新河县志（1989～2008）：工业管理成果与荣誉

1989年，县属工业企业实行自1987年开始的第一轮承包经营责任制。1992年进行了第二轮承包经营责任制，绝大多数企业由第一轮的承包人顺延承包。企业的人、财、物、产、供、销进一步与政府及其部门脱钩，企业的经营自主权进一步加大。1993年，国务院下发了《转换工业企业经营机制条例》。在这个条例的指导下，政府继续为企业放权，企业逐步成为真正意义上的市场经济法人主体。1990年开始，新河县发电设备厂作为邢台地区的试点，进行了股份制改造，企业更名为“新河县新发机电设备股份有限公司”，国有股占80％，职工股占20％。虽然对股份制的概念和法律意义当时还不太清楚，但已基本具备了股份制的经营模式，为今后推行国有企业股份制改造奠定了基础，也积累了经验。1994年，《中华人民共和国公司法》实施。1995年县属工业企业大面积进行了股份制改造。经反复酝酿，精心谋划，清产核资，剥离不良资产，重新验资，重新登记，多数县属工业企业进行了股份制改造，设立了新的公司。新公司的股本金中，国有、集体股本金一般控制在50％以上，其他均为职工个人股。少数企业还吸收了一部分社会股。1996年下半年，在国家经贸委《关于1996年国有企业改革工作的实施意见》的指导下，全县县属工业企业部分依法破产。部分被兼并到实力较强的企业，体现了抓大放小盘活存量资产的改革精神。地毯厂、农机厂、合纤厂等老国有企业先后破产清算。棉纺织厂被棉麻公司兼并，柠檬酸厂被生化公司兼并。还有一部分企业实行了先破产后新立的办法，依托破产资产，重组新的企业。如化工厂、新发机电股份有限公司、橡胶厂等。2000年下半年，按产权清晰，权责明确，政企分开和管理科学的标准要求，县委、县政府出台了《县属工商企业产权制度改革的若干意见》（新发[2000]24号）。根据这个意见，县属工业企业的国有股本全部退出，企业经营者、劳动者、社会投资者认购了国有股本。经过一年多的细致工作，县属工业企业全部改革为民营工业企业。企业自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展，真正成为了市场经济法人实体和市场竞争主体。

1989年至2000年，县属工业企业经历了多种模式的改革。2000年以前，主要围绕经营权这个核心进行改革。2000年以后主要围绕生产所有权这个核心进行改革。产权制度改革的完成标志着国有工业企业生产经营制度改革的完成。在企业内部，各种改革没有离开经营权和资产权这两个核心。自1997年全面进行市场经济体制后，工业企业虽然实行了承包经营，内部切块承包经营，股份制改造等一系列改革措施，开展了双增双节、减员增效，盈亏奖惩等一系列活动，但企业内部冗员较多，权责不清，跑冒滴漏，资产流失，效益低下的问题没有得到彻底解决，名义上砸破了铁交椅，铁饭碗，实际上干与不干一个样，干好干坏一个样的现象仍然存在。产权制度的改革，从根本上治理了国有企业多年来屡治屡犯的顽症，工业企业以民营企业为主体，以资产持有者为法人代表，开始上项目、闯市场、抓生产、搞经营，一个崭新的、健康的、独具活力的发展态势迅速出现。

到2008年，全县规模（年工业总产值500万元）以上工业企业29家，资产总额2.3亿元，从业人员2648人。年产值100万元以上工业企业123家，从业人员14647人。这些企业的管理模式和内部经营管理体制因企而宜，有的是董事会领导下的总经理负责制，有的是董事长总经理一人兼。这样的企业有依法制定的公司章程，决策机制、监督机制齐全，分配制度按持股大小和劳动能力确定。企业大体分为三层即决策层、管理层和生产操作层，管理科学，符合现代企业管理制度的要求。还有的是个人独资企业和合伙企业，多为一人决策、经营、管理或聘用亲属朋友管理，雇佣劳动力生产操作。

民营工业企业彻底摆脱了政府的干预和约束，成为真正意义上的无上级企业。他们依法经营，照章纳税，活跃在市场经营的大潮之中。到2008年底，全县民营工业企业1381家，工业生产总值达到60.8亿元，实现利税5.6亿元，已经成为全县国民经济的重要支柱。

附1：

新河县新钻有限公司系列调查

之一：

机制创新 技术创新 质管创新—企业做精之路

新河县新钻有限公司系国家桩工机械行业骨干企业，研制生产的系列桩工机械有10大系列30多个品种，开发研制的各类产品先后荣获全国科学大会奖、国家金龙奖、国优银牌奖、振兴河北经济奖、中国名牌产品，有4种产品被列为国家级重点产品，“新钻牌”商标评为河北省著名商标，被收入中国著名商标图谱。被省政府认定为河北省明星企业、河北省科技型企业。该公司董事长兼总经理赵继英先后荣获全国优秀经营管理者、全国五一劳动奖章、全国劳模、省杰出企业家、省劳模、全国职工自学成才奖，享受国务院政府特殊津贴，被评为教授级高级工程师。

该公司之所以能够迅速崛起，常盛不衰，一个重要因素就是公司决策者理清了持续发展思路，坚持持续创新，下力实施了“三个创新”，即机制创新、技术创新、质量管理创新。使企业走上了可持续发展的做精之路。

一、机制创新

人才用武机制—科研、生产、施工“三位一体”的办厂方针。赵继英深知，企业要获得高效益，必须转换经营机制，以充满活力的机制把企业推向市场。针对企业桩工机械的产品属于小批量、多品种，更新换代快的特点，形成了其独特的“三位一体”流动发展运行机制。“三位一体”的基本内容是：企业产品开发部门负责新产品的市场调研、开发设计、工程考核和技术鉴定。产品的生产制造过程由制造部门承担，用自得研制的产品承揽基础工程施工，并及时反馈相关的技术信息。做到了科研促生产、促施工；生产保科研、保施工；施工促科研、促生产。形成了互为依托、纯朴促进、共同发展的运行机制。在“三位一体”的发展与结合上进行新的探索，使科研工作与市场接轨，科研—有了省批准的“河北省岩土施工技术研究所”；制造—有改制实现制度创新的“河北新河新钻有限公司”；施工—有了省批准的“河北省第三基础工程公司”这样三块牌子。对于“三位一体”作用于市场的多角渗透、业务拓展，良性互助起到了有效地保障作用，为吸引人才，发挥人才作用，提供了用武之台。

赵继英在企业管理机制上积极探索和创新，为改变“龙多不治水，鸡多不下蛋”的局面，大刀阔斧精简了管理机构，打破了传统的金字塔型组织构架，将企业11个管理科室精简为三部一室，并赋予新的管理内涵，以规范现代企业制度的动作模式，发展企业的特色管理，赋予总工程师从产品创意直至新产品推向市场全过程管理权、指挥权、决策权，突出了总工程师和研究所在企业的主导作用和龙头地位，形成了快速反应扁平式组织管理模式，保证了科研工作不受任何干扰。使科研人员有了用武之地，使得技术经营、生产制造、党务后勤三大系统同步高速运转。

人才激励机制—创建厂内技术市场，实现厂内科研机构企业化、科研成果商品化。赵继英以全新的思维，围绕造就一支技术水平高、市场意识强、知识结构合理的科技开发队伍，制定了一系列激励政策，其核心就是让科技人员成为主导企业发发的中坚力量。主要内容是：实行新产品开发总工负责制、项目负责制，公司制定的《研究所管理办法》和《技术创新奖励条例》就是以新产品开发能否实现成果转化为标准。做到从收入分配和责任风险两个方面进行激励与约束，项目负责人不仅是产品的设计者、试制过程的把关者、转化工程考核的领导者，推向市场的销售者，还是利益分配的最大获得者和责任风险的最大承担者。围绕激发调动科技人员积极性，加大新产品开发力度，大致经历了三个阶段：1990年对工程技术人员实行工资加奖金的办法，1991年实行了“四定”项目责任制，即定项目、定人员、定时间、定奖惩。这两种办法虽起到了一定的激励作用，但仍存在项目内部“大锅饭”，并对参与者也没有风险约束，仍可“混”基本工资。从1992年至今建立了厂内技术市场，实行技术成果商品化，其具体做法是：公司研究所独立核算，自负盈亏。开发的新产品有偿向本公司制造厂转让，新产品推向市场后三年内，按市场效益提成3％比例奖励成果开发人员，详细规定了产品开发转让、更新换代、技术革新等对科技人员的报酬，体现了收入向高智商群体倾斜的原则，使科技人员的劳动以价值形态体现出来，没有创造就没有收入，因设计错误造成经济损失的项目，主任设计师承担全部损失。市场法则在企业内部的成功尝试，使企业的新产品开发始终处于行业发展的前沿。从2002年始，该公司对产品研发人员实行了研发产品终身制，从而使工程技术人员的个人利益与产品为企业获利结合的更为紧密，大大加强了技术人员的责任心。在企业改制过程中，把企业股权向科技人员倾斜，加大他们的持股比例，科技人员持股份额占总股本的43.7％，使科技人员与企业从产权关系上建立起命运共同体，有效地加大了新产品开发力度，2002年立项开发的CKQ超薄防渗成槽设备得到科技部经费支持30万元，该项目如期完成。在璞阳黄河防渗段300米，达到了预期效果；用户认为该产品是行业成槽设备的创新，对河堤防渗处理提供了一种新设备，节省用料，效益显著。自行开发的由原来每年开发一种新产品发展到现在的2～3种，产品有4种被列为国家级新产品，有6种产品获河北省科技进步奖。

