设计管理在艺术设计与设计思维表达中的重要作用

一、艺术设计管理概述

（一）艺术设计管理的概念

艺术设计需要管理，管理必须加以设计。设计管理作为一门新兴的学科，在国内日益引起人们的关注，它是现代经济发展的必然产物。设计管理的概念涵盖了从微观到宏观的各个层面，设计是想象力，设计管理是核心策略。设计管理从对公司有利的建议入手，它与实际相联系，如想象、任务目标、战略和行为计划。设计管理是一个正式程序设计活动的完成，在公司内通过长期合作项目的沟通来调节设计资源，以使所有的合作活动达到一定的水准。

归纳来说，设计管理的定义大致分为两大类：一种是基于设计师层面的，即对具体设计工作的管理；另一种则是基于企业管理层面的，是为企业的新产品开发设计以及为推广这些产品所做辅助性工作而进行的战略性管理与策略。

（二）设计管理的意义与作用

现代设计是工业革命的产物，但伴随着科学技术的突飞猛进和市场的瞬息万变，设计作为一门边缘性学科，与科研、生产营销等行为的关系愈来愈密切，设计管理学作为这样一个背景条件下的产物，既是设计方面的需要，也是管理方面的需要。

随着我国改革开放的深入，市场经济不断完善，产品竞争日益激烈，一个有机的系统化的设计管理无疑将促使企业健康发展。在我国企业内部设立设计部门，直接展开新产品的开发工作，才有数十年历史，而设计管理更是其发展进程中的新观念。随着时代的变化，企业的不断发展，电子技术日新月异，CAD辅助设计广泛参与，设计的内涵也不断更新与扩大，设计管理这一企业发展的崭新课题显得日益迫切和重要。

无疑，设计管理是当代我国企业发展和设计界的新的课题，设计管理的作用具体体现在如下几个方面。

1.有利于提高设计工作的效率

通过对设计目标有计划、有组织地分析和思考可以减少各项设计的盲目性，从而科学有效地组织从技术、生产、销售到市场一条链的互动，并围绕设计项目进行科学决策，为企业的发展壮大服务。

2.有利于促进企业进行资源组合，提高企业的竞争力

管理是一种生产力，设计管理使得企业业主必须以设计为中心，以管理促发展。企业管理中，设计管理是重心，它可以正确地引导资源的开发与利用，有效地利用先进技术实现设计制造的虚拟化，从而降低能源与人力物力的消耗，促进企业良性发展。

3.促进学科的整合与交叉

设计学与管理学知识的交融，有利于促进技术突破和加强不同领域的合作，有利于企业社团资源的共享利用，从而实现设计制造的敏捷化，提高科学技术的商品转化率和成果转化率。

4.促进设计理念的突破

设计不再追求产品开发及技术创新，而更加强调设计的交融性，即与企业战略、消费者需求、社会背景的融合，从而促进信息时代的设计，更具科学性、交叉性、综合性。

5.有利于实施企业的全面发展战略

设计本来就具有前瞻性，设计管理使得这种前瞻性可以充分有效地实施，设计管理可以促进企业实施自身发展的设计战略，它是企业管理的一个重要组成部分，通过良好的管理，可对企业的整个系统进行规划设计，这样一来，企业就可以充分利用设计这一经营资源创造健康的工作环境与氛围，提高产品的开发能力，增强市场的竞争力，塑造一个清新而又有凝聚力的企业形象。

6.有利于对设计师进行合理安排及有效管理

通过管理为设计师提供一个良好的工作平台，给设计师一个相互交流与学习的机会，有利于建立一个稳定的设计队伍，解决当前设计人员流动过频的弊病。

（三）设计管理的研究内容

作为一门新兴学科，设计管理实际上是设计学与管理学两方面的有机结合。它将工业设计、企业形象设计和企业管理与品牌战略融合起来，为企业产品的创新和品牌形象的差异化、独特化以及竞争建立了有力的基础和体系，从而使设计成为企业占领市场的利器。同时，设计管理又可将企业的创新开发纳入更加合理的管理系统之中，给消费者带来较高的附加值和更优质的产品，也为企业带来更丰厚的利润。

这样一来，设计管理的研究内容不外乎两个方面：其一是围绕新产品开发展开工作，这是它的核心部分；其二是围绕企业管理而开展活动，这是它的基本任务。具体包括以下：

1.设计战略与目标管理

设计管理作为企业管理的一个重要组成部分，其应为企业发展提供有效的服务，任何企业都必须具备自己的设计战略，并围绕此战略加以管理，设计战略通常包括产品设计战略、企业形象及品牌战略以及逐步渗透到企业的营销设计、事业设计、组织设计、经营设计等方面，设计管理的目的是使各个层次的设计协调一致、相互统一。

