围绕“社会化委外、专业化管理”的原则，浦东机场捷运系统的业务管理模式方案经过了多轮十多个方案的比选完善，最终形成了两个最具有代表性的方案：全部委托方案和部分委托方案。
6.5.5.1 模式一：全部委托方案
全部委托的含义是指将捷运所有的运行、维护管理性和技术性业务整体打包委托，股份公司仅需要配置少量人员（约8人）负责捷运业务规章制度的制定、业务的协调管理以及应急情况的处理等。捷运的具体业务均有运维承包商负责。
1）全部委托方式优点
（1）安全可靠运行的主体责任由维保商承担。
（2）技术风险可控（最专业的人做最专业的事）。
（3）建设和运维无缝衔接，有助于运维的平稳过渡。
（4）工作界面明确，管理简单，股份公司无须配备专业队伍。
（5）通过招标或政府协商至少可以锁定3年运行成本。
2）全部委托方式缺点
（1）市场上可以承担全部委托责任的维保商有限，只能由大型有资质的企业承担（如申通、建工、铁路局等）进行承担，可能不具备市场招标的条件，若如此只能通过协商方式解决。
（2）初步与相关中层接触，推进难度比较高。可能需要探听出潜在运维商的意愿，国内目前尚未具备真正意义的全部委托社会化市场，存在有些维保商对于承接意愿不强烈、兴趣不浓厚的可能，若如此可能需要高层领导通过行政手段协调解决。
（3）对于业主企业，其运营成本难以把控，为了维持运营，在管理权和成本支出方面将长期受到外包企业的牵制。同时，若全部委托模式长期运作下去，容易形成外包企业对于业务的垄断，也会形成对于外包企业的长期依赖。一旦需要更换维保商，将会造成对机场业务运营影响较大，难以更换的现象。
全部委托方式的实施还必须有一个前提，即首期运维管理服务必须在工程建设中确定。
浦东机场捷运系统运维业务全部委托方案如图6-29所示。
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图6-29 浦东机场捷运系统运维业务全部委托方案示意图
6.5.5.2 模式二：部分委托方案
浦东机场捷运业务模式推荐方案二为部分委托方式。部分委托的含义是指在将捷运的业务划分为核心业务和非核心业务之后，核心业务由自己掌控，非核心业务采用整体外包或者拆开外包的方式进行部分委托。股份公司需要配置一个基本的捷运团队（约40人）负责对捷运的业务进行协调、管理和应急情况的处理。
以上海磁浮示范线业务管理模式和北京地铁4号线的业务管理模式为例，采用部分业务分包模式具有透明度高、管理性强的特点。同时由于在单个业务项目上以招标形式进行分包，容易形成竞标企业之间的竞争，实现对于成本的压缩。而对于分包模式，分包业务与自主管理业务之间的关联性是需要解决的首要问题。
国内目前已形成了社会化、专业化的分包市场，这对保障捷运系统运维的安全性和风险性优点显著，对降低运维成本也将是最明显的。同时，对业主的要求也是最高的。
部分委托方式也存在如下缺点：
（1）运行安全责任主体在机场；
（2）须提前培养既懂技术又懂管理的专家；
（3）管理工作界面较多，工作量大；
（4）建设和运维承包商可能存在衔接管理问题。
部分委托方式的实施还必须有两个前提：第一，须在近期建立捷运业务板块的筹备组（配置专职人员）；第二，首期运维管理宜在工程建设中确定。
浦东机场捷运系统运维业务部分委托方案如图6-30所示。
图6-30 浦东机场捷运系统运维业务部分委托方案示意图
以上两个方案各有优缺点，从便于运维、降低风险的角度出发，项目组对两个方案的实施有一个确定步骤，即首先开展对方案一“全部委托”可行性的研究，若方案一难以实施，开展方案二“部分委托”方案的研究。
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