人才培训机制—分层施教的全员培训。赵继英深知现代企业的竞争就是人才竞争的理念，多措并举，下力实施人才工程，全面提高素质，十几年来，实施人才工程的费用不了百万元。该公司针对员工工作岗位及业务不同的特点，采取了分层施教的方法。从今年起，领导成员直接进入河北省企业家协会培训联动机制，按省协会培训计划分别参加相关培训，今年先后有4名领导成员参加了四期培训班。根据一线员工岗位不同，从共用知识突破，开办了机械识图和公差与配合两期培训班，公司35岁以下职工40名参加革命培训，同时开办了营销员培训班，收到了良好的效果。

人才引进机制—招聘技术顾问，建立企业智囊团。赵继英坚持自主开发与技术协作相结合，借助外部科技力量，与中国建筑科学研究院、建设部长沙建筑机械研究院、北京建机所、北京建工学院、河北科技大学等16家科研单位建立密切的技术协作关系，他们为公司提供技术信息、技术指导和人才培养方面的支持，围绕他们研究的新工法共同研制新产品，做到优势相补，利益共享。该公司加入国内行业相关的学会、协会12个。科技人员通过参加学会、协会活动了解国内同行业动态。公司还聘请30名科研院所的专家为技术顾问，有三种新产品是与科研院所的专家共同研制成功的。

二、技术创新

靠科学技术起家。该公司始建于1971年，它的前身为新河县水利局钻井队，仅有固定资产3万元的家业。当时冒着政治压力，利用下放到新河毕业于清华大学的达式宇、相彦堂等四名大学生，研制同我国首台潜水工程钻机，填补了我国桩工机械一项空白，荣获全国科学大会奖。新技术、新产品使这个默默无闻的小厂名声大震，效益巨增。1989年，国家对经济过热进行整顿，桩工机械市场疲软，产品严重滞销，该公司从高峰一下滑向低谷，处于难以自保的境地。1990年在困境之中，曾在该公司任过七年技术科长、七年生产技术副经理的赵继英走马上任了。他清醒地认识到，公司之所以在激烈的市场竞争中败下阵来，大气候的影响客观存在，但其主要症结还在于产品多年一贯制，死死抱着几项老产品找饭吃。改变品种单一，技术陈旧的局面，必须打一场技术创新之战，用技术创新这把利斧，再造新河钻机辉煌。

靠新产品开发发展。赵继英把新产品开发的着眼点放在适销对路、技术起点高、含量大、体现多功能、环保节能上，先后研制成功的液压步履式回转斗式钻机，它与日本、德国同类产品相比，具有体积小、重量轻、工效高、移动方便等优点，单机造价仅为国外同类产品的五分之一，集液压、电控于一机，在国内市场上很快代替了进口产品。研制的冷门短线、技术起点高的新产品，如：振动水冲器、水整平机、潜水砂石泵、海口清淤机，集多种工效于一机的DIB—多功能钻机，适合在卵石等复杂地层成孔作业的KU-1000型回转斗式钻机、扩大头钻机、夯实机、动力头钻机、超薄地下连续墙钻机、冲击反循环钻机、旋挖钻机等新型桩工机械，属国内首创，形成生产、开发、储备、预研多种并存的产品格局。

靠新技术储备增强后劲。赵继英注重抓好新技术储备，确保每年推出2～3个新产品。首先，投入上给予保证。把研究所作为企业的“特区”，实行资金重点投入。一是增加科技投入比重。由年销售收入额的3％增加到5％。二是建立厂内技术开发基金，共积累技术开发基金60万元。三是公司拨给研究所一次性科研经费，用于新产品开发、中试、聘请技术顾问、参加学术交流等项开支。四是建立实验基地，投资120万元建立了700平方米的中试车间，并配备了车床、钻床、电所焊、量检具等检测设备。其次，派员考察国外市场行情，了解国外同行业先进技术，经理、总工、销售科长先后分别赴美国、韩国、马来西亚等国家考察市场，促使科研成果不断涌现，研究出储备产品6种。该公司的产品参与了尼泊尔、斯里兰卡、毛里塔尼亚等6个国家的基础工程建设，成为国内市场的抢手货。

三、质管创新

强烈的质量意识。赵继英深知，企业的生命在于产品，产品的生命在于质量，质量的生命在于工人，工人的生命在于企业。为提高员工的质量意识，经常对员工进行“质量是企业的生命线”“用户的需要就是质量”的教育，并根据不同对象，因人施教。对中层以上干部重点进行质量管理理论、思想方法教育；对各层次管理员和专业技术人员重点进行质量管理技能和手段教育，对一般员工进行质量意识和职业道德教育，整个公司形成了“生产优质品光荣，生产劣质品可耻”和一切为用户着想的良好风气。

科学的质管体制。赵继英深知，抓好质量管理，必须有科学的质管体系。首先，健全了质量保证体系。建立了以总经理为首的质管会，车间成立了由主任负责的质管小组，主要工序和生产班组设立了质定点和质管员，全公司形成一个多层次的质管网络，有效地保证了产品的优质生产。其次，夯实基础工作。一是抓好工艺设备改造。坚持更新与改造并重，增添了数控机床、线性切割机等先进设备122台，增强了企业的“作战”能力。二是完善检测手段。公司配有先进的检测室，使1000多项产品检测指标都能自检自控。从原材料进厂、下料加工、整机装配、售后服务实行全过程质量监控，达到质量动态管理。该公司还制订了《全面质量管理条例》，从总经理到每个员工都提出了明确的要求，从物资供应、成本控制、奖惩制度与质量挂钩，进一步提高了产品质量，零件项次合格率达95％以上，使产品始终保持国优、部优、省优的称号。

与国际接轨的质量保证。为适应我国加入WTO的新形势，该公司以国际先进标准为内控标准，投资120万元建成了功能齐全的中试车间，建立了卫星地面接收部，投资30万元为科技人员全部配备了微机，实现了甩图版设计。为顺利通过ISO9000质量国际体系认证，特邀外地专家教授对全员进行培训，使这一工作顺利完成。有3种主要产品采用了国际先进标准，开发研制的18种新产品曾梯次形态不断推向市场，新产品销售收入在总销售收入中所占比例达75％，取得了巨大经济效益和社会效益。技术人员起草的潜水钻机标准被定为国家级标准该公司被评为省技术开发先进企业。

之二：

开拓市场 加大投入 项目建设—企业做大之路

河北新钻有限公司系国家中型企业，拥有固定资产2300万元，研制生产的系列桩工机械10大系列30个品种，在国内居领先水平。年生产能力300台，产品销往国内30个省、市、自治区和印度等国家，先后承揽郑州黄河公路大桥、广深准高速铁路等国家高标准重点工程上千项，曾参与尼泊尔、斯里兰卡、毛里塔尼亚等国的工程建设，2003年销售额达2906万元，年利税290.8万元，2004年1至5月销售额1516万元，同比增长21.8％，利税124.2万元。公司进入中国机械工业500强行列。当谈到公司如何把企业做大时，全国劳动模范、董事长、总经理赵继英说，开拓市场、加大投入、项目建设是企业做大的关键所在，企业只有做大，才能拓宽企业生存的发展空间，提高企业抗御市场风险的能力，使之得到飞跃发展。

