商业模式选择必须考虑产品特点及目标市场特征

根据加里·哈默尔的观点，商业模式主要包括核心战略、战略资源、伙伴网络和顾客关系四个方面。

（一）核心战略

核心战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业核心战略从企业使命、产品、细分市场、产品差异化等方面描述了企业如何与竞争对手竞争。

企业使命是指企业由社会责任、义务所承担或由自身发展所规定的任务。企业使命是企业形象的一个颇为直接的描述。企业使命描述了企业为什么存在和商业模式实现的目标。华为企业的使命聚焦客户、关注挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；星巴克公司的使命是把星巴克建成为世界一流的高品质咖啡店；联想公司的企业使命是为客户利益而努力创新，创造世界最优秀、最具有创新性的产品，像对待技术一样致力于成本创新，让更多的企业获得技术优势；戴尔公司的使命是成为世界上最成功的电脑公司，在所服务的市场上传递最佳的顾客体验。通过成功的企业使命的展示，可以非常容易看出，企业在经营中的意图凸显了企业必须优先考虑的事情。

企业产品范围界定了企业必须集中经营的产品。商业模式选择必须考虑产品的特点。当当网起初是作为网上书店而创建的，不过当当网现在也开始销售小家用电器、服装、手机等。当当网的商业模式不仅限于书，还涉及出版商之外的供应商的交易。

企业所选择的市场也对企业的商业模式有重要的影响。虽然生产同类型的产品的企业，但是他们的目标顾客群却是不一样的。尽管都是华为企业生产的手机，但Mate 系列走国际化路线，在很多国外媒体上经常出现的国产品牌中，华为手机Mate 系统的出境率最高。从配置来看，Mate 系列基本上是顶级旗舰产品，所以在定价上也是华为手机中最贵的，商务气息较重，面向成功商务人士；华为手机P 系统配置也不低，在可选颜色和配置的选择上都有数量优势，其定位显然是面向年轻消费者的高端产品。对华为手机上述两个系列而言，它们的目标顾客群选择不一样会对各自系列的商业模式有影响。

此外，企业的战略差异也会影响商业模式。例如家乐福超市在很多大城市的核心区域都有门店，销售量很大，这类型的企业专注于成本领先和效率优先。然而华为手机有多个系列，专注于自己的产品和服务，这类型的企业实行差异化战略，追求产品和服务的与众不同，追求消费者忠诚程度，同时价格也较高。

（二）战略资源

资源对于企业的生存和发展至关重要，更会影响企业战略的实施。资源的多寡以及优劣会影响其商业模式的延续性和生命力。一般来说，企业的战略资源分为企业核心竞争力和战略资产两类。

企业核心竞争力是企业在市场中保持或提高占有率，获取利润的重要保障，是超越其他竞争对手的重要凭借，是竞争者难以模仿和超越的。例如，微软操作系统和格力空调等。核心竞争力，无论是短期还是长期对企业来说都非常重要，有一些企业在短期保持核心竞争力占有市场，获得利润，但是不重视长期核心竞争力的培育，最终导致利润减少，甚至退出市场。例如，波导手机在手机市场兴起时，市场占有率较高，但是不重视长期核心竞争力的培育，最终消失在消费者的视野里。然而，极个别企业不仅重视长期核心竞争力的形成，还非常重视在互补性市场上获取利润空间。例如，戴尔公司不仅在装配和销售个人计算机方面具有核心竞争力，同时转向计算机服务和其他电子设备市场；华为企业重视通信设备的研发和生产，同时转向手机、笔记本电脑的研发和生产，并取得了成功。

战略资产指企业拥有的设备、品牌、专利、商标以及高素质员工。从战略资产的界定来看，不仅包括固定资产，还包括无形资产。有价值的战略资产能形成企业的品牌，提升企业的形象，获得客户的认同。例如，格力空调建立的品牌形象，其他空调很难模仿和超越，特别是格力空调董事长董明珠树立起的女强人形象。战略资产和核心竞争力有效地融合，能大大提高企业活力。

（三）伙伴网络

大多数时候，一家企业不可能具备企业生存和发展所需要的全部资源，因此其他企业就成了合作伙伴。尽管有的企业有实力得到企业所需要的全部资源，但是基于利润最大化原则，也不愿意下功夫得到全部资源。基于上述两方面，选择合伙伙伴，形成伙伴网络是大多数企业的选择。例如，淘宝完全可以成立自己的物流公司运输快递，但是淘宝却选择像圆通、申通和韵达等物流公司运输包裹。企业的合作伙伴的范围众多，不仅包括配套提供商，还包括供应商等。

（四）顾客关系

顾客关系是企业在经营过程中形成与顾客相互影响的状态。企业经营的媒介影响着顾客关系。例如，京东在网上销售产品，商场在实体店销售产品。对新成立的公司来说，经营的产品和服务如何传递到消费者手中，对于企业能否成功至关重要。目标市场特征、销售实现和支持、定价模式是影响顾客关系最显著的三个因素。

1.目标市场特征

企业是否充分了解和利用目标市场特征决定了企业经营是否顺利。企业充分了解了目标市场特征才能更好地培育与顾客的关系以及开展产品和服务的推广活动，提高竞争力，提高市场占有率，从而使企业受益。