围绕一定的战略，制订确定可行的设计目标，是设计工作展开的基础与前提，也是设计管理的任务，它要求企业的设计部门应根据设计战略的要求，组织各项活动，预测将取得的成果，只有这样，设计部门的各项工作才能有条不紊地顺利进行。

2.设计流程与项目管理

设计流程管理又称为设计程序管理，其目的是对设计实施过程的各个环节加强监督和有效控制，确保设计的进度，并协调商品开发与各部门的关系。设计项目管理是在企业安排各项工作时，充分考虑设计的地位、作用与目标对任务与资源进行计划管理和组织的过程。设计管理在新产品开发与企业经营中起着协调作用，它在企业的创造性、革新性活动与企业经营工作（如制造、采购、销售方面的准备阶段的控制）之间起着关键的作用。

3.设计人力资源与事务管理

设计管理基本不外乎“人”与“事”两方面管理，这其中既包括对设计人员及由设计人员组成的设计团体或组织的管理，也包括对设计师及其组织的各项具体设计事务的管理，要使企业拥有一个运转良好的设计部门，加强设计人员与事务管理是首先要解决的问题。

4.设计哲学与理念管理

不同时期都会有不同的设计哲学与理念，如何合理引导人类去创造更新更健康、更科学的生活方式，要求对设计哲学理念进行一定的反思与探讨，广泛组织开展各种设计学术活动，合理引导消费，以促进社会的可持续发展。

5.设计制造与工艺管理

任何一个好的设计作品，都离不开生产、加工的过程，新产品开发应有利于工艺制造，包括经济效益和工业技术等方面的可行性，只有充分考虑到新技术、新工艺、新材料等对质量、成本、经济效益等方面的影响，设计才能走向市场。

6.设计产权与法规管理

随着知识经济的到来，设计的知识产权问题已越来越引起人们的关注和重视，知识产权主要涉及专利权、商业秘密、版权、商标等方面，加强这方面的保护与管理，关键在于制定相应的法律与法规，充分考虑产品责任、环境保护、合约合同、道德标准等因素对设计师或设计行为的制约和束缚。设计管理必须重视与其相关的法律法规，以避免由此而引发的纠纷，同时也要保证设计的创造性及规范性。

7.设计质量与标准化管理

设计质量是设计管理中最不应该被忽视的问题之一，设计中的质量控制通常包含如下几个方面：产品的性能、特征、可靠性（安全性）、适应性、耐用性、维修性、保养方便性、艺术性和准时供货等。

设计标准化是设计质量管理的基础，标准化管理的重心应放在制订合理有效的标准上，重点应放在工业标准和安全标准上，特别是工业标准上，应该围绕设计对象，遵循统一、简化、互换的原则进行规范。

8.设计经济与市场管理

围绕设计的经济性，应加强设计的经济管理。一方面要尽可能地节约设计开发的成本和科研成本；另一方面又要从节约能源和减少能耗出发，使设计充分呈现魅力，以较少的能耗实现较大的功能和效益。

设计市场管理是设计管理不可忽略的要素之一，它一方面包括对设计资源、信息、报酬和拍卖等进行集成规范；另一方面包括对市场的规模和界限、定价、企业形象控制、包装、广告、销售方式等方面进行合理安排与制约。

二、设计战略管理

从上文可知，设计战略管理的实践主要是在企业进行的，所以下面从企业设计战略的范围和产品创新设计的策略方式探讨这一问题。

（一）企业设计战略的范围

企业设计战略可分为企业形象设计战略、产品品牌形象设计战略、产品创新设计战略三部分。

1.企业形象设计战略

企业形象英文Corporate Identity，简称CI.它是将企业经营理念与企业文化整合为明确而统一的概念，并利用视觉设计的技巧将这些概念视觉化、规范化、系统化，进而通过传播媒介传达给外界，以期使之对企业产生认同感。