一、开拓市场

与日俱增的营销策略。公司董事长、总经理赵继英说，市场是没有硝烟的战场，要把市场仗打胜，就必须根据宏观经济政策和市场急剧的变化，始终保持清醒头脑，审时度势，不断调整营销策略。一是从沿海住内陆延伸。1990年赵继英上任之机，正是国家压缩银根，压缩基建投资规模，企业滑入低谷之时，通过对宏观经济政策和经济环境的调研分析，确定了营销工作“巩固南方向北发展”的基本方向，在此基础上公司制定了“立足沿海”，巩固苏、浙、沪，开发“三北”（华北、东北、西北）的营销策略，形成以沿海为依托，以东南经济发达地区为基地，研究和开发“三北”地区的销售工作新格局，这一策略的实施，不仅巩固了300多家老用户，还开辟了100多个新用户，短短四年，使营销形势有了大的转机，1993年销售收入由1990年的478万元猛增到3971万元，利税由1990年的47万元猛增到604万元，1994年销售收入达4546万元，利税达1018万元。二是抓住西部大开发、北京申奥成功的商机，强化营销攻势。先后在西安、廊坊、兰州、哈尔滨等地召开了技术交流会，积极参与北京、成都、重庆、乌鲁木齐、银川等西部地区的招商活动。使钻机钻进了两个空白省、市。特别是为开拓北京、天津市场，在两市设立了信息服务中心，北京的信息中心任务是捕捉来自国家各部委审批的工程项目、项目地点、投资情况、建设周期、机具需求等有关信息；天津信息中心主要了解开发区建设情况，以高层信息为航标闯市场，共获得400多条信息，使产品跟着京津市场跑，企业围着市场转，一旦了解到急需的产品，从设计到出产品最多两个多月就可完成。当得到京九铁路即将开工的信息后，公司立即派员赴京找有关部门公关，结果承揽了造价1000多万的深基础工程15项，并销钻机9台，收入1604万元。当了解到天津旧城改造项目急需特型机具的信息后，公司随即派员到天津考察地质情况，仅用20天就研制了适合天津地质条件的锚杆钻机。近年来，该公司产品销往京津两城市钻机100多台，承揽大型工程20多项，总价值4000多万元。三是立足全国，走向世界。面对我国加入世贸后国际市场国内化，国内市场国际化的新形势，营销策略也随之变化。公司多次派员赴马来西亚、越南、柬埔寨、印度、日本、韩国、美国、法国、英国、德国等国考察桩工机械行业市场，寻找产品出口机遇。如：2003年10月在北京了解到印度一钢铁公司有意购习钻机信息后，立即五下北京洽谈，使3台CFG25型钻机销往印度，并派员到印度帮助调试、培训施工人员，使“企业之舟”驶向了国际“商海”。

高素质的营销队伍。该公司为提高营销员的素质，不惜血本的培养。采用请进来，走出去的办法，进行培训，聘请河北科技大学、北京建工学院等大专院校专家、教授、工程技术人员、高级营销师来公司授课，还参加了省举办的培训，有效地提高了营销员的素质。在营销区域选配时，采取以老带新，新培养了10名营销员。形成了一批能宣传、会服务，又能及时反馈各种信息的营销员队伍。

健全的营销网络。该公司设立8个营销部，驻全国各地6个营销部，即华北、东北、华东、长江、南方、西北营销部；本公司内部有两个，即公司营销部和公司研究所。各营销部是产品营销、售后服务、市场开发、宣传的直属机构，直接在公司领导下，实行统一管理，统一计划的原则，各营销部实行独立核算、自主经营、自负盈亏。公司每年把销售任务指标分解到8个营销部，销售价格由公司统一制订，不得擅自变更限价，否则按违纪处理。各种营销人员产品宣传、市场开发的工作重点在本区域，产品销售不受区域限制。由于营销网络健全，分布合理，为营销工作创造了良好的条件。

激励的营销政策。该公司一是对各营销部销售费用以货款到户为依据，按销售额的3.5％提取，限价以内提成与限价以上部分（扣除两税后净收入）一并作为该营销部的收入，各营销部提成收入用以支付差旅费、工资、售后服务费、吊装费、通信费、邮寄费、宣传费、业务招待费、中介费等由各营销部经理掌握使用。二是公司制订了中间商和专家销售管理办法，借助外力销售产品。对任何部门或个人的中介活动可按成交额的1％～2％一次性提取中介费，并规定中介人应承担的义务和责任，公司代扣个人收入所得税。公司与30多所大专院校、科技单位结成“联合体”，铸造了强有力的技术靠山，公司参加了12个全国性行业组织，疏通了信息渠道。三是为鼓励营销人员开辟新市场、新用户，销往空白区域（省会市、地级市）产品，销售费用增加1％。四是今年年度营销员个人销售额超1000万元以上者，可获得公司总经理特殊奖（按超任务部分的0.5％～1％提奖）。与此同时，公司对于外构件的销售、市场开发与调研等制定了一系列具体的规定，激励的营销政策，极大地调动了营销员的积极性，去年该公司销售额2906万元，有两名营销员年销售额都超1000万元，各提成35万元，并获公司总经理特别奖。

二、加大投入

创造价值最强大的动力是新的投资。该公司董事长、总经理赵继英说，投入到企业发展最直接、最现实、最有效地拉动力量，只有投入，才能构筑发展平台，才能提升企业核心竞争力，才能实现“船大抗风浪”。赵继英从1990年上任以来，始终把加大投入作为企业发展的第一要务，建立了投入机制。一是健全了科技投入机制。该公司为确保新产品开发和市场开发拥有充足的资金，从年收入额的5％和3％分别提取新产品开发费和市场开发费。在1992年公司内试行建立技术市场新举措时，把公司研究所作为企业“特区”，实行资金重点投入。科技投入比重增加2.5个百分点，技术开发基金14.8万元，补充一次性科研经费60万元，用于新产品开发、中试、聘请技术顾问，参加学术交流等项开支，投资15万元建了700平方米的中试车间，并配备了加工设备及检测设备32台，投资2.5万元建立了卫星地面接收站，为技术培训提供了电教条件。这一举措实现了技术成果商品化，显示出强大的生命力，这一年开发了10种新产品，研制出6种储备产品，新产品销售额占销售额的46％，科研创造的软件收入87.3万元。

二是健全了技改投入机制。企业扩张规模时，需要大量的投资，投资于固定资产等长期资产进行扩张。首先该企业充分利用企业内部创造的现金流量支持企业扩张行为，1985年投资347万元进行了第一次大规模技术改造；其次是债务融资。当企业内部创造的先进流量不足以支持企业扩张行为时，果断实施债务融资，千方百计提高企业信用度，努力赢得银行信贷支持，1993年投资800万元，进行了第二次大规模技术改造，其中银行债务融资600万元；再将是股本融资。2003年企业增资扩股120万元，支持了企业扩张需要。

三、项目建设

该公司董事长、总经理赵继英说：“项目建设是企业快速发展的载体，只有加大项目建设力度，才能把企业越做越大。”

加大技改力度，壮大主业。为扩大钻机生产能力，如：1993年投资800万元，建成1800平方米的工房，直吊能力达到32吨，更新改造了一些高、精、尖的制造和检测设备仪器，这一技改项目，年新增效益428万元。1999年投资120万元建起了功能齐全的中试基地，配备了先进的加工和检测设备32台；中试基地把出精品作为新产品试验的目标，为新产品的改进完善发挥了重要作用。几年来，该公司技改投资达2000多万元，为企业的做大打下了坚实的基础。

引进新项目，多元化经营。该公司一是为拓展企业生存空间，把企业的触角从机械制造领域伸向建筑施工领域，1993年果断决策，以该公司为依托，成立了融科研、生产、施工为一体的河北省第三基础公司，并取得了机施二级施工企业资质证书，为承揽国内外各类基础工程施工，创造了良好的条件。先后完成了北京、大连、天津、京九铁路等地大型工程20多项，工程总造价2000多万元。二是该公司与安徽科技大学搞合作引进金属丝项目，成立了新科金属纤维制品有限公司，现已投入生产。三是该公司与西安交通大学合作，总投资1000万元，引进钛制品项目，成立了特埃特高科技发展有限公司，准备搬迁到县工业新区落户。该公司走出了一条壮大主业，多元化经营的成功之路。

之三：

深化改革 科学管理 品牌建设—企业做强之路

河北新河新钻有限公司始终坚持把深化改革、科学管理、品牌建设作为工作的重中之重，使企业步入持续稳定发展的做强之路。改革十几年来，利税曾连续四年翻番，最高达1000万元。之后，虽然经历了产品利率由30％降到5％、两次宏观调控和世界经济一体化的变化，该公司始终在激烈地国内外市场竞争中站稳脚跟，人均利税一直保持在万元以上，员工工资翻了一番，股东股金增长了三倍。公司被河北省科委认定为：“河北省高新技术企业”，被省政府授予“河北省明星企业”称号。董事长、总经理赵继英被评为全国劳模、国务院特贴专家，2004年又被评为河北省杰出企业家。

