创新创业：人力资源管理的关键需求

对新创企业来说，如何把握和开发人力资源这种关键资源，对其人力资源管理提出了更高的要求。新创企业必须树立强烈的“人尽其才，人事相宜”的用人理念，重视人才的培养和开发，在人力资源的激烈竞争中，保持自身的竞争优势。

（一）谨记人力资源问题

1.组织结构方面

中小企业的创始人往往素质较高，具备一定的企业管理知识与意识，企业创业期在形式上通常具备一家健全公司所需要的各个组织部门，但是实际上，受制于公司的规模和财力，多数创业型企业的各个部门并不完全独立，如技术人员往往要参与到销售工作中、人事工作由行政工作人员兼任等。另外，企业创业期的总经理通常为创始人本人，即公司核心技术的拥有者，公司对其个人依赖过强。同时，中小企业创业期对技术和市场的兴趣往往远高于对企业管理的兴趣，存在重物轻人、重技术资金积累轻组织机构建设的思想观念，对人力资源管理的忽视较为严重，长此以往必然会阻碍企业的发展。

2.招聘和甄选方面

中小企业初创期常常缺少专门的人力资源管理部门，在招聘与甄选环节上存在很大的漏洞，主要体现在以下两个方面：一是公司的人力资源规划比较随意，缺乏一个完整的人员招聘录用计划，在公司中会出现某些岗位人员过多，而另一些重要的岗位却缺乏相应员工的情况；在招聘的时候，由于缺乏计划，往往是什么时候缺人便即刻招人，这导致公司人才储备出现困难；同时招聘的程序也不够完善，往往只有一个面试，不利于甄选到真正合乎需求的员工。二是公司在招聘新员工前所作的岗前分析不够，对每一个岗位缺乏清晰的岗位描述与职责规范，职位安排和员工招聘主要凭经验，随意性很大。

3.培训和开发方面

中小企业初创期培训与开发工作较少，仅有的少数培训往往是关于基本知识与技能方面的培训，培训通常在重大项目之前进行，并无一个具体的培训计划，随意性较大，同时也未针对不同知识结构、层次的员工制订不同的培训计划，培训过程缺乏沟通，培训的结果也缺乏反馈。

4.绩效考核方面

中小企业初创期在绩效考核方面易出现的问题主要有以下几个方面：一是缺乏完善的考核制度，考核的标准不明确，考核的时间也较随机；二是考核对象有局限，多数中小企业创业期会出现诸如总经理没有明确绩效考核，技术人员绩效考核也较少，而对销售人员则仅靠销售额作为考核指标的情况。绩效考核机制不完善会导致员工竞争意识与危机意识不强，不利于公司的发展。

5.薪酬管理方面

中小企业创业期进行薪酬管理时通常缺乏一套合理的薪酬体系，薪酬结构失衡，公司的薪酬主要由固定工资和绩效奖金两方面构成，而固定工资往往由总经理自己拍板决定，绩效奖金由于绩效管理的不合理也显得不尽合理。另外激励手段过于单一，往往只有金钱一种衡量标准，同时，薪酬激励的发放也不及时，往往要拖延很久，降低了员工的工作积极性。

（二）怎样进行部门设置

创业企业根据分工的原理，要按工作和业务的需要划分为不同部门。各个部门隶属一个经理来掌管、控制、协调或者计划，大的部门可以再细分子部门，从而形成复杂的多层次企业内部结构。一般而言，企业应根据自身的实际需要，来设置尽可能少的部门。

创业者在建构未来企业内部组织结构时，可根据企业经营方向、自身发展阶段来选择最适合企业发展的部门结构。一般而言，有以下几种设置企业部门的方法可供参考。

1.职能型组织结构

职能型组织结构是以公司的各种经济功能为依据划分各个部门，以一人或几人为领导，直接管理下面并列的其他职能部门。

（1）优点

上级对各职能部门进行垂直式领导。各职能部门以专业分工，可由具有专长的人出任经理或主管。这充分利用了现代化大生产的分工专业化思想，以专业细分来提高效率，使公司的各项功能都避免重复，达成部门内规模效益，节约管理费用。