CI的概念，最早由美国企业界于20世纪50年代提出，并很快作为一种全新的竞争策略而兴起。当时美国的一些大企业，如IBM、西屋电器等，率先导入CI，这是企业视觉识别系统规划与传播的开始。到了20世纪60年代，美国和欧洲一些国家的金融行业、航空工业、汽车工业、电子工业、石油化工、食品工业等，都相继进入了建立和普及企业识别系统的时期。20世纪80年代末，我国市场经济迅速崛起，企业的竞争从以产品为中心的竞争，转向以企业整体实力和整体形象为中心的竞争。在这种形式下，中国内地的企业决策者们也逐步认识到树立企业形象和导入CI的重要意义，并开始了行动。东莞市一家名为黄江保健品厂的小乡镇企业，为一种名叫“生物健”的保健口服液产品注册了“万事达”商标，经过一次成功的CI策略和形象设计，实施以“太阳神”命名的“企业—产品—品牌”三位一体的CI策略，在全国瞬息间掀起“太阳神旋风”，创造销售收入增加200倍的“经济奇迹”，由此在中国企业引爆了一场“CI革命”。“太阳神”导入CI成功的划时代意义，标志着中国企业无形象时代的结束，并由此引发了中华大地CI设计的热潮。目前CI设计已从早期的保健品、化妆品、服装、烟草、电信、电力等行业渗透至社会生活的各个层面，产生了广泛而深远的影响。

企业形象分理念识别（Mind Identity，简称MI）、行为识别（Behavior Identity，简称BI）、视觉识别（Visual Identity，简称VI）三部分。

（1）理念识别是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征，为促使企业正常运作并永续发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它包括企业精神、企业宗旨、企业使命、企业哲学、企业道德、企业性格等。

（2）行为识别是指企业在实际经营过程中所具有的执行行为与操作中的规范化、协调化以及经营管理的统一化，分为企业对内和对外的行为识别。企业对内的行为识别包括一般行为规范（说话、动作、态度、着装、仪表）和特定部门员工行为规范。企业对外的行为识别（展示规范）是指企业作为一个行为组织的整体向外有计划地举行CI系统化的公关活动，分室内展示规范和户外展示规范。行为识别是在MI指导下逐渐培育起来的全体员工的自觉的行为方式和工作方式，也可以说是行为活动的动态形式，可直接显示MI的内涵。

（3）视觉识别将企业理念与价值观通过静态的具体化的视觉传播模式，有组织有计划地传达给社会，树立企业统一性的识别形象。视觉识别系统由基本设计要素与应用设计要素两部分构成，是企业形象最直接也最直观的表现。基本要素系统包括标志、标准字、标准色、吉祥物、象征图形等。应用要素系统包括企业办公用品、事务用品、环境标牌、车辆、员工制服、户外招牌等。

理念识别、行为识别、视觉识别之间是一种金字塔式的层级关系。MI位于金字塔的塔尖，VI位于金字塔的塔底，它们共同构筑了企业的整体形象。

2.产品品牌形象设计战略

人们接触一种商品，首先是通过视觉看到它的形状、外观、颜色、结构等，进而才获取商品信息。值得注意的是，经视觉器官所搜集到的信息，在人的大脑记忆库中具有较高的回忆值。因此，利用蓬勃发展的视觉传播媒体，开发视觉符号设计系统以传达和展示企业产品品牌与经营理念，在设计中体现企业设计风格，是产品品牌形象设计的重要环节。

产品品牌形象的确立除了企业产品设计风格的独特统一外，产品优质形象的建立尤为重要。上海产的“英雄牌”金笔无论从哪个角度审视，都不失为中国金笔中的佼佼者，但在国外，它的身价却只是中低档金笔的价格，几十年一贯制，最初标价仅为9美元。该企业导入相应的设计策略后，设计人员根据不同国家、不同消费层次的需求特点，在结构、材质、样式、色彩方面大胆创新，使其内在质量大大提高，外观更庄重典雅，富有艺术性。新笔投入市场后，在欧美市场上争奇斗艳，行情一路看涨，一支卖价猛增到72美元，可与传统钢笔之王“派克”一争高低。

此外，产品品牌定位与命名也要合理。例如，商务通1998年12月进入市场，1999年就获得了60%的市场份额，被誉为该年度中国最大的商业奇迹之一。商务通的成功，首先是品牌定位与命名的成功。早期PDA（个人数字处理）产品定位在电子词典之类，以学生为目标市场，一般命名为快译通、好译通之类，但价格成为目标消费群的较大障碍，以至市场难以做大；而商务通以商务人士、企业老板为目标市场，以“商务通”命名品牌，出色地完成了这一定位转换，并产生了很好的心理效应。其实，商务通更像是一类产品的名字，而不是一个产品的名字，所以当品牌树立起来时，几乎让用户接受了商务通就是整个PDA产品的代名词的观念。