一、深化改革

首先，深化产权制度改革，为建立现代企业制度奠定基础。该公司是1996年、2000年由原国有企业新河钻机厂改制而成的。1996年和2000年先后买断了企业75％、25％的股权，使企业真正走上了自主经营、自负盈亏、自我完善、自我发展之路。1996年初，当国有企业产权制度改革的帷幕刚刚拉开，钻机厂顶住来自四面八方的种种压力，抢上了“头班车”。他们以理顺产权关系为突破口，规范运作，尤其是在当时有些企业及职工还为改制后诸如企业性质、职工身份等问题困惑时，他们果断地买断了企业75％的股权，这在当时企业改制上的确是一个大的突破。2000年当全县企业产权制度改革全面推开后，将钻机厂剩余的国有资产全部买断，这两次改制是企业发展史上的一个重大转折，是涉及到产权关系变动的深层次改革。在组建股份制企业中，股权设置尤为重要，他们没有搞平均主义，也没走个人控股的路子，而是按照一般工人、骨干人员、决策层三个层次合理配置，在配置中加大骨干人员、决策层的持股比例。具体操作是：一般工人占总股本的29.97％；董事会成员占43.94％；骨干人员占26.09％。骨干人员加上董事会人员占70.03％，这就从根本上使这一骨队伍成为企业的最大受益者和最大风险者。保持了企业相对稳定。股份制企业运行八年来，实践证明，产权改革、股本设置是成功的。2003年底，股东的股本全部收回，股东股金增长了三倍。

其次，实施三项制度改革，努力转换企业经营机制。该公司在产权制度改革的基础上，相继进行了劳动、人事、分配三项制度改革。在劳动制度上，实行了全员劳动合同制，按年龄段，分别签定了3年、5年、10年的劳动合同，合同期满后根据需要再续合同。明确了双方的权力和义务，足额缴纳养老保险金，解除了员工的后顾之忧。在人事制度上，做到了量才使用，能者上，庸者下，不拘一格选人才，决策层的七名同志素质较高。除两名高中、一名中专外，其余四名都是大学水平，具有较高的威信和非凡的工作能力。在分配制度上，工程技术人员实行项目工资和新产品利润分成终身制；对施工人员实行效益计酬法；销售人员实行销售费用大包干；采供人员实行价质联酬法；一线工人实行计件工资（放假期间加基本生活保障）；科室人员实行岗位技能工资制，分配制度的改革充分体现了凭本事吃饭，凭智慧、实干取酬。在科技人员和销售人员中最高的年薪突破10万元，超过了董事长的收入，有2名销售人员还自购了新车。

第三，完善公司法人治理结构，健全和完善公司制。该公司成立以来，严格按照公司法和公司章程运行，避免了“穿新鞋，走老路”的现象。一是每年年终召开股东大会。当年经营情况及下年度经营办法报告、董事会报告、监事会报告、当年财务决算报告及下年度财务预算报告向股东大会汇报，股东按照持股权投票发表个人意见。二是经理班子每半年向董事会汇报工作情况。三是董事会研究重要事项，采取个人签字方式表态，以便明确责任，有据可查。四是监事会负责监督整个公司的生产经营过程，有权随时调、查财务帐，向董事会提出各方面的意见和建议。由于该公司运作规范，一切重大问题的研究都具有透明度，使股东增强了向心力和凝聚力。该公司截至2004年底，通过扩股，注册资本由原来的290万元增加到450万元。

二、科学管理

首先，建立和完善科学高效的组织结构。该公司针对桩工机械技术含量高而且技术贯穿于产品链各个环节的特点，就设法调动科技人员开发新产品的积极性，可科技人员因传统的管理模式手脚上捆着道道绳索，有劲使不上，设计的新产品，要按时拿出样机，却因资金、材料不能及时到位，或因生产车间不积极配合，而延误时日；样机制出来了，却因科技人员不能越位到工地考核，无法修改设计，不能使产品尽快成熟；产品终于成熟了，因科技人员无权搞售后技术服务，用户违章操作，误认为产品不合格，使新产品夭折在销售环节。该公司认为充满权力分割的管理体制必须大胆改革，不改革就不能发展。为此，该公司把11个科室重组为三部一室：经营部、营销部、财务部和办公室，由总工程师任经营部长兼科研所长。总工办、科研所、计统科、信息科、生产科、采供科、中试车间、销售科、施工队，统统置于经营部管辖。使新产品开发中的市场调研、信息处理、设计、试制、考核、鉴定、销售和售后服务整个链条中的人流、物流、资金流，都由总工程师总揽，由全体科技人员全程掌控。其他科室的一把手任经营部副部长，通力参与新产品开发的决策与实施。这一改革，就把原来“金字塔”组织结构变为“扁平型”的现代化组织结构，经营部上边只有一个经理部决策层，既便于指挥，又使各科室密切合作，有效地提高了办事效率。

其次，以人为本，完善和深化人力资源管理。该公司坚持以人为本的理念，调动各类人员的积极性。一是给科技人员“加力”。选举三名科技人员进入董事会，增强他们的决策权；提高了科技人员的持股比例，占总股金的43.7％，成为主流所有者；科研经费由占销售额的1.5％增到5％，达到国家“高新技术企业”的标准；对科技人员实行新产品终身负责制，把原来的新产品投放市场三年内给科技人员提成的时限，延长到产品的整个生命周期。二是与社会科技人员合作。与国内16家科研院所建立了合作关系，聘请35位专家教授作为常年顾问，使公司科研所达到了国家级水平。三是选派科技人员15次出国考察，参加国际性研讨会、博览会，与荷兰、日本建筑机械公司洽谈合资合作事宜。四是为使现有科技人员知识更新，配齐了微机，建立了“新钻”网址，实现了设计手段现代化。

第三，按市场机制完善运作、成本管理。把科研所、制造厂、施工队分别升格为：河北省岩土基础工程研究所；河北省新河新钻有限公司；河北省第三工程基础公司。在高层次实现了科研、生产、施工三位一体化之后，随之把他们推向市场，变成独立核算、自负盈亏的二级法人企业，企业围绕科技成果商品化，建立了内部技术市场和内部银行，新产品开发中的资源流动，由调拨变为买卖关系，如：科研所研制新产品所需资金从财务部计息借贷。材料从采供科购买，先按售价的20％付设计费，产品考核修改成熟后，再付清全部价款。产品投放市场后，科研所再按利润提成，施工公司有偿租赁新产品施工，向总公司缴纳规定的几种费用后，其余收入归自己所有。

三、品牌建设

该公司创建35年，赵继英上任15年，“新钻”一跃成为全省乃至全国桩工机械行业的“龙头老大”。“新钻”崛起的气魄之大，速度之快，声誉之高，已经引起政治界、新闻界、经济界等各界人士的广泛关注。“新钻”成功的一个重要因素就是努力打造产品、企业文化、总经理三个品牌，靠品牌战略做大、做强企业。

首先，打造产品品牌。该公司视企业品牌为企业生命，严把质量关，靠诚信经营，维护“新钻”品牌长盛不衰。实施公关策略，不惜血本，打造产品品牌，利用联谊会、广告、商标征集、入典入志、内刊、报刊等新闻媒介进行全方位的宣传，使“新钻”牌钻机扬名中外。目前，强制生产16大类、30多个品种、上百个规格的“新钻”牌系列桩工钻机，市场覆盖30个省、市、自治区，使用在国内上千个大型建设项目。去年打开国门，产品销往印度，仅此一项销售额300万元，并带机援外七个国家参加工程建设，有四种新产品被列为国家级新产品，“新钻”牌钻机被评为邢台市名牌产品，“新钻”牌商标被评为河北省著名商标，被收入中国著名商标图谱。

其次，打造企业文化品牌。企业文化是企业生存发展的根基，该公司以理念凝聚员工，奉行“固本天下基业，增值人类幸福”的核心理念，坚持“以德治企，诚实守信”的道德准则，推崇“创业、敬业、精业、勤业、乐业”的企业精神，培育人企合一、共同升华的企业文化。企业员工围绕奋斗目标，齐心协力、以高质量、快节奏、满负荷、高效率的工作态度，积极投入企业生产经营中，形成了一支尽职尽责团结奋斗的团队。同时该公司在外界也享有很高的声誉，被省政府授予“河北省明星企业”，被省科委认定为“河北省高新技术企业”。