（2）缺点

各部门之间横向沟通不够充分，协调难度大。各部门目光狭小，不能充分体会其他部门的意图和要求，公司行动容易脱节，缺乏全面性和主体性。随着公司规模的增大，业务部门增加，这些缺点将更加显著。

（3）适用范围

如果新公司面对的市场较为稳定，公司的产品专业化强、品种较少、以规模取胜，这样的组织结构不失为一种上佳选择。

2.事业型组织结构

这种类型的组织结构是按照产品、地域或者顾客的不同把公司分为若干个事业独立的经营单位，即把公司的业务分为多个单独的“项目”，而每个项目之下又有不同的职能部门，所以又被称为“项目型组织结构”。

（1）优点

各项目独立负责，首尾一条龙，责任清楚，工作连贯。项目内各环节联系紧密、决策迅速、反应机敏，能很好适应各方面要求。

（2）缺点

各项目之间工作重复、成本高，管理费用和其他费用支出过多。各部门之间争夺公司内部资源，难以协调。

（3）适用范围

如果新公司面对的市场环境差异较大、公司业务多样而且特色明显，产品关联性不强，事业型组织结构将是一个很好的发展基础。

3.矩阵型组织结构

矩阵型的公司组织结构是同时按照职能和项目划分部门，集职能型和事业型于一身的复杂结构。领导不仅对项目负责，也要对各职能部门负责，同时领导，多手掌握。

（1）优点

既可以获得专业分工的效益，又对具体业务有一个全面连续的思路；公司内部运营灵活，可以充分发挥各人员的积极性。

（2）缺点

对管理者的个人素质和能力有更高的要求；内部联系线路不固定，责权模糊，容易产生各种矛盾；成本较高。(www.xing528.com)

（3）适用范围

适合的新公司是业务内容相通之处较多，但是阶段性较强的。例如，广告代理公司。

4.地域型组织结构

企业因为经营遍布各地，并且经营范围相同，常常会按地理位置来划分部门。像有很多分行的银行、快捷连锁店或有诸多分店的旅馆等，可以组成按照地区划分的管理中心。

（1）优点

各地区的客户情况各异，能够因地制宜，随市场而调整经营措施。

（2）缺点

机构重叠，怎样确定地区经理中心授权的程度和范围是个值得注意的事情。个别地区的管理处理不当也可能会影响整个企业的形象声誉。

（3）适用范围

公司经营范围广泛，并且经营业务相同，适于建立网络式公司。

（三）建立基本的人力资源管理制度

一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键性的制度不能少。作为初创企业，需要如下一些人力资源制度。

1.基本的薪酬分配制度

为了更好地调动员工的积极性，创业型企业需要一套完整的薪酬管理体系，建立该体系时要遵循以下五个基本原则，即公平性原则、激励性原则、效率性原则、企业支付能力和符合劳动特征。

根据以上五个原则，创业期企业的薪酬体系应包括如下部分：基本工资、福利津贴、年底奖金及其他形式的福利。基本工资是按月进行支付的，每位员工的基本工资水平主要依据每一个职位所要求的知识、技能、工作经历、教育背景等情况来确定。福利津贴则是按工资的百分比计算，包括住房公积金、养老保险金、失业金、医疗保险金及交通补贴等内容。年底奖金是对有资格获得该奖金的员工，根据其业绩发放的一种奖励性工资。其他福利则包括健全的休假制度、教育培训计划、保险及节假日福利等。

为了吸引和留住更好的人才，薪酬的支付还要保持最大限度的公平公正，按照员工的综合贡献给予奖励。

2.培训开发制度

如果公司希望发展壮大，一个完整的培训计划必不可少。完整的培训体系应包括基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训及领导力培训四大部分，做到理论知识与实践经验相结合。其中专业知识类培训包括财务、人事管理、信息技术等，可以让员工在某一技术领域更专业、更深入；而未来随着公司规模的扩大，针对员工某一事业发展阶段而设计的培训可以包括新经理发展培训、高级经理培训、高层管理人员发展培训等。