宝洁（P&G）公司是另一运用产品品牌形象设计战略较为成功的范例，提及宝洁很多人不见得知道，但提及潘婷、沙宣、飘柔、海飞丝，却几乎无人不晓，宝洁成功运用产品品牌形象设计战略为其产品树立了良好的形象。

3.产品创新设计战略

产品创新设计的目标是创造一种既能完美地实现本身目的，又能合理地进行生产，符合经济性原则的产品形式。主要包括：一是企业运用新原理、新技术、新结构、新材料研制并生产、销售市场全新产品；二是企业在原有产品的基础上部分采用新技术、新材料而制成性能显著提高的换代新产品；三是企业在原有产品基础上为了改进其性能而生产出改进的新产品。

一种产品的生产和销售，就像人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化和死亡等阶段。在一种新产品的开发过程中，产品生命周期对设计有不同的要求和影响。产品的生命周期可分为六个主要阶段，即引入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期、放弃期。它对创新与否、创新类型、创新时机、技术方向等一系列重要抉择都有影响。在主导设计之前，应将重点放在产品设计的创新上；若处于主导设计之后，应把重点放在渐进式的创新设计方面，特别是工艺方面的创新上；而在产品技术寿命的末期，应该等待时机或者是在新的技术方向上寻求机会。

（二）产品创新设计的策略方式

设计战略管理的核心是产品设计创新。中国产品曾在国际市场缺乏竞争力，原因之一在于设计观念滞后，产品设计跟不上消费者的需求步伐。这就要求企业界注重设计策略创新。

在产品更新和开发过程中，采用什么样的产品创新设计策略是企业成功的关键。以下是几种较为典型的产品创新设计策略。

1.率先进入市场策略

采用率先进入市场策略的企业一般要有强大的研发能力。因新产品进入市场后无竞争对手，如果市场目标正确，产品开发得当，企业将迅速占领该行业的市场制高点。

全球顶尖的用户界面产品生产商——日本Wacom公司就是采用这类策略而成为数位板行业内最高技术与最新潮流的引领者。1983年，Wacom公司率先研制并将数位板和无线压感笔投入市场，初期主要用于计算机辅助CAD设计，取得了很大的成功。不少企业看到Wacom潜在的市场利益纷纷进行模仿。但Wacom密切跟踪计算机技术与计算机软件技术发展的最新成果，不断创造和改进新的电子绘图的高效与完美。虽然Wacom产品的价格高出同类产品好多倍，但由于它依靠率先进入市场策略，不断向市场推出新产品，使得企业在激烈的市场中获得了丰厚的利润。

2.提高设计品质策略

设计始终要致力于提高产品的品质。设计对产品的细部处理、人性化的结构设置，都有利于提高产品的品质，从而增强产品在市场上的竞争力。1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响制冷功能，但外观有划痕。公司决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。

作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。

3.仿制策略

仿制策略指企业在开发和设计新产品时，抓住市场的有利时机，整合资源，迅速仿制竞争对手已成功上市的新产品的一种设计策略。这一策略特别适用于资金、科研和开发实力较弱的中小企业。通过模仿市场上较为成功的产品，企业大大节省了产品开发前期的科研费用，规避了开发新市场的风险，同时修正了原产品的缺点，较快地从目标市场中获得利润回报。

浙江台州是以民营企业占绝对主导地位的缝纫机生产基地。快速地仿制使它迅速占领中国缝纫机市场的半壁江山。在通过仿制打开市场后，越来越多的企业认识到在仿制中创新对企业进一步的发展起着决定性作用。在台州地区，几家大企业如飞跃、中捷、宝石、杰克等公司都拥有省级研发中心，它们在技术创新方面的投入越来越大，在人才引进、设备更新、与高等院校合作等方面更是不吝财力。随着国际竞争的加剧，越来越多的中国企业将从仿制逐步走向创新。

4.集中策略(www.xing528.com)

企业要发展就必须能够抓住某些领域，适当放弃某些领域，集中自己的资源，争得优势。集中策略是指企业为获得竞争优势，集中企业某一优势技术和人力资源开发某一产品，以创造在关键领域中的相对优势。

