IPD交易模式下的成本控制方法

IPD与传统交易模式相比，其改变的不仅仅是项目程序，最重要的是IPD改变了项目团队成员的行为。团队成员不是为了他们各自代表的公司工作，而是仅仅为了项目而努力，只有项目顺利完成，自己的利益才有保障，也只有不断降低项目成本，自己才能得到更多的额外收益。因此，从某些方面来看，IPD模式在成本控制上优于传统交易模式，如图6-7所示。

图6-7 IPD与传统交易模式下的成本控制对比

在不同的IPD合同中，成本控制是有差别的。AIAA195、A295、B195是建立在GMP（GuaranteedMaximum Price的简称，即最高保证价格）基础之上的，承包商有责任向工程师工程估价，并得到业主的认可。在标准设计文件完成后，承包商要更新工程估价和工程进度。业主接受详细设计方案后，承包商要向业主报批GMP。GMP修正案一旦被签署，意味着承包商向业主保证项目成本不会超过GMP。只有在业主变更命令或出现建设变更的时候才能修改GMP。如果实际成本超过GMP，承包商要承担全部损失（实际成本超出目标成本的部分），这类似于传统的建设合同中的总价合同。事实上，大部分IPD合同中是没有GMP的，因为GMP意味着在建设过程中由承包商单独承担成本的风险，即承包商在项目建设过程中没有长期利益，这不利于业主和承包商的合作。AIAC195和ConsensusDOCS 300中都提到了目标成本（Target Cost）这一概念。GMP和目标成本的根本区别在于成本控制失败后的结果不同：在基于GMP的合同下，全部损失都由承包商承担，然而目标成本强调的是业主、工程师、承包商等相关方共担风险，共享收益，也就是损失由IPD合同条件下所有利益方共同承担。IPD模式下工程项目成本控制的方式主要有以下四种：

1.通过激励机制进行成本控制

项目成功的一个很重要的因素就是要有一个能激励并保证团队正常运作的合同，IPD交易模式就具有这一特点。很多IPD合同中都有相关的激励条款，在保证工程进度和质量的基础上控制成本。在IPD交易模式下有一些有效的激励方法：

1）基于价值的红利。根据团队成员为项目创造（或节省）的价值分发红利。

2）激励池。从项目团队的费用中拨出一部分放入激励池中，激励池中的资金会根据团队成员提前商定的一些准则增加或减少，最后再将池中的剩余资金分给各团队成员。

3）创新和杰出表现奖励。可以激发团队成员努力工作并不断创新。

4）绩效红利。根据完工质量发放的红利。

IPD合同的一个共同点是将项目各主要相关方的利益捆绑到一起，一荣俱荣，一损俱损。例如，C195中就有相应的激励条款，当成本低于目标成本时，各方才能按照其花费的成本得到补偿，并且共享节约的成本，换句话说，就是如果成本超出目标成本，非业主方将提供一些无偿劳动。

另一种方法是建立不同等级的成本缓冲（Cost Buffers），即根据实际成本超过目标成本的多少来决定项目各主要相关方应承担损失的比例。需要注意的是，为了避免争端，应尽量防止让IPD团队成员将拿到手的报酬再拿出来这种情况的发生。

2.通过IPD程序进行成本控制

大部分IPD合同，尤其是建立在成本补偿基础之上的，都包括一些计划、预算、成本估算和控制程序，例如C195。在建立目标成本之前，各方需要进行一系列准备工作：

1）项目定义：使各方能很好地理解各自的工作范围。

2）合作标准研讨：各方协商建立一些细则和标准（例如质量标准等）。

3）风险矩阵：识别主要风险并建立风险矩阵，制订出风险应对方案。

4）项目目标：这是项目成功的关键，各方协商制订项目目标和衡量方法。(www.xing528.com)

5）协调工作矩阵：建立协调工作矩阵的目的是使各方能够明确自己对其他相关方的职责，促使各方协调工作。

6）项目进度：由于进度与成本密切联系，各方需共同制订项目进度。

7）资金进度：这是考察项目所需现金流和衡量目标成本的前提。

在标准设计方案之前，项目经理要与业主和工程师协商制订出目标成本议案。如果业主不接受此议案，SPE成员要重新开会得出各方都接受的工程范围和目标成本。目标成本一旦确定，只有因为特殊原因并且在SPE成员一致通过的情况下才能被改动。如果SPE成员的意见不能达成一致，就要启动条款中列出的争端解决程序。

另外，IPD合同中还有关于监视、保证目标成本的条款。C195要求SPE定期进行成本预测和评估，并将报告分发给所有成员。如果报告显示实际成本超过目标成本，SPE就需要制订恢复计划以保证目标成本的实现，当然这种恢复计划也必须经过SPE成员的一致同意。另外，如果任何一个SPE成员发现有迹象显示实际成本可能会超过目标成本，应尽快通知其他成员，SPE需进行评估并制订恢复计划。如果业主拒绝接受恢复计划，SPE应采取一些合理的缓和行动使由于成本超标引起的损失达到最小。