在制订培训方案之前，还要做好培训计划，好的计划可以为培训过程打下良好的基础，制订培训计划可按照以下步骤进行：首先，对培训需求作调查分析，确定培训目标；其次，研究公司的发展动态，根据培训目标分类，再决定培训课程；最后，由公司组织培训实施并评估培训效果。按照这个程序制订培训计划，可以有效提高公司培训开发的效率。

3.人员招聘制度

制定合理的人力资源规划，包括六个方面：一是人员补充计划；二是培训开发计划；三是人员配备计划；四是薪资激励计划；五是人员晋升计划；六是员工职业计划。而在具体招聘时，可按照这样的流程进行：首先，核对人员增补计划，再确认任职资格，确定考察内容和标准；其次，确定人员甄选渠道，选择人员甄别方法；最后，通过心理测验和面试，得到最终录用决策。

4.绩效考核制度

对每个职员的考核应该是经常性、制度性的，考核应贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。考核的目的是发现员工的优点与不足，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，激励员工有效提高工作的效率。考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系，与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩。

（四）人力资源管理策略

创业期中小企业在人力资源管理上的问题实质上就是在人力资源的四个环节——选（招聘）、育（培训和培养）、用（绩效考核）和留（报酬激励）上的问题。相应地，在创业期企业人力资源管理中，可以通过在人力资源的这四个环节采取以下主要策略，建立起规范化的人力资源管理系统，提升企业的人力资源管理水平。

1.为企业招聘和获取所需要的各种关键人才

要获取关键人才，一般有两种途径：一种是内部挖掘培养；另一种是外部获取，即把社会上的优秀人才或同行业其他企业的优秀人才吸引过来。初创期企业，人员稀缺，内部挖掘显然不太可能，所以，从外部获取关键人才是主要途径。

要获取关键人才：一方面，要广泛建立同高级人才市场特别是专业的人才中介机构的联系，掌握人才供应信息。另一方面，关键人才的招聘，选拔对象的素质是第一位的，即应把丰富的工作经验和工作业绩作为选择的首要指标，而不是凭感情用事，把才能的大小置之脑后。由于需求量少，企业可以把工作申请资格定得高一些，这样符合标准的申请人就会少一些，企业可以花较多时间与费用仔细挑选最合适的人才。

在招聘人才时，大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人才，而创业期企业也可以通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、工作挑战性和成就感或其他更具本企业特色的东西，以小胜大，赢得主动。

2.建立鼓励创业的绩效考核和报酬激励机制，用好人才并留住人才

首先，要建立完备的绩效考评指标体系，包括从企业目标的规划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，把创造绩效作为评价个人的主要指标。同时，要给员工一个自主的工作环境，提供一种自主的工作方式，对员工应充分地授权。例如，工作中，要符合总体工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。只有这样才能充分发挥其主观能动性并激发其潜能。

其次，建立与绩效考核相适应的报酬激励制度、人员进退升迁制度，把个人收益、个人晋升同员工个人的工作绩效结合起来并及时兑现奖励。

最后，允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。

总之，通过绩效考核和报酬激励机制的建立和实施，营造出一种鼓励创业的工作氛围，刺激全体员工的创业意识。

3.制订核心人才培养计划

注意发现和培养核心人才，为企业未来的发展奠定人才基础。一个企业将来发展得怎么样，核心人才的培养具有关键作用。培养核心人才，首先，企业管理者要对此极为重视。其次，要制订核心人才培养计划，如为核心人才制定与企业共同成长的职业生涯发展规划，以营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，与企业共同发展。再次，要营造有利于核心人才成长的环境，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间，让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锤炼。最后，要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，以使其能够长期为企业服务。