初创企业的生存管理：四个实用技巧

新企业创建后，面对市场的诸多不确定因素，以及自身管理组织、资金等生存管理问题，创业者需要认真把握企业的发展方向，提高生存管理能力，这是企业首先要解决的问题。在创业阶段，企业生存的需要远远重于发展的需要。如果管理不善或市场机遇不佳，企业也有可能面临夭折。

（一）存在的问题

大部分创业企业长不大，或者是面临着被兼并、转产甚至关门停业的危险，经营管理不善是根本内因。

1.管理体制不健全，人治大于法治

大部分创业企业的管理体制不是很健全，有的甚至没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的。而有管理制度的公司，其管理体制也有很多是没有根据深入研究调查而制定的，或是仿效其他企业，并没有顾及是否适应本企业的实际情况。人治色彩浓厚，是企业管理制度不健全的一个重要原因。

2.目标不切实际，仅仅是口号

许多创业企业总是一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大化、规模的增长，从而忽略了永续经营的最终目标；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营或盲目跟风的陷阱；还有的企业在设立企业目标时，只是由总裁提出或安排一组数据，而忽视了管理团队的力量，这样的目标，往往不符合实际，也很难调动大家的积极性，使目标成为口号。

3.忽视团队建设，缺乏人力资源管理机制

人力资源匮乏、企业难以留住人才也是困惑创业企业的较大问题，而导致这些问题的直接原因是缺乏完善的人力资源管理机制。薪酬水平较低的确是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡的原因之一，但是忽视团队建设、企业内部缺乏激励机制和培训体系也是引起人才问题的重要原因。企业创业初期一般管理层目标明确，群策群力，但是很多企业到了一定阶段，却难以再有长足发展的动力，主要原因在于管理层没有形成一支强有力的团队，缺乏团队协作的精神，导致企业目标、企业文化不能很好地在员工中得以灌输并达成共识。

4.权限委让不清，分权不合理

权限委让必须遍及全体，合理分权。许多中小企业领导很难信任下属，凡事亲力亲为，总割舍不下权限，从而导致创业者总是被经营细务缠身，很难腾出更多的时间，把握全局，而管理层也很难发挥其效力。而有的企业虽然设置了相应合理的职能部门，制定了相应的岗位制度，但责、权、利不明确，使部门工作总是应付了事，不能独当一面。

5.忽视企业文化建设，企业文化只是花瓶

许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建设，也投入了很大的人力、物力和财力去策划，但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，如重视物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性等。还有相当一批企业没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境变化和发挥企业员工的潜力不利。

6.忽视细节，细节管理不到位

中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百炼”，未把细节管理训练成一种习惯：企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理的具体要素，支撑不了高速成长所要求的应变，也与资本市场所赋予的资源、机会及发展空间不匹配。

7.无视知识产权

通常，有两类人可能侵犯创业企业的知识产权：一类是创业企业的员工；另一类是创业投资家。一般员工在工作中可能了解到创业企业的一些商业秘密，这些员工被雇用期间及离开创业企业后，有可能利用这些商业秘密为自己牟利，给创业企业造成竞争。为此，一些创业企业在对一般员工的雇用协议上，会加上一些非竞争、非泄密和“受雇工作”条款，以防商业秘密泄露。另外，创业企业为寻求创业投资家的资助常会向投资家解释盈利模式，其间会透露一些商业机密，而投资家获悉这些机密之后，有可能利用它来牟利。因此，创业者在与投资家接触时也需注意设法保护自己的创意。

（二）生存管理策略

1.厘清企业的发展愿景

如果你新创办了一家企业，你会有什么样的愿景？

著名的管理大师德鲁克认为，企业要思考几个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来体现了一个中心：企业的愿景。即企业愿景需要回答以下三个问题：我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？

彼得·圣吉在《第五项修炼》中把“共同愿景”作为企业的五项修炼之一。“愿景”是什么？愿景是企业永远为之奋斗、希望达到的图景，它是一种意愿的表达。它不仅描绘了令人瞩目的未来，还可以团结人，调动人的潜能，激励员工为实现企业目标而努力。愿景概括了企业的未来目标、核心价值和使命，是企业最核心的内容，是企业成长和发展的原动力，也是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，点明企业存在的目的和理由，始终指明企业前进的方向，愿景远远超越企业经营策略和技巧，是企业的灵魂。

下面是世界优秀企业的愿景。

苹果公司——让每个人拥有一台计算机。

腾讯公司——成为最受尊敬的互联网企业。

索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。

华为公司——丰富人们的沟通和生活。

迪士尼公司——成为全球的超级娱乐公司。

戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。(www.xing528.com)

