建设单位领导层具有较高的政策水平、分析判断能力和组织能力，主要考虑全局的、重大问题。本节从以下四个方面阐述建设单位领导层的造价管理工作。
第一，建设单位领导层充分利用自身的行政资源优势，处理同组织外各单位的协调配合工作，从外部为项目实施创造良好的外围环境。
第二，致力于组织内部的管理工作，充分发挥下属各部门的专业优势。
第三，项目决策。重大工程项目决策主体在立项前是政府，立项后是项目建设单位。
在管理学中，决策有狭义和广义之分。狭义的决策是指“抉择方案”，即在几种备选方案中作出抉择。广义的决策是指狭义决策和支持狭义决策的相关各种活动，这包括发现问题、收集信息、确定目标、拟定方案、评选方案和给出决策支持信息等各项工作的总和。
决策的核心要点可以归纳如下：
（1）决策是人们在认识客观世界的基础上为了能动地改造世界所开展的一种思维和选择活动。
（2）决策是包括确定行动目标，分析相关环境条件与约束，选择满意行动方案的管理活动。
（3）决策是一个由一系列阶段组成的管理过程，其中最主要的阶段有：数据收集与加工阶段，备选方案设计阶段和评价与选择满意方案阶段。
陈伟（2005）在《重大工程项目决策机制研究》中提出：“合理的决策组织结构应该是：目标一致性和决策管理的统一性相结合；管理幅度与管理层次相协调，责任和权利相对等；分工合理和密切协作；集权与分权相结合。”(www.xing528.com)
第四，制度保证。根据自身的管理水平和项目需要，组建适合具体项目的造价管理体系。
以华东某城市轨道交通为例。该市正在建设的轨道交通1号线、2号线、地铁大厦采用了3种不同的审计模式，建设单位领导层因地制宜，作出了3种不同的造价管理模式。
（1）轨道交通1号线。当地审计局采用全过程跟踪审计模式，即审计局采购全过程造价咨询单位对建设单位造价管理进行全过程跟踪审计。
该城市建设单位领导层通过了以征地征收处为征地、征收与补偿资金的牵头管理部门，总工办为概算编制、设计变更的牵头管理部门，计划合同处为招投标阶段造价管理牵头部门，工程管理处、机电设备处为计量与支付牵头管理部门，造价监督处为结算阶段造价管理牵头部门，财务处为竣工决算牵头管理部门的造价管理体系。
（2）轨道交通2号线。该市审计局不再委托第三方造价咨询单位进行全过程跟踪审计，但派驻审计组跟踪审计。
公司领导层决定在 2号线造价管理体系中充分利用第三方专业造价咨询单位的力量。在1号线造价管理的基础上，按项目建设流程划分征收、管线迁改及配套、正线工程三个阶段进行工程造价管理，每个阶段均选择了3家造价咨询单位为轨道交通服务。
（3）地铁大厦建设项目。由当地财政局进行全过程跟踪审计。
建设单位领导层经过与财政局协商沟通决定共同委托一家第三方审计单位进行全过程跟踪审计，同时建设单位领导层在公司内部成立控制中心建设项目组来推进项目实施。
建设单位领导层的造价管理还可参考本书第二章第二节决策阶段造价控制的“五大原则”。
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