相应地，ConsensusDOCS 300中也提出了一种保证目标成本实现的方法———项目目标成本评估（Project Target Cost Estimate，简称PTCE）。由业主提供项目预算，设计方提供设计预算，承包商提供建设预算（包括初步估计的建设总成本、设计临时费、建设临时费、固定投标价格下材料价格变动引起的其他临时费等），然后由联合项目管理团队（Collaborative Project Delivery Team，简称CPD团队）进行项目设计以保证成本不超过预算，其中建设预算未经业主同意不能擅自修改。

设计预算必须在项目的开始阶段提交，随后CPD团队会尽快完成项目设计，最后项目各主要相关方根据项目设计制订PTCE[其中应包括各种临时费：详细设计的临时费、被批准的变更引起的临时费、建设临时费（未经管理团队批准不得动用）等，节省下来的临时费作为激励费用的一部分]。另外，目标成本制订的时间很关键，越早制订出来越有利于设计创新和成本节约。

如果制订的PTCE超出项目预算，业主可以选择接受增加项目预算，也可以终止项目。否则，管理团队将对项目的某些工程进行重新招标，或请CPD团队在项目预算内修改项目范围。一旦PTCE被接受，相关合同中必须加入能反映该目标成本的条款。

与C195类似，ConsensusDOCS 300中也包含关于项目的激励条款：如果实际成本低于PTCE，则节省的成本应按合同中商定的比例分给各相关方；如果实际成本超出PTCE，则损失由各相关方共同承担或完全由业主承担。ConsensusDOCS 300 § 11.5要求项目各主要相关方必须事先选择一种损失分担方案：一种方案是由业主承担这部分损失，相应地，将部分损失通过成本补偿方案转移给承包商，类似于单纯的成本补偿合同。另一种方案是损失由项目各相关方按照既定比例分担。如果由各方分担损失，那么各方需商定设计方和承包商的费用是否承担这部分损失，如果承担，那么他们的费用是否为§11.5列出的损失承担有限责任。

此外，ConsensusDOCS 300同C195一样，也包含一些监视和保持目标成本的程序：目标价值设计，价值识别和建立，可建造性，初步设计，成本模型，质量计划等。

3.通过成本透明制度进行成本控制

由于大部分IPD合同是建立在成本补偿基础上的，所以它要求各方提供详细的成本信息，A295还要求项目必须采用BIM技术。目标成本的基础就是成本信息公开化，例如，在C195中，SPE要求保留与成本有关的所有详细记录，业主及其审计员均可查看这些记录。在ConsensusDOCS 300合同中，业主也有相似的审计权利。业主可能还会带其审计人员等去项目现场查证成本信息，设计方和承包商必须要求他们的咨询人员、分包商、材料供应商等配合业主的审查工作。

ConsensusDOCS 300中还要求业主方的会计人员必须在承包商将最终账单提交给管理小组后的十五日内进行审核，并出具审核报告。根据报告结果，管理小组向承包商颁发付款证书或告知承包商不能颁发证书的原因，期间引起的任何争端按照合同中的相关条款进行处理。

4.通过项目团队的提早介入进行成本控制

IPD通过风险共担来减低整个项目的风险，而不是简单地进行风险转移。为了达到这一目标，在业主的组织下，由项目各主要相关方组成的项目团队会尽早介入项目中。在项目前期就要集中项目团队成员的智慧和经验定义项目目标和项目范围等，以减小项目的不确定性，加深团队成员对项目的理解。这样既可以保证项目最大可能地满足业主要求，也可以满足技术要求，并保证设计方案有较好的可实施性，从而减少变更、降低返工率。

另外，IPD项目中引入了BIM技术，可以用VDC（Virtual Design and Construction）提前对项目进行建模并模拟项目实施情况，并可直观地比较几个可选方案，便于管理团队作出决策。需要注意的是，在IPD项目中，设计是在定义项目目标、确定项目实现途径之后的。虽然与传统交易模式相比，IPD模式下业主需要在项目概念化、标准设计、详细设计等阶段投入更多的人力物力，但这样却可以大大缩短项目的建设工期，并将变更数降到最低，因为大部分在建设中可能遇到的问题都可以在前期得以解决。不难想到，IPD项目在建设过程中需要的管理人员也较少，相应地节省了管理费。此外，减少资源浪费、降低人员伤亡率等优势也使IPD项目的成本大幅降低。总的来说，在IPD交易模式下，项目各相关方的提早介入更有利于项目成本的控制。