第三、打造总经理品牌。董事长、总经理赵继英有个新思维：宣传也是生产力，也是效益。宣传个人不是为了歌功颂德，而目的是企业的效益。赵继英很会抓宣传上的机遇，例如：早在1993年7月《人民日报》在头版开辟了一个“今日群英”新闻图片专栏，获全国级荣誉称号的人才有希望上这个专栏。恰好当年的5月，赵继英刚获得全国“五一”劳动奖章和全国优秀经营管理者称号。赵继英得知这一消息后，与县委宣传部取得联系，赶拍了照片，寄往人民日报社，《人民日报》头版以“赵继英人才兴厂”为题予以刊登，新钻公司名声大震，有西安、广西、湖北等近百个单位给赵继英来电、来函购买钻机。员工们拍手称快，这样的宣传力胜似投资几十万元所作的广告。自1994年以来，凡是来该公司的人，都会得到赵继英赠送的《钻机的足迹》三本书，书中收集了自1990年赵继英上任以来，人民日报、中央电视台、中央电台、河北日报近百家新闻单位刊登公司和个人近300篇新闻稿件。这三本书也是赵继英重视宣传、重视公关的最好例证。去年，赵继英以自己改制的切身体会，撰写了《国企改革的六个注意点》文章，受到了河北省省委书记白克明的高度重视，给予了很高的评价，并作了重要的批示，此文在省政府《领导参考》第22期上予以刊发，对于推动全省国有企业改制具有很强的指导性和可操作性。

（刘忠博 王魁珍）

附2：

邢台平安糖业有限公司创新发展之路调查

邢台平安糖业有限公司创建于1997年，现有员工300多名，工程技术人员占30％以上，是新河县唯一的一家中外合资企业，是国家级高新技术企业，农业产业化重点龙头企业，是有资产总值4600万元，主导产品是果葡糖浆和磷酸果糖，企业通过了ISO9001-2000国际质量管理体系认证，年生产能力3.5万吨，建立了互动共赢的营销体系，市场覆盖欧亚20多个国家和地区，2008年实现产值超亿元，利税超千万元。该公司崛起的气魄之大，速度之快，声誉之高，引起各界人士的广泛关注。通过走访调查，该公司的成功经验是：

一、坚持创新理念，完善创新体系

该公司董事长赵建安回顾十年间经受的风风雨雨，苦辣酸甜的历程，深有感触地说，企业求生存求发展，必须要创新，要创新，首先企业决策者必须具有强烈的创新意识，与此同时，还必须有一套完善的创新体系作保证，否则，将一事无成。

该公司创建后，连续经历了一次次严重打击：亚洲金融风暴，国家银根紧缩，导致企业资金危机；国家粮食体制改革，导致生产原材料玉米价格猛升。（由0.38元/斤升为0.65元/斤）；蔗糖价格跌破2000元/吨大关，这种市场强烈逆转，把公司利润空间压到负数。随之，2003年SARS风波，2004年的禽流感，严酷的现实把这个摇篮中的企业一次次推向崩溃的边缘，面对困境，作为领头雁的赵建安，咬定创新不动摇，千方百计度难关，以惊人的毅力，奇迹般地从困境中顽强地站立起来，一次次地风吹雨打，反而造就了平安糖业人的创新精神，造就了平安糖业日趋完善的体系，使该公司起死回生，由小到大，由弱到强，一举跃为国内同行业之最。

有了强烈的创新意识，就有了创新的动力与行动，创新体系如何创建与完善，该公司采取了新举措：一是组建科研机构。该公司借用外脑，广揽科技人才，在国家生物工程研究中心的技术优势支撑下，组建了科研所，聘请了中国人民解放军医学研究所、清华紫光生物研究所等科研单位的专家、教授为常年技术顾问，建立了密切的长期的技术协作关系，到2008年，该公司科研所拥有工种技术专家、工程师30多人，成为公司技术开发的脊梁。二是不异血本，加大科研投入。没有投入，就没有收益，舍得投入，就会取得可观的效益。该公司每年的科研经费在150万元上下，为科研工作的开展提供了保证。三是加大员工培训力度，提高全员素质，建立起完善的教育培训机制。每周针对不同岗位的员工进行不同专业技术培训，每月低、中层或高层管理人员进行培训，并制定了岗位技能和职称评定制度，有效地全面提高了员工的素质。员工持证上岗率达95％以上。四是建立了全方位的创新激励机制。设立了市场开发、技术弄好、产品开发、合理化建议等奖励制度及员工参保等项制度，使员工达成了“上岗要有高素质，竞争要有真本事，报酬要靠多贡献”的共识，公司形成了上下一条心，战斗一股劲，九牛爬坡齐出力的浓厚氛围。

二、以市场为导向，加大产品创新力度

该公司董事长赵建安说，产品创新就是要洞察市场走向，把握市场脉搏，掌握用户需求，发现新的创新点，公司始终坚持生产一代，研制一代，储备一代的原则，不断研发新产品，使企业常胜不衰。

围绕市场需求，捕捉产品信息。该公司董事长高级工程师赵建安在市场调研中发现，有一家冷食公司年用糖量3000吨以上，这个公司想改变其产品的原料蔗糖的应用，为满足用户的需求，赵建安以精通的技术，过人的谈判技巧，只身新临，从小试、中试一直到批量应用，仅用了两个半月的时间就成功取得合格供方，既满足了客户需求，又使公司增加了效益。

依托自主创新，研发尖端产品。公司在市场调研中发现，1、6二磷酸果糖我国20世纪末才开始了引进技术进行研制，国内应用长期依赖进口，且价格昂贵，该类药物仅用于高层人物或国家运动员保健，该产品市场潜力大，前景广阔，为此，2003年在公司科技攻关小组的艰苦努力下成功开发出FDP—二磷酸果糖生产技术，各项技术指标达到或超过国际同类产品技术水平，填补了国内空白，被列为2004年国家火炬计划项目，2005年3月取得了具有独立知识产权的科技成果，并投入生产。此项技术获得多项省级、国家级和国际荣誉。该公司在市场调研中发现，随着时代的发展，科技的进步，为人类提供了美好的前景，同时生活在充满激烈竞争时代，每个人忘我学习和拼命工作，自然大量消耗人体内所必需的高能基质FDP，患精神疲劳症，针对这一情况，公司董事长赵建安与有关专家教授合作，通过多年潜心研究发明了高科技生物产品FDP—“博士后”营养液，获得了国家发明专利，被定为中国营养学会推荐产品。

工艺创新，扩产降耗。随着主导产品果葡糖浆销量逐年大幅度上升，应用领域迅速扩展，市场覆盖份额迅猛加大，2004年下半年以来，用户增长20％～30％，国内用量突破100万吨，这就必须进行工艺创新，加大技改，扩大生产规模。经过市场调研、分析后，为满足市场需求，在尽量减少基础建设投资的前提下，工艺改造自行设计、自行安装，投资100万元完成了日产170吨果糖的两期技改扩产项目，通过技改，日产果糖由原来的70吨增加到170吨，日前已达到年产35万吨的生产规模，同时开发出了F55高果糖生产技术，根据市场需求开发出62.64.71等果葡糖浆系列产品，现可随时满足乳品业、饮品业、食品工业等不同行业对产品性能的不同需求。通过工艺创新改进，使产品生产成本由原来的500元/吨降到现在的300元/吨，同时维持了果葡糖浆产品DE值稳定在97％，这个标准在行业内处于领先。

三、创新管理、营销方式，提高企业效益(www.xing528.com)

近年，该公司董事长赵建安在管理、营销方面进行了一系列的大胆创新。提出了：“技术是公司的核心，质量是公司的生命，人才是公司的保证，文化是公司的灵魂，创新是公司的动力的工作思路。在质管工作中，全面导入ISO9001-2000国际质量体系论证，坚持一把手抓质管，推行产品质量“三不放过”，即查不到原因不放过，责任者受不到教育不放过，问题得不到解决不放过。公司按照现代企业制度要求，建立起完善的法人治理结构，实行董事会授权下的总经理负责制层次清晰，高度透明，按照《A级管理模式》的运作体系操作，严格落实一级抓一级，下级对上级负责，层层责任连带的制度，公司实行生产、销售、经营成本、管理微机自动控制。完善了行之有效地岗位职责制，形成了高效长效的内部管理机制。