2.销售实现和支持

销售实现和支持界定了企业产品或者服务如何展现在顾客面前，即企业经营的产品或服务“进入市场”的渠道，而“进入市场”的渠道又影响着商业模式的选择。

例如生产方便面的企业开发出一项新技术，可以节约生产时间，提高生产效率。为了推广此项技术，方便面生产企业可以将技术卖给其他方便面生产企业，获取转卖技术费用；该企业也可以将自己开发的技术运用到自己的企业中，获取利益；该企业还可以选择与另外一家方便面生产企业合作，通过合作关系推广该项技术。可见，销售实现和支持的选择影响着创新与创业企业商业模式的选择。(www.xing528.com)

3.定价模式

根据企业目标的差异，企业定价模式的选择也有所不同。例如，神州租车是根据使用天数收费，而一般城市出租车是根据客户坐车的公里数收取费用；有的律师事务所是根据服务的次数收取客户费用，而有的律师事务所是根据服务的时间（一般是一年）收取客户费用。可见，创新与创业企业要结合自己的经营状况，依托自身的核心战略及资源优势来建构属于自己的商业模式。只有这样的商业模式才有效，才能发挥最大的效益。

（五）商业模式的价值逻辑

成功的商业模式离不开适销对路的产品或服务、有利的内外部环境、价值网络关系等一系列资源整合的过程。在这个过程中要经历价值发现、价值主张、价值创造、价值管理、价值配置和价值实现六个环节。

1.价值发现

企业基于自己的战略和目标，对创业环境进行分析，整合资源创造适合市场价值的过程，即价值发现。价值发现的首要因素是在细分市场的基础上发现目标市场，进而深入分析自己企业的内外部环境，判定是否能满足目标市场的需求，同时分析市场容量与评判利润空间。这个寻找和思考的过程围绕思维创新、合作共赢、资源整合等一系列的核心要素。企业基于利润最大化原则，追求无限利润空间，必须时刻寻找市杨需求，同时整合自身资源和调整商业模式，以期达到企业的目标。

马云说过：“必须先去了解市场和客户需求，然后再去找相关的技术解决方案，这样成功的可能性才会更大。”成功的商业模式不仅考虑能给企业带来什么，更重要的是针对客户的不同需求，企业能提供差异化的产品和服务，能给客户带来效用。可见，商业模式的成功与否关键在于客户的价值是否得到满足，因为客户价值的满足才能决定利润来源和企业生命的长短。

2.价值主张

企业通过价值发现后，要整合资源就要考虑产品和服务如何向消费者提供价值，即价值主张。一个好的价值主张不仅能够促使企业发展，同时也能实现消费者效用最大化。价值主张要清晰表达企业想传递的价值，价值主张不能花哨，必须清楚完整，不能使消费者产生犹豫。价值主张的前提是要准确地了解目标市场的消费者的特征，才能对消费者的偏好有所掌握，从而吸引消费者眼球，提高消费者购买欲望。

3.价值创造

价值创造是指价值如何被创造出来，即价值的源泉是什么。价值的来源呈现多样性，产品和服务的研究和制造是企业价值创造的核心。商业模式是企业创新的关键，涉及企业本身、供应商、合作伙伴和客户，其中客户无论对于产品开发还是服务提供都是价值创造的重要来源。成功的商业模式具有节约成本、维护顾客忠诚度、新颖性和创造性等特征。例如，京东出售的产品在于能保证是正品，更重要的是京东能提供快捷的物流服务，能将产品迅速送达顾客手中；二维码付款业务是重新安排了支付方式，顾客付款更不受时间和地点的限制。

4.价值管理

价值管理属于管理模式，具有价值管理的指导原则，是一种以促进组织形成、注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量过程。价值管理能够帮助企业践行公司的战略，传承企业的文化。企业通过整合内外部资源、团队激励，促使企业和员工目标的完成，从而树立共同的理想，使员工和消费者都满意，激发企业的生命力。

5.价值配置

价值配置关系价值链的各个环节，涉及企业的整个运营流程。价值网络各种资源的有效利用是价值配置是否成功的关键。价值网络各种资源最佳利用，能促进价值网络提高效率，实现产出最大化。价值配置的需求方不仅是企业的股东，还有企业利益的相关者，只有价值配置成功才能完成合作共享共赢的目标，从而建立适应利益相关者的价值网络体系。

6.价值实现

价值实现是商业模式价值逻辑的最后一个环节。价值实现指企业生产或者提供的商品和服务消费者都能接受，实现产品到货币的跳跃。随着市场由卖方市场到买方市场，出现了众多生产同质或同类型的产品的生产者，这就注定薄利时代的到来。企业必须依靠不容易复制的价值主张占领市场，提高利润率，方能得到持续的发展。

综上所述，成功的企业关键在于商业模式能够盈利。盈利的商业模式是从市场、资源、产品和服务等价值主张开始，是企业产品和服务与价值网络关系等一系列资源整合和价值匹配的过程，即价值主张到价值实现的过程，如表7-1 所示。

表7-1　盈利的商业模式