在这方面，英特尔公司可以称得上是运用集中策略取得成功的一个范例。1985年，当时的首席执行官安德鲁·葛罗夫毅然放弃了早期的存储器业务，使企业从制造多种芯片改变为只生产用于个人计算机的微处理器。这一集中策略使英特尔能集中资源进行新产品研发、维持创新优势，并在短短几年内成为全球最大的微处理器供应商。

在国际分工日趋细化的今天，企业要善于剥离一些利润较低的项目，以集中资金技术专注于优势产品的研发设计和市场销售。这也就是为什么国际知名品牌的化妆品生产商没有一家会自己去生产化妆瓶的原因。生产啤酒的企业也没有必要自己去生产啤酒盖，反而专业化的公司会做得更好。

5.差异化策略

产品差异化是新产品上市的主要策略，也是形成企业核心竞争力的重要途径。企业在产品开发时要从创新入手，在了解了市场需求、客户需求之后，在现有加工设备基础上，对市场上基本相同的产品进行改进，满足客户需求，而不是大张旗鼓简单而盲从地跟进。这种开发是立足于现实的客观需要，那么就意味着技术人员不仅要懂产品生产工艺，还要了解市场需求现状。

对于生产产品的企业来说，产品差异化策略的实施主要体现在设计上，设计是实现产品差异化策略的重要途径。美国人喜欢在家里存酒，但市场上的酒柜往往只是把小冰箱内部略作改装，款式笨重、色调暗淡。海尔抓住这一潜在市场需求，设计的一系列客厅酒柜不但为葡萄酒储存提供了最适合的温度，保持最佳口感，而且特制的酒架、适宜的湿度以及时尚的外观等每一个细微的设计无不体现了酒柜对葡萄酒的精心呵护。这种独具创新特征的新产品一上市就打动了美国消费者，迅速占领了美国同类产品的大部分市场，被美国营销大师科特勒称为“没有对手的产品”。现在，海尔透明酒柜占美国同类产品市场份额的55%。不仅美国如此，在韩国、意大利和欧洲其他国家的高端市场，海尔酒柜也迅速走红。

6.一致化策略

一致化是使对象的形式、功能、技术特征、程序和方法等具有一致性，并将这种一致性规范下来。在产品设计管理中，要做到产品设计形象的统一，确立企业的设计风格。

美国苹果公司就通过精心的设计管理来建立以人为本的设计风格。尽管公司的产品种类繁多，并且出于不同设计师之手，但都具有苹果的风格，这就是它的设计管理的成功之处。例如著名的苹果Ⅱ型机、PowerBook、MacBook等产品都致力于将计算机变成一种非常人性化的工具，使日常工作变得更加友善，从而形成一致化的设计风格。由于苹果一开始就密切关注每个产品的细节，并在后来的一系列产品中始终如一地关注产品的人性化，从而确保了设计在软件与硬件上的一致性、外观上的连续性，最终形成了时尚、亲切的苹果风格（图4-3、图4-4、图4-5）。

图4-3　1997年苹果　Ⅱ型机

7.多元化、通用化及简化策略

多元化策略是指通过开发和设计各种不同类型的产品或在同类产品中开发系列产品，使企业的产品形成多品种、多规格的格局。采用多元化的产品设计策略能迅速扩大企业在市场上的占有率。例如，针对洗发产品市场，宝洁公司就推出了潘婷、沙宣、飘柔、海飞丝等多个品牌，来扩大市场份额。再如，美的从生产电风扇发展到目前生产电饭煲、空调、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等多个产品门类，同时在每个产品类型的开发和设计上，同样采用了多元化的设计策略，不断向市场推出小家电、厨房用具等系列产品。通过这些系列产品，不仅满足了消费者的不同需求，扩大了企业市场经营层面，同时也加深和强化了企业在消费者心中的形象。

图4-4　苹果Power Book G4笔记本

图4-5　苹果Mac Book Air笔记本

通用化是把同类事物两种以上的表现形态归并为一种或限定在一个范围内的标准化形式。产品设计中采用通用化的目的是：消除由于不必要的多样化而造成的混乱，最大限度地减少零部件在设计和制造过程中的重复劳动。通过最大限度的利用可重复使用的设计和通用模块，提高产品组件的互换性，可以使设计更加快速有效地进行。掌握了通用化与多元化策略间的辩证关系，就可以在产品创新中开发出各种不同的新产品。例如，我国钟表在通用化前，机芯结构混杂，零件不能互换，仅上海一地生产的机芯就近100种。这种状况不仅影响专业化生产，也影响产品创新的发展。机芯统一后，创新产品琳琅满目。上海钟厂从生产单一的马蹄表，一下子开发出盾型、月牙型、方型、六边型、长方型等几十个花色品种。全国市场上也出现了秒钟、音乐闹钟等两百多个花色品种。