该公司创新市场营销体系，坚持用户满意、服务第一的市场营销理念，拓展市场营销网络，对业务范围按区域划分，每区设一名业务总管，负责货物派送和货款回收，根据客户用量和信誉度将客户分类，公司销售部将客户按区域和类别区分管理，定期走访和上门服务。同时建立了以河北为源地辐射京、津、鲁、豫、晋、陕等30多个省、市的销售网络，设有北京、石家庄、上海、西安等十个驻外办事机构。与我国著名的饮品巨商汇源、三鹿、牵手等公司成为长期合作伙伴，实现了互惠，双方共赢，该公司产品供不应求。

随着近十年的市场开发，创新不断深入，近期，该公司董事长赵建安进行了一系列创新决策，使公司的市场竞争走向一个新的境界—竞和。为开拓潜在市场，把市场做大，谋划了组建全国性行业协作组织，发挥行业优势，共同开发市场和果糖的应用技术。今年4月初，赵建安在济南发起召开了国内行业发展研讨会议，集全国果糖业精英对中国果糖业的应用开发和市场开发进行了深入探讨和全面部署，由此揭开了市场开发的新篇章。赵建安通过与顺鑫牵手公司多轮会谈，达成了双方合作意向，打造中国果糖第一品牌。

四、创新企业文化，增强企业凝聚力

该公司董事长赵建安认为，适销对路的优质产品是优秀的人干出来的，只有充分发挥员工的积极性、创造性，才能打出品牌，才能使企业保持旺盛的生命力。

该公司始终坚持以人为要，用好了人，才能充分发挥人的主动性、创造性，企业如同一台发动机，每个员工是不同的零部件，只有每个零部件保持良好状态，发动机才能正常运转。公司提出了团结、奉献、创新、务实的企业精神，为每个员工提供了公平展示才能和平等竞争的舞台，在干部使用上实行“在位要受控，升迁靠竞争”的公开竞聘制，把一流人才选拔到管理岗位上，这一独特的企业文化，推动着全体员工不断战胜自我，超越过去，形成该公司不断提升不断前进的动力，使得该企业年年一大步，一步一层楼，公司先后被誉为国家级高新技术企业、省文明单位、先进科研单位，县农行连续六年的AA级信用客户。

（刘忠博 王魁珍）

附3：

新河县汽车配件产业发展情况的调查

经过多年稳步发展，形成一定产业规模，占有市场一席之地。

兴起于1980年代初的汽车配件生产，走过创业起始阶段“一把剪刀起家，几千块钱办厂”的艰辛，走过1990年代初期“摊点半趟街”的火热，走过1990年代后期的调整和缩减，走过新世纪初的抉择与突破。新河县汽车配件产业以一种沉稳而坚韧的脚步，朝着机遇和挑战一路走来。

在这一进程中，汽车配件产业逐渐朝生产要素集中、企业内涵提升的方向迈进。全县企业摊点由1990年代初的70多个调整组合为目前的34个，资金、技术和劳动力的聚合，使部分企业规模迅速扩大。近年来，相继涌现出固定资产业200万元以上的企业6家；大型液压机、热处理设备、喷涂流水线等进入企业；精细化的企业管理初现端倪。

在这一进程中，汽车配件产品不断向多品种、高利润拓展。产品已由起初调整垫片扩展到车桥后盖、变速箱盖板、转向节主销、油封坐圈、汽车阻尼板、空气滤清器等汽车配件和零部件，从开始的几个品种增加到十几个系列、百余个品种，其利润高出调整垫片的20％以上。在调整中前进、在砺炼中成长的汽车配件生产，如今已过而立之年，文身上既有着岁月沉积下来的力量，同时蓄藏着新的生机。

在这一进程中，充满朝气、发奋图强的“二代人”相继崛起。目前，80％的汽车配件企业已由30～40岁的业主“接力”。他们与现在依然执掌企业的“一代人”所表现出的小步幅、慢节奏甚至只守不进的状态形成明显反差，以曙光车料有限公司周向阳、众力机械附件厂郜存辉、华兴机械制造有限公司郜云峰、通达机械附件厂王良栋、郜志迁等为代表的第二代企业经营者，触角广，视野宽，步伐大，在短短两、三年内投资数百万元，固定资产迅速膨胀，销售收入由几十万猛增到上千万元。

形成了一个举足轻重的产业。在新河县个体私营企业中，汽车配件生产企业是一支生力军。全县现有汽车配件制造加工企业34家，其中，郜宋22家，车张6家，北郑2家，六户3家，南关1家；加工户23家，一般纳税人企业11家，吸纳安置农村富裕劳动力900多人。目前，汽车配件企业年销售收入以20％以上的速度增长。2008年实现销售收入13500万元，利税1360万元。从国税部门统计数字看，汽车配件已成为新河县个体私营企业中纳税第二大行业。

仍有较大的市场空间。新河冲压垫产品占据了全国垫片市场的“半壁河山”，特别是近年来生产的桥壳盖、转向节主销、呢绒配件、空气滤清器等较高技术含量的产品，已初步形成向与一汽、二汽、北汽福田、陕汽、重汽、江淮、北方奔驰、青岛青特、郑州宇通等多个厂家直接供货的关系，销售网络遍布全国各地，而且出现了供不应求的旺销局面。有3家企业产品还打向了国外市场：曙光公司周向阳的车桥产品出口东南亚市场；北郑郑国友的呢绒配件远销法国、美国、俄罗斯、新加坡；通达公司郜志迁的产品进入美国市场。据中国汽车零部件咨询网资料，未来几年，世界汽车业巨头将70％的零部件采购计划瞄准中国，汽车配件生产面临着需求扩张的市场机遇。

呈现出强烈的发展欲望。调查发现，80％“蜗居”庭院的企业，意欲外迁扩展规模。实力较强的企业踌躇满志，正在寻求新的突破：曙光公司开始筹划扩展规模；通达公司全力开拓空气滤清器市场；鑫兴公司准备新上水泵轮生产设备。业内充满了竞相发展的激情和动力。与此同时，汽车配件企业间，特别是几家规模企业之间，经常交流、相互借鉴，形成了信息互通、优势互补，产品加工有合作，市场区域气氛和谐。

依然处在低级阶段，继续发展受到制约，应对挑战实力不足，新河县汽车配件产业的发展，步子虽稳，速度较慢，无论是群体规模还是个体实力已与其他地方汽车配件企业形成了一定差距。进一步发展壮大仍面临一些矛盾和问题。

一、缺乏明晰的产业策划和引导。对汽车配件生产所给予的关注和研究与其他产业地位还不匹配。这一行业虽已有20多年的历史，但依然处于自找产品、自我销售、自筹资金、自求生存、自我发展的初级状态，全县的汽车配件行业缺乏一个完善的发展规划，产业发展没有明确的方向定位。

二、用地矛盾突出。从调查情况看，汽车配件企业大都存在场地掣肘。郜宋村多是“庭院工厂”，院里开机器，住房当车间，见缝插针安设备，犄角旮旯堆产品，屋里屋外找不到立足之地，一片杂乱无序的状态。不仅存在安全隐患，影响生产效率的提高，而且严重制约了生产规模的扩大和生产能力的提高。有几个业主都说，大型设备进不了院，有展不开翅膀、伸不开手脚的感觉。而迁出的企业在用地上却遇到了另外的麻烦。郜宋村业主周振峰在村工业区建厂房，因几户村民不肯腾出面积约一亩的地头，只得建一半，停一半，虽经村干部多次协调仍得不到妥善解决。迁至县城北环的众力和华兴两家企业，因租赁土地问题陷入公案，进退维谷。就是迁往大田桥头的曙光车料公司随着企业的发展，场地又显得明显不足，业主正在选址扩建。据郜宋村负责人统计，全村22家汽车配件企业仍有150亩的土地缺口。

三、融资比较困难。小摊点家底薄，门路窄，扩展规模资金短缺，加工户宋长丰去年急需贷款，虽几经奔走却没能如愿。较大企业随着生产规模的不断扩张和生产设备上档升级，流动资金也捉襟见肘。在众力附件厂，企业每天的周转资金就需两万元，发货后三个月甚至半年才能收到货款，加上原材料采购、工人工资等，企业仅一个月的流动资金就需一、二百万元。尽管多方筹措，依然不能满足。郜宋村目前实行的大户联保贷款虽缓解了部分企业的一时之急，但贷款额度小，对于企业发展仍是杯水车薪。当前，郜宋村汽车配件企业资金缺口达700多万元。