联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

2.制定企业的发展战略

（1）竞争优势来自优秀的创业战略

每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略。创业战略是在创业资源的基础上，描述未来方向的总体构想，它决定创业企业未来的成长轨道及资源配置的取向。创业战略与企业非创业阶段战略的不同在于：它主要包括创业企业的核心能力战略和企业定位。核心能力战略是创业企业的根本战略，不仅决定创业企业能否存续，而且决定创业企业能否实现成功的跨越和进一步发展。而企业定位则包括创业产品定位和创业市场定位，决定创业企业能否成功地进入并立足市场，进而拓展市场。当前，绝大多数的产业市场是竞争较为充分的市场，因此，创业企业的定位必须体现出“异质性”或“差异性”。

（2）创业战略着眼于生存需要

对创业企业来说，企业首要的目标是生存，所以战略的核心在于赖以生存的根基——产品。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。因为，企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。

营销战略应该使企业明白自己面向的“有效客户”和“潜在客户”的范围、区域，对市场进行细分，根据产品特点及企业资源，划分出目标客户群，了解这些客户的行为方式、购买习惯等，并在此基础上摸索自己的营销渠道和行之有效的销售手段，初步建立起相对稳定的客户群。

产品战略则主要考虑针对不同的目标客户群，应当如何寻求产品定位。在产品基本功能之上，针对不同客户，以各种附加功能及服务的不同组合来满足不同的需求。在此基础上，尚需考虑新产品开发、产品线策略及品牌策略等一系列问题。

（3）创业战略有意识地为企业的发展储备能力资源和人力资源

能力资源，是指企业的创新能力，无论这种创新能力主要体现在企业的哪个方面，如产品创新、管理创新或者工艺创新，每种能力都有可能发展为企业未来的核心专长，所以在能够初步识别的阶段，就应当有意识地予以培养。这种投资必然会在不远的将来为企业的发展增添持久的动力。

人力资源作为保障企业达成目标的关键资源，更加需要悉心培养。小企业应当至少有一个3～5年的发展目标，为了达成这个目标，应有意识地为企业内部的“可造之才”创造各种学习和锻炼的机会，为企业的顺利发展建立战略人才储备。

3.打破“按部就班”模式

对创业企业来说，规范管理并非一朝一夕就能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。创业管理的目标是生存，而不是规范化与标准化。生存至上，应快速形成企业利润，使初创的企业能够尽快得到血液，为生存发展奠定基础。

企业初创，不要急于把自己放在“老总”的椅子上，坐在办公室里发号施令，要把大量时间精力用在具体事务的处理上，如一笔资金、一次采购、第一个产品、第一个顾客、第一笔交易、技术上的难题，哪怕有时只是一件很小的事情。新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在初创阶段，亏损、赚钱、又亏损、又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是熬过了创业的生存阶段。

4.简单务实，高效运作

任何公司的运作和发展都需要有一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键要视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，管理体制一定要讲究简单和务实。

（1）明确目标陈述达成共识。至少核心成员应该讨论公司的目标陈述（使命声明），将它清晰和明确起来，有了目标，才有方向，才有一个共同的愿景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦。

（2）强调管理行为和文化上的风格。由于创业期企业规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家应遵循开诚布公、实事求是的行为风格。

（3）组成顾问咨询小组并倾听意见。“兼听则明，偏听则暗。”如果无法聘请专业顾问来面授事宜，至少要从自己的老师、同学、家人或熟人中寻找可以组成小组的人选，这也是比较经济的做法。多听听年长人的意见和同龄人的看法，往往可以获取很多有益的经验。小组成立后，要多多请教并定期碰面梳理公司的问题。

（4）在公司内部形成一个管理团队。最终的管理解决方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，要随时沟通，定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。

（5）制定并尽量遵守既定的管理制度。人事和财务是两大关键，强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。

5.细节运作，“所有的人做所有的事”

创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往那里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫团队。这种运作方式能培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，会成为企业的文化。

6.薪酬设计激发创业激情

对企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题之一。总的来看，初创企业的薪酬设计采取应如下原则：①高工资、低福利的原则；②简明、实用原则；③增加激励力度；④建立绩效工资制度。

企业内部可以分为技术高度密集型和一般经营或服务型部门、岗位两类。两者在工薪制度上应有所区别：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性，所以为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展和相对稳定性。为此，工薪制度应采取灵活的组合方式，如直接给股份、高薪或红利等。

对一般经营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建立得越早越好。根据企业的岗位需求及员工的实际能力和水平，有目的的定岗、定员、定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪水具有必然的联系。

企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度，尤其是初创企业更要加以区分，否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，使员工的工作热情受到打击。企业管理者要对做出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法，而应采用一次性奖励或升职加薪的方法。