经营决策的关键一步：优选方案

　　 在选择方案之前，首先要对各种备选方案进行权衡，要努力采用现代科学的评估方法和经营决策技术，如“可行性分析”、“经营决策树”、“矩阵经营决策”、“模糊经营决策”等技术，对备选方案进行综合评价。这是一项主要由智囊机构的高级研究人员、政策研究人员及从社会上聘请的专家小组来负责的工作。其工作的主要内容是，通过定性、定量、定时的分析来权衡各预选方案的近期、中期、远期效能价值，以及分析方案的后果及其影响。最后在评估的基础上，再权衡各个方案的利弊得失，并将各个方案按优劣的一定顺序排列，提出取舍意见，交经营决策机构定夺。

　　 选择最优化方案是经营决策的关键一步，也是领导至关重要的一种职能。“一着不慎，全盘皆输”。这些警句完全能够形容领导在这一步起的关键作用。

　　 既然选择最优方案在整个经营决策过程中有这样至关重要的作用，那么经营决策者又将以怎样的标准来选择方案呢?

　　 选择方案的标准。这就首先要建立价值标准；达到什么程度才算符合要求，这个要求是最优，还是满意就行呢?因而又产生了一个“满意标准”问题；如果一个方案实施起来可能会出现多种不同的结果，在这种情况下又应按什么标准去选择?这就是不确定情况下的选择标准问题。

　　 (1)价值标准。这是选择方宰时的根本依据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，进行综合评价。通常一般由系统性、效益性、先进性、现实性四个方面进行综合评价。其中最核心的是效益性评价。

　　 (2)是“满意标准”还是“最优标准”?如果说能达到最优标准那当然是再好不过的了。但由于人们的认识受到诸多因素的影响，如主客观条件、情报信息、科技水平以及环境、时间等各方面因素的影响，因此在实际工作中通常很难达到这样的标准。有的最优方案可能对某一企业是适用的，但在另一个企业就不一定能适用；有的最优方案在短期看来效果是最优的，但对于长期来看效果可能是一塌糊涂。因此，所说的最优方案只是相对而言的，绝对的最优方案不存在。西蒙——一个决策理论学派的代表，曾提出过一个比较现实的标准，那就是 “满意标准”或“有限合理性标准”。其实方案只要“足够满、意”就可以了，不必过份强求“最优”。当然，这并不是说排除在可能条件下达到最优的可能性。因此，企业在经营决策时只要按“满意标准”行事就可以了。

　　 选择方案的方法有多种多样，一般常用的有经验判断法、归纳法，数学方法，以及试验法等。

　　 (1)经验判断法，这是最常用的一种传统的方法。在以前还没有数学方法，物理模型，网络模型方法时，企业管理决策基本上都是依靠经验判断。虽然现在这些方法已引进经营决策中后，但靠经验判断的方法仍然是不可缺少和忽视的。特别是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非量化的决策，这就需要靠领导者的经验判断。

　　 (2)归纳法。即是在方案众多的情况下，先把方案分成几大类，再看哪类最好，就选中哪类，最后再从中选出最好的方案，这个方法的优点是能迅速缩小选择范围。但也有不足之处，即容易漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那类中。如果在不允许进行全面对比的情况下，就只能采用这种方法，不过按此法选出的方案通常还是比较满意的。

　　 (3)数学方法。即运用数学方法选择方案，这种方法在50年代以后发展相当快。由于在控制连续型变量时，经验判断方法不能直接找到最优或满意方案，因此要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间存在的无穷多个中间数值。比如成本、产值、利润等就属于连续变量。