四、产品结构不尽合理，生产水平低。汽车配件企业的“起家”产品—垫片如今仍是多数企业的主要生产品种，由于技术含量低，加之钢垫受原材料价格不断上涨以及替代产品的出现，垫片的利润空间日益缩小。据业内人士介绍，目前该产品的利润与前五年相比下降了20％。因利润较低，郜宋村有20多个摊点、六户村有3个摊点已经停工。目前仍在继续加工生产的小摊点大多已经失去了往日的红火光景，有的销售额从五年前的20多万元降至两、三万元。六户村已有两家企业因无力支付工资解除雇工，夫妻二人勉强支撑生产。沧州的河间市前些年已经由垫片转向利润较高的产品。面对这一状况，郜宋的一些较大企业纷纷向新产品转移，但企业多是农民工，缺少专业技术人员，在新产品的开发过程中遇到一些技术问题。因图纸看不懂，对技术含量较高的产品工艺和技术要点难以准确把握，有些企业甚至走了弯路。众力汽车附件厂2005年在生产汽车桥壳片时，因生产技术未掌握，为此造成企业损失十几万元。目前，汽车配件新品种拓展速度较慢，技术含量较低，缺少拳头产品和名牌产品，单凭低价格争取市场。

五、发展环境有待优化。据调查，有的宏观管理部门依然存有重收费轻服务，甚至只拿条文谈收费不拿条文谈服务的问题。执照办得晚，罚；住宅作工房，罚；卡尺无检验，罚。且收费标准高于邻县。一把卡尺的检验收费就比冀州市高出上千元；办理一般纳税人企业应收费200多元可又加收其他费用。调查人员登门调查时，一些业主以为又去收费，闪烁其辞，谈“查”色变。在为企业排忧解难中，快捷服务机制依然缺位。另外，硬环境仍不配套，由于企业所在地出入街道坎坷不平，遇雨泥泞不堪，车张加工户车兴通为此失去了3家客户。

（孙存会 袁国栋）

附4：

新河县启闭机行业发展情况的调查

一、启闭机行业的发展特点及优势

（一）发展步伐稳健

新河县启闭机行业兴起于1980年代初。近三十年来，企业数量不断增加，加工能力不断增强，产品类别不断增多，税金额度逐年提高，行业规模不断扩大。追溯它的发展历程，大致可分为三个阶段：一是1980年代的生根期。1983年，芦家庄村民刘茂胜从冀县高田村引技术、进设备，办起新河县第一家启闭机企业——新河县海河启闭机械厂。在他的精心经营下，企业由小到大，具备了一定的生产能力和市场空间，逐步站稳脚跟；二是1990年代中期的成长期。随着生产经验和资金的积累以及产品市场的拓展，海河启闭机械厂的合伙人又相继兴办起河北换天水利机械有限公司、河北核心水工机械有限公司、新河县启闭机厂。与此同时河北新钻钻机有限公司启闭机厂、新河县启闭机械有限公司等启闭机企业也应运而生，启闭机生产开始在新河县显现出行业雏形；三是近些年的茂盛期。启闭机生产投资相对较少、生产工艺比较简单、市场空间较大的特点逐渐为越来越多的人所认识，1990年代后期，企业数量不断增加，行业规模不断扩张，逐渐形成一个举足轻重的产业。据调查，目前全县启闭机企业达60多家。其中，实体企业45家，销售公司23家。固定资产在200万至500万的实体企业有 8 家，它们是：河北新钻钻机有限公司启闭机厂、河北中水重工机械有限公司、河北换天水利机械有限公司、河北核心水工机械有限公司、河北鑫合水工机械有限公司、邢台市华英水利机械厂、新河县海河启闭机械厂、新河县启闭机厂；100万至200万的企业有10多家。全县启闭机从业人员已达500多人。产品销往全国各地，年实现产值1.2亿元。其中产值500万元以上的企业3家，300万到500万的企业8家。年实现利润约800万元；年税金160万元，占全县机械制造行业总产值和利税的30％以上。启闭机企业主要分布在县城周边、新河镇和白神首乡区域内。

（二）发展势头强劲

调查中了解到，启闭机行业目前正处在一个快速发展的阶段，主要表现在三个方面：一是市场空间较大。自2006年以来，全县启闭机企业的销售额每年以10％的速度递增，产品供不应求，客户纷纷预付货款。二是企业规模逐步扩大。目前，有80％的实体企业生产规模都有一定程度的扩大。其中，有16家企业正在进行扩建，扩建面积达13000平方米，增加设备50台，新增员工百余人，新注入资金400多万元。三是企业数量快速增加。据不完全统计，2008年上半年新上启闭机企业13家，共投入资金1500万元。其中天威、人和、四环等企业投资都在300万元以上。2008年是启闭机企业新增数量最多的一年。

（三）销售队伍较大

有一支人数较多、营销方式灵活、与实体企业并行发展的销售队伍是启闭机行业的一大特点。据不完全统计，在启闭机行业内，专做销售的业务员已达上百人，其中，销售专业家庭就有30多户。他们60％以上来自实体企业，了解产品、了解市场，具有营销经验，与实体企业形成了相互依赖共生存的关系。据调查，有50％的实体企业都挂有销售公司的牌子，其中有的实体企业曾挂过近十家销售公司的牌子。他们通过销售公司销往市场的产品达30％以上。与此同时，又有许多销售公司随着资金实力的增强，相继办起了自己的实体企业。如兴达启闭机厂、冀新水利机械厂、鑫龙水工机械厂等等都是由销售公司转化来的。全县80％的实体企业都是由原来的销售人员兴办的。

二、存在的问题及原因

启闭机行业虽然经过了近三十年的发展，具备了一定基础和优势，但产业布局零散，技术创新能力薄弱、综合竞争力差，一些矛盾和问题制约着行业的进一步发展。

（一）内外环境仍需改善。一是有关方面对目前启闭机企业底数不清，发展情况不明，也未能对企业和整个行业的发展进行积极的引导和规划。有些部门仍存有只拿条文谈收费、不拿条文谈服务或收费不透明的现象；二是技术工人短缺。无论是机床工、电焊工，还是炉钳工、铸造工，都明显不足，这就造成了生产工艺差、技术创新能力薄弱、产品档次低等问题；三是规章制度不健全。行业中，大部分企业的财务、生产、管理等制度不够规范和完善，影响了企业生产效率的提高、资源的科学配置、贷款的争取和生产资质的办理。四是部分实体企业和无固定资产，无经营地点、无定额员工的“三无”销售公司，存有竞相压价，无序竞争以及产品质量标准低、售后服务不到位等问题，在一定程度上影响了启闭机的信誉和形象；五是基础设施条件不够完善。车张村准备将村北十几亩土地规划为企业用地，但因必经桥梁年久失修，运输车辆无法通过，至今难以启用。

（二）土地和资金依然是制约产业发展的两个瓶颈。经调查统计，有35％的企业场地都在3亩以下，有的甚至只有几分地，这对于必须具备龙门吊等大型设备的企业来说，确实显得有些狭小。车张村的东方水利机械厂、郜宋村的太行、冀新和308国道南侧的北方、通用等企业仍是庭院工厂，这不仅影响到生产效率的提高，还存在一定的安全隐患。

资金短缺一直困扰着一些启闭机企业的发展。全方水工机械厂、宏强机械厂等企业因为缺乏资金，在上设备、扩场地、接业务、开发新产品上处处受阻。不仅新办企业起步资金短缺，就是起步较早的几个较大的企业也在扩展规模、增加设备等方面遇到了资金困难。还有许多企业面对前所未有的发展机遇，跃跃欲试，打算扩张规模，但由于没有足够的资金，只能搁浅。

（三）产品有局限性。目前，启闭机企业的产品主要是各类规格的中、小型螺杆式启闭机、固定卷扬式启闭机、移动卷扬式启闭机、弧形闸门卷扬式启闭机、铸铁闸门、钢闸门、清污机和止水橡胶等，而且只有 6 家企业具有相应的生产资质。还没有一家企业在固定资产、场地规模、产品工艺等方面能够达到生产那些高技术、高利润的各种大型卷扬式启闭机、液压启闭机、门机、翻板闸门等产品的硬性条件，这就使启闭机产品上档升级、市场扩展和效益的提高受到制约。

（张永炜 刘义青）

附5：

新河县毛刷胶辊生产经营情况的调查

一、产业发展概况

（一）毛刷胶辊产业整体规模不断扩大。毛刷胶辊产业，经过20多年的发展，从几户到几十户，从几十个工人到上百个工人；从零星加工，到批量生产；从纯手工作业，到半自动加工；从单一品种，到几个系列上百个品种，产业整体规模不断扩大。目前，行业固定资产总值已达1800万元，年销售收入以8％以上的速度增长。2007年实现销售收入1600多万元，增值税达92.63万元。据国税局统计数字表明，毛刷胶辊产业的纳税额在个体私营企业中位居第三。

