创业资源获取：众包解决资源短缺问题

（一）调配、购买和众包

创业需要资源，而这些资源要么存在于创业企业内部，如内部创始团队；要么存在于企业外部，如政府部门、其他企业或机构。获取企业内部资源，需要不断地开发；而对外部资源，要么通过市场行为购置，要么通过合作，如建立战略联盟、外包等。

企业内部资源散存于企业各部门和个人，过去由于本位主义，内部资源一般不愿与他人分享，从而导致资源部分积压或浪费，这无论对部门或个人，还是对企业和社会整体，都是无效或低效行为。如企业内部资金，多数子公司或部门为了自己使用方便，会将资金控制在自己手里，即便不用也不愿意与其他子公司或部门分享。如有的子公司将资金存于银行，而有的子公司不得不从银行贷款，这样无形中增大了企业总体资金成本。万科早期就经历过这样的历程。由于公司业务发展需要，早期的创始人王功权、冯仑、刘军、王启富、潘石屹、易小迪分散在全国各地，各自“占山为王”，当总公司需要调动资金时，分公司总以各种理由搪塞敷衍。为此，有的企业内部建立资金调配中心，也有的称为“内部银行”，在优先保证子公司或部门使用的前提下，将资金集中统一调配，大大提高了公司整体资金使用效率。

获取外部资源的最简捷的方式是市场购买。对人力资源，高层人才可以通过猎头公司或市场招聘，邀请那些认同创始人或企业发展理念、有共同事业追求的人员加盟，共谋发展大计；对中层管理人员和一线员工等，可以通过人力资源部门直接从市场聘请。信息资源也可以通过资金购买，尤其面对海量的市场信息、产品信息等，更需要从专业公司购买。资金更可以从银行获取，只要满足贷款条件，就可以较低的利息获得资金。技术也是一样，人们通过技术转让等形式，运用市场行为实现技术产权的转移。由于技术多产生和存在于高校的科研院所，国外大部分高校设立技术转移办公室，配备专职技术人员，专职从事技术交易活动。如斯坦福大学早在1970年就设立了技术授权办公室。牛津大学一度拥有92人的知识产权队伍，其中有5名工科博士和13名工商管理硕士（MBA）。近年来，美国研究型大学在科技转化办公室下设概念证明中心，填补研发成果与产品市场化之间的空白。同时还建立校企合作转化网络，如德国弗朗霍夫协会由政府机构、科研机构和企业三方合作，平均承担协会经费，受中小企业委托开展应用与开发研究，推进成果转化。1991年成立的澳大利亚植物科学中心，邀请25家公司作为“联系成员”并进行成果迅速转化。为了鼓励科技成果转移、转化，美国《联邦技术转移法》规定国家实验室技术转让费不再交给国库而归各实验室所有，发明者个人可以从技术转让费中得到约15%的报酬等。2013年，美国劳伦斯·利弗莫尔国家实验室仅从中小企业授权协议就获益860万美元。

然而，对大多数资源来说，创业者要么难以从市场获取，要么不知从何处获取。对那些资源拥有者目标确定但无法通过市场购买的，可以通过介于市场购买和企业内部科层之间调配的形式获取，即通过战略合作，采用如连锁经营、特许加盟、战略联盟等形式获取。连锁经营的典型代表是诸如麦当劳、肯德基、永和大王等餐饮类企业。特许经营如各种类型专卖店。而战略联盟则是两个或两个以上企业，为了共同的目标而在一定时期内结成战略同盟的行为，如房产开发商与经营商合作、高校与企业合作等。对外合作的主要目的就是合理使用散存在不同资源拥有者之间的资源，从而在实现各方利益最大化的同时，也充分使用资源，提高资源的社会使用效率。

在现实创业过程中，经常会出现需要某种资源，但不知从何处获得资源的情形。如对某特定技术问题，企业内部无力解决，而外部也不知道哪所高校或哪个公司甚至哪个人可以解决。传统地，对此类资源拥有者不确定情况，创业企业或企业团队一筹莫展。但是借助互联网，我们可以用“众包”方式解决此类问题。也就是说，需求者通过网络公开发布问题，随后散存于全世界的“高手”则运用自己特殊的人力资源进行“攻关”，直到问题解决。这样，对创业企业来说，特殊的技术类难题可以在全球范围内整合资源，找到问题的解决之道。事实上，包括IBM、宝洁、宝马等许多跨国企业，也越来越愿意使用“众包”来解决其资源短缺问题。(www.xing528.com)

（二）资源获取的影响因素

如果说内部资源获取可以动用行政手段，通过征用、划拨、借调等形式调配，外部资源的获取则复杂得多。因为资源拥有主体不是内部而是外部，而主体或资源受到制度、组织、文化等多种因素限制，这些无疑增加了资源获取的难度。

从组织制度上看，不同的组织有不同的制度，这些刚性制度制约了创业者从中获取资源。从大的方面看有国家制度，如某国禁止向他国出口技术产品，或转让某种技术。一些企业以商业机密为由，阻止技术向外扩散，这也给技术在不同主体间转移增加了壁垒。即便在同一企业内部，往往也有一些人为的制度约束影响资源在内部流转。这些在现实生活中比比皆是。

从组织结构上看，囿于资源拥有者在组织中的特殊地位，其职责可能影响其资源分享，如果企业组织结构分工明确、权责分明，则组织成员在相关领域收集或分享资源相对有序，在制度和法规范围内能合法地获取一些资源。反之，如果组织结构松散，个人对信息的自由裁量权大，则可能对公平获取资源不利。更有甚者，资源拥有者可以利用手中可支配资源的“权力”向外“寻租”。

从组织文化上看，考虑到组织文化是组织发展过程中自发形成的共同价值观和行为准则，组织文化可以帮助人们理解创业企业的愿景和使命。对初创期的企业来说，企业价值观与主要创业者息息相关，创业者个人的性格与秉性在某种意义上就是企业文化的再现，即便后来成长壮大，创业者的文化特征也在很大程度上影响企业文化。组织文化可以分为对外开放型、内向封闭型两种。二者在利用内外资源上各有利弊。