购物中心招商管理原则

现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经出现多次了，如初期运作失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等。

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源，这项工作的成败得失不仅决定了开发商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。

经过经营定位、经营品项、服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计等这些阶段后，购物中心就可以开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。

购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键因素。

“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。招商管理基本原则包括以下几个方面。

（一）维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象

购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但绝不是一个无序的大杂烩。购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业，招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。譬如广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：国际旅游观光，招商中一定要注意管理和维护好这个主题。

（二）招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补

同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异品类的布局更是不可取的。

异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客身心体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等。在这方面做得比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等。

例如：一般意义上的购物中心招商目标分布列表：

零售设施：

核心主力店：百货、综合超市等；

辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

配套辅助店：不同地区商品特色店。

文化娱乐设施：

核心主力店：动感影院、科技展览等；

辅助主力店：儿童乐园等；

配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等。

餐饮设施：

核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；

辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；(www.xing528.com)

配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。

（三）购物中心经营方式的选择原则

购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

购物中心的开发商以前无论是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一是可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，也可以增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强开发商对购物中心的整体控制力度。这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助开发商创出购物中心的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。在这方面做得比较成功的购物中心是菲律宾SM连锁超级购物中心（多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”）。

（四）招商顺序原则

核心主力店先行，辅助店随后的原则，以及零售购物项目优先，辅助配套项目随后的原则。

（五）核心主力店招商布局原则

核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，对购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。

购物中心，特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。

（六）特殊商户招商优惠原则

“以点代面，特色经营”是购物中心，特别是超大型综合性购物中心“Shopping Mall”的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围、活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。

（七）租赁经营采用放水养鱼的原则

因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务的做法，将整个购物中心做热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金，这样开发商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则，如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵。北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。

（八）统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务

统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等。这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。

案例

万达商业广场的“地产大鳄+商业巨头”的经营模式

“地产大鳄+商业巨头”的经营模式是商业地产开发经营的一种新型的经营模式，它是指大型房地产商与知名商业企业结成战略联盟。房地产商在受让土地后和规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并和与其相适应的一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些零售企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。大连万达与沃尔玛结成战略联盟，在各地合作商业广场的经营模式就是最典型的案例。

万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其他合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性的商品和服务。

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