目前，新河县共有毛刷胶辊企业和加工户30家，其中，东千村26家，大田村1家，八里村1家，牙寨村1家，董家庄1家；一般纳税人企业11家，加工户有19家，固定资产在50万元以上的企业6家。经过20多年的发展，毛刷胶辊产业已拥有了一大批技术熟练的木工、机床工、栽毛工等各种技术工人。

（二）毛刷胶辊产品销路较广。毛刷胶辊产品主要用于玻璃清洗、轧花、棉纺行业机械配套。销售网络遍布全国。一方面，与北京、沈阳、广东、山东、秦皇岛、杭州等全国20多个省、市的机械厂家形成了长期配套供应关系，有着稳定的销路。另一方面，销往一些省、市特别是山东胶南的机械配套批发门市。广泛的销售网络提高了新河县和东千村的知名度。东千的一位毛刷制造厂厂长说：“1997年至2004年，是产品销售最好的时候，东千的毛刷胶辊就是新河县的一张名片，好多外地人一提起新河，就想到了东千的毛刷。”

（三）年青人的知识和魄力为毛刷胶辊产业发展注入新的活力。在毛刷胶辊企业主中，35岁以上的占70％，文化程度多为小学或初中；35岁以下的占30％，文化程度多为初中、高中或专科。年青人的知识和敢想敢干的魄力使业内涌动着新的发展活力。特别是在市场竞争激烈、原材料涨价、产品利润降低、一些企业处于维持或增长缓慢的情况下，年青的业主们仍能使自己的企业效益和规模呈较快发展态势。河北机电学院毕业，30来岁的马占一，利用自己的专业知识和攻关能力，不断开发生产新产品，开拓新业务，产品销量每年呈30％～40％的速度递增。马鹏华也积极谋划，准备投资200万元，购置先进设备，再次扩大企业规模。

（四）仁让里乡的大力扶持为毛刷胶辊产业发展提供了坚强后盾。新河的毛刷胶辊生产企业主要集中在仁让里乡东千村。仁让里乡在东千村规划出200亩工业小区，对入驻企业的用地、用水、用电、贷款协调、立项审批、申请执照、税务登记等方面，提供全程式服务；对扩产企业和新上企业，依据投资总额进行奖励。仅去年，就对第二纺织机械配件厂扩产奖励1万元，对新上企业亚得利化工责任有限公司奖励2万元。现已有8家毛刷胶辊企业入住工业小区，还有4家准备入住小区。

二、产业发展中的主要问题

起步较早的新河毛刷胶辊产业，虽然不断发展，形成了一定规模，但与国内同行业相比，无论是产品质量、发展速度，还是生产技术、内部管理机制等，都有着很大差距。制约行业发展的问题和因素主要有以下几点：

（一）思想保守延缓了行业发展。在调查中发现，60％的毛刷胶辊企业主思想保守、小富即安，缺乏开拓创新、做大做强企业的意识。其中，一部分业主由于年岁较大，无意再扩大企业规模，存有挣个钱养老的想法；一部分业主则说：“有多少钱就办多少钱的事，步子迈大了，赔了怎么办。”；还有一部分业主面对市场冲击一筹莫展，没有积极地去开拓市场或更新产品，因此丧失了原有的客户和市场。与1980年代相比，加工户减少了40％，剩下的有的停留在原有的生产规模上，有的扩张速度较慢，20多年来，一直是家庭作坊式的生产。

（二）不良竞争影响了行业发展。调查发现，当毛刷胶辊产业的的业主们面对竞争日益激烈、客户压货欠款、原材料价格不断上涨等不利因素时，没有形成合力，共同抵御市场风险，而是竞相压价、互相排挤，进行不正当竞争。有位深受其害的老板痛苦地说：“在我们的同行中，有一些业主只要发现你有销量大的稳定客户，就会使用降价的方式去争夺，甚至有的产品已经是降到了接近成本的地步。在刚开始一把刷子的利润如今却需要一百把刷子才能获得。”这种不良竞争直接导致了整个毛刷胶辊产业利润的大幅下降。产品利润由2005年前的60％～80％降到现在的5％～20％。特别是近两年，原材料市场价格不断上涨，利润继续降低，一些业主为占有市场，获取利润，开始在原料上作文章。由较贵的猪鬃降低为马尾、羊毛、尼龙丝等；木胎体由松木改为杨木；生产胶辊所用的胶也分出了三六九等不同的层次。这在一定程度上影响了产品质量和声誉。

（三）技术水平低制约着行业的发展。目前，毛刷胶辊企业规模普遍不大，80％的企业固定资产在50万元以下，并且产品结构雷同，技术含量低，核心竞争力较差。分析其原因主要有三个方面：一是缺少专业技术人员。企业中，绝大多数技术工人没有接受过专业技术培训，缺乏相关专业知识，面对新产品开发，显得力不从心，企业的产品更新换代较慢，市场竞争力弱。二是行业内部技术封闭，企业相互之间很少交流互补。在调查中了解到，有两家企业，本是近亲，却在技术上相互保密，其中一方因未能掌握配胶技术，产品质量达不到客户要求的标准，造成十几万元的损失。三是生产设备相对落后。手工操作和落后的机床难以适应标准较高的产品加工。

（四）发展环境有待进一步优化。据调查，有的宏观管理部门存有收费标准不统一、不规范的问题。硬环境建设与企业发展不配套。东千村工业小区，仍是土路，坎坷不平，晴天尘土飞扬，雨天泥泞不堪，不但有碍产品运输，而且还影响了企业的对外形象。客户来企业考察，不敢让人家进村入区。

（张永炜 刘义青）

附6：

新河县眼镜盒行业调查

一、基本情况

眼镜盒的制造与销售在新河县已有20多年的历史，目前全县已有110家大小规模的生产厂家和销售网点，其中前保村占据67家，固定资产投资20万元以上的8家。全县眼镜盒年生产能力3600万个，是全国三大生产基地之一（广东省东莞、江苏省无锡、新河前保），在国内眼镜盒市场有一定影响，具有广阔的发展前景。同时，新河县眼镜盒行业从少到多、从小到大、从大到强，向国家缴纳了一定数量的税费，有利地支援了县域经济的发展。

二、存在问题

（一）缺乏开拓进取的创业精神，存有安居现状的停滞观，影响企业的发展。

新河县眼镜盒行业的经营者们，二十多年走南闯北，摸爬滚打，历经坎坷终于使眼镜盒在国内占据了一定市场，三分天下有其一。但随着市场经济的发展和谋生手段的变化，尤其是加入WTO后，面对有经验、有实力，打入国际市场的跨国公司（如广州东莞市场和无锡丹阳市场），新河县眼镜盒行业的经营者们，深感在观念、视野、素质以及处理问题的方法上表现出明显的不足。从此对企业的发展不想进步也不想担风险。有的经营数年、有车、有房、有存款，感到心满意足，滋生了不求进取、吃喝度日的享乐观；有的经营者素质本身就不高，靠机遇、靠环境发展了企业，赚了一部分钱，面对变化多端的商战，不愿学习，不想竞争，产生了不思进取的停滞观；还有的经营者，习惯于个人说了算，没有合作精神，也不愿通过合作求大发展，处于饱食终日，独居山头的中游状态。

（二）家族管理模式，经营机制有待改善

在当今经济全球一体化的新形势下，仅靠激情和经验已不能应对，而保守旧观念，靠家族式经营方式求发展更是寸步难行。从新河县的110家眼镜盒厂家看，大部分都是家庭作坊或家族管理模式。规模小，实力弱，经营分散，各自为战，企业几乎没有外来的能人、贤人和白领阶层，很难适应应对入世的挑战和竞争。还有的经营粗放，劳动力密集，效率低下，浪费资源，污染环境，也是影响企业生存发展的一个重要因素。

（三）不正当的竞争，是制约企业发展的瓶颈

尽管新河县眼镜盒生产占居全国三分之一，但由于存在上述原因，生产量大、成本高、利润低下的现象在新河县比较普遍，有的销售一个眼镜盒只赚几分钱，还有的只赚一、二分钱，企业与企业之间相互压价，争揽客户，互相排斥，造成中间商获利比生产厂家高出几倍，形成生产者叫苦连天，销售者坐等渔利的恶性循环状态。

（刘忠博 王魁珍）