　　 连续型的控制变量就是表示着有无穷多个备选方案。如果要选择一个最优生产批量，也就是说在这个批量时其单位成本最低。假设这个批量数字可在1000台至2000台之间选择，如果每隔10台拟一个方案，则共有101个方案，如果每隔每一台拟一个方案，则可拟出1001方案。以此类推，间隔单位再划小，方案数目就更多。从理论上讲，因为间隔单位可以划得任意小，所以方案也就无穷多。即使是以上1001方案的例子来看，要算出每个方案的成本，然后再进行比较和选择这些方案，那肯定相当繁琐，而要用数学方法就简便得多，这就是有名的美国哈里斯于1915年发明的，最优经济批量公式：

N=2Sna(www.xing528.com)

　　 这个最优经济批量公式目前已在许多经济决策中得以应用。运用这种数学方法，可以使决策达到精确化。但是在目前也还有许多复杂的决策，用数学方法也解决不了的，这时候就要综合运用多种选择方案的方法来加以解决。

　　 (4)试验法。对于社会问题的决策，虽然不能像实验室那样创造出人为的典型条件，像科技界那样去实验。但对于重大问题的决策，特别是对新情况、新问题以及一些无形因素起关键作用而不便用数学方法分析的情况下，。先选择少数几个进行试点的典型单位，然后总结试验经验以作为最后决策的依据，这是一种非常有效的方法。有些相当复杂的决策，虽然经过反复计算、讨论、比较，但仍然没有多大把握，这时，就可以考虑使用试验法进行选择方案。当然也不是事事都需经过试验。在方案选择过程中，通常会碰到在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来的情况，或是方案已初步选出但仍感到不放心时，就可以采取试验方法。以上各种选择方案的方法都各有利弊，到底是使用哪种办法还是要从实际出发，灵活运用。

　　 方案优选，实际上就是领导者的决断，是决策行动，也是决策整个过程中最关键、最核心的一步骤。在这个决定性的环节上能见到领导者能力的高低，平时说的领导“善断”，也就是对方案会不会“优选”，即能否“善断”。但是在现实中，要真正做到“善断”，并不是一件容易的事情，因为这要求领导者要具有很高的决策素养，要有丰富的经验判断能力，有很强的鉴别能力，还要有科学的思维方法以及有战略的系统观点。

　　 因此，只要领导者具备了以上各种能力，那对实施方案来说，已是相当容易了。

　　 在选定方案后，接下来的工作就是要付诸实施了，当然在普遍实施前最好要进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中最具有典型性的地方，千万不能人为地创造某些特殊条件，有时纵然试点会成功，但到普遍实施方案时又难以实践了。在试验实证中，尤其应注意“可行性”分析。可行性也就是，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失效率”是一个重要标志。 “可行”与“失效率”作为一对矛盾范畴，主要要看其在试行过程中的变化规律。一项决策，可能在早期会出现高“失效率”，到转入正常阶段“失效率”就下降，到后期因条件发生了变化，需要调整决策时，“失效率”又会回升，呈现出一种“浴盆曲线”状态，或呈现“S”形曲线，即是波动式的。只要采取排除措施或应变措施来加以解决。如果方案在实施试点中以失败而告终，那这个方案只能推倒重来。

　　 对于可行性的概率表示，根据不同方案可能有不同的系数。比如一项科研决策方案，可靠性系数用Kv表示，则Kv＝k1·k2·k3·k4·k5。

　　 在方案经过可行性验证以后，就可以进入普遍实施阶段了。在这一步骤上，主要要做好以下几项工作：

　　 (1)向下属交待清楚决策的目标、价值标准以及整个方案，动员群众、领导以及科技人员为实现目标而共同努力。

　　 (2)根据目标和实施目标的优化方案，制定出具体的实施—方案，同时要明确各部门的职责、分工和任务，制出时间表租进度安排表。提交方案的同时也要交出实施办法，要层层落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。

　　 (3)制定各级各部门及执行人员的责任制，做到责任到人，要确立规范，严明制度，赏罚分明。杜绝吃“大锅饭”“平均主义”及粗放管理。要把统一指挥与调动群众的积极性相结合起来，加强思想政治工作。

　　 (4)随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。