实：他们关于某些事物的观点可能由于他们的新奇探索而带来转变，而当自己的观点有问题时，谦逊精神能够使他们具有自我意识以及勇于承认错误的信心。（Charlene，2010）前柯达公司CEO Jeff Hayzlett认为，开放式领导者必须能够乐于接受批评，并且清楚地知道这一态度何时重要，何时不重要。他同时还强调，具备谦逊精神首先需要具有较强的自我意识和信心，能够认识到何时需要获得帮助。

第三，开放式领导需要具备乐观的精神。相对于悲观的领导者而言，乐观的领导者一般会更倾向于认为人们的个人利益与组织的集体利益是统一的，是能够达到双赢的，而并非如悲观者预期的那样，认为放权是一种妥协，风险巨大。乐观的领导者相信员工一般都诚实可信，具有责任感，并且会尽力为实现组织目标而努力，如果获得适当的机会，大多数人能够在自信心、能力以及自我价值认知等方面获得提升。乐观的领导者不仅本身具有开放的心态，同时也能够启发和激励他人成为开放式领导者。

第四，善于合作的精神是开放式领导者的又一项核心要素。对于成功，开放式领导者会考虑个人和集体两方面的因素。而对于组织所面临的困难，开放式领导者会认识到自身的局限性，快速地作出反应，并积极地寻求与人合作的可能性。与个人主义倾向的领导不同，他们具有善于合作的心态，而不会首选通过自己的思考和个人能力试着去解决问题。对于开放式领导者而言，最关键的一点是具有足够的自信放弃部分控制权，但同时又要能够确保任务成功完成。但是，开放式领导者放弃的是决策制定过程中那些需要个人参与的部分，而不是全部控制权。一个正确的决策结构就是：正确的人们使用正确的途径制定正确的决策。开放式领导者可以制定一个清晰的战略和多个评价参数，但是必须确保每个人都团结合作，能够朝着同一个方向努力。

Charlene（2010）对领导者进行了划分，总结了四种具体的开放领导力原型：现实的乐观主义者、悲观的怀疑论者、谨慎的尝试者以及明确的传道士。如图2-5所示。

图2-5　四种开放领导力原型

资料来源：Charlene Li，2010

在这四类领导者当中，现实的乐观主义者是最具力量、最为高效的，他们既能够看到开放所能够带来的收益，又能够理解所存在的壁垒，善于处理各种复杂的情况，并且具有合作的心态和技能，知道如何向持怀疑态度的人们展示开放的优势，并赢得他们的信任。与现实的乐观主义者完全对立的是悲观的怀疑论者，他们情绪悲观且特立独行，天生对一切可能朝着坏方向发展的事物都感到忧虑。而谨慎的尝试者同样具有悲观情绪，但跟悲观的怀疑论者之间最大的差别在于，虽然他们认为更大的开放性会给他们带来重重危险，但是却理解合作的必要性，他们能够看到更多人的参与所带来的收益。而明确的传道士则同时具有乐观和个人主义精神，他们相信新技术在转变人员和组织时所具有的力量，并一直对其进行推动，但是倾向于独立使用技术工具，认为技术与组织以及个人观点是分离的，事实上并不真正了解如何通过在组织内部协调这些技术，以使其产生积极效果。（Charlene，2010）

4.评论

综观关于开放式创新模式的文献成果，不难发现，当前有关开放式创新的绝大部分研究都针对企业，但是，研究者普遍认为开放式创新是一种新的创新范式，认为组织或者个体的边界是可以渗透的，可以扩展到许多其他领域当中。这对许多其他领域的研究是一个非常值得扩展的理论基础。

搜索国内外关于领导力研究的文献，尚未找到本书的研究意义上关于开放式领导力的研究资料，但是，开放式领导力的概念在外文文献中已有提及。如Charlene Li（2010）在Open Leadership一书中对开放式领导力作了详尽的介绍，阐述了开放与命令之间的紧张关系，巧妙地描述了使领导者在这个全新的开放文化之中如鱼得水的战略与策略，介绍了开放性的十大元素，如何精心制定开放战略，开放领导力的思维模式和特征，如何培养开放领导力，如何使组织向开放转型。Charlene在书中提供了有助于组织确定开放策略的建议和指导原则，旨在揭示如何提高效率、增加交流，并且加快领导者和其组织的决策制定过程。Charlene所提出的开放式领导力主要是针对企业的领导者和领导行为，但是，在为社会和企业提供优秀领导者的过程中，作为人才培养的主体，高校可以对大学生进行开放式的培养，让学生变得更加高效、果断，在开放性的新时代中，发挥具有开放式领导力的领导人才的巨大作用。