简化是指对一定范围内的产品种类进行缩减，既可降低成本、提高价值，又是对产品多样化的一种有益补充。

8.知识产权策略

产权即财产所有权，知识产权即把人的精神创作成果用法律确认为一种财产，其产权归发明者或作者所有，和有形资产一样对待。知识产权的范围如图4-6所示：

图4-6　知识产权的范围

就工业设计而言，产品外观造型极易被模仿，所以工业设计的成果特别需要知识产权的保护。但工业设计不仅仅是产品外观的设计，对工业设计成果知识产权的保护也不应仅仅是对产品外观的保护。针对产品设计的具体情况，从不同的侧重点在发明、实用新型和外观设计几个领域，对设计成果进行全方位知识产权申请，可保证本企业的设计成果不被侵权使用。

9.标准化策略

运用标准化策略可分两种情况：一是产品研发设计中遵守相关标准，并争取获得国际标准化认证机构的认证；二是争取将自己产品的规范收进国际、国内标准。

国际标准化组织（Internationa lO rganization for Standardization, ISO）是由各国标准化团体组成的世界性联合会。其成立的目的主要是为制定世界通用的国际标准，以促进标准国际化、减少和避免国际间的贸易障碍。了解国内外相关标准，并在产品研发设计中采用和严格遵守，产品才能受到普遍认可。

以近年来出现的大屏幕液晶电视、数字化电视为例，因为刚研发出来时是新的产品类型，尚无国际标准可遵循，为了争取国际竞争中的主动权，日美这两个技术发达国家就抢先使自己的产品标准成为世界该类产品的主导。为了保证自己不被排斥在外，两个国家达成合作，共同研制标准。如此，日美两国就有了主导权，其他国家再进行这一领域的研发设计时就要向日美两国制定的标准靠拢，处于被动地位。

三、设计事务管理

（一）设计事务管理的内涵与分类

事务管理从管理行为出现后就一直存在，从国家、企业、公司到个人，事务有大有小、有繁有简，很难用一个标准化的管理模式去操作。但无论是家事、公司事，甚至国事，都离不开管理。

设计事务管理是设计主管负责下的设计部门日常业务管理，主要负责实际的设计工作、设计咨询以及或公司内部设计部门方面的具体事务，包括确定设计任务书、安排设计进度、控制时间及成本等。设计事务管理是企业设计工作的重心，它往往呈现不确定性、琐碎性和延续性等特点。

按照不同的角度去划分，设计事务管理的类型也不同。为了便于后面的论述，不妨按设计的对象去划分，可以将设计事务管理分为产品设计管理、包装设计管理、广告设计管理、品牌设计管理和文化设计管理等。

（二）设计事务管理的意义

设计事务管理主要是围绕设计中的“事”做文章并展开一系列工作。对于一个企业来说，其最初的战略与目标能否得以实现，取决于企业各个部门是否能够各自完成自己的任务，是否能各自把事情做好。同样，对一个设计部门，设计管理工作强调“以人为本”的同时，设计业务或事情能否圆满完成，往往也决定设计工作的最终绩效。从某种意义上说，设计工作的展开都是围绕设计事务来决定设计人员的匹配、设计资源的分配及设计资金的支配等。由此可见，设计事务管理在设计管理中乃至企业经营管理中，有着显而易见的意义和作用。

（1）设计事务管理可以使设计具体工作有条不紊地进行，使设计工作的组织更加具体化、细化。

（2）设计事务管理强调了设计主管的具体职责，明确了设计人员的具体任务，责权分明，有利于设计部门团结协作、分工配合地发挥各自特长，以保证设计的最终完成。

（3）设计事务管理有利于设计程序的标准化、规范化，便于设计部门完成高水平、高质量的设计作品。

（4）设计事务管理通过对设计项目的战略与目标研究，合理分配资源，有利于发挥设计部门人力与物力的社会效益与经济效益。

（5）设计事务管理通过与其他管理部门的合作，可以加强设计的主导地位，使设计能较好地为企业的发展壮大服务。

（三）设计事务管理的业务内容

设计事务管理的具体内容要根据每个设计企业的具体情况而定。每个企业都根据自己的实际情况设置设计部门，且不管采取何种组织形式，均由设计的实务部门、服务部门和管理部门组成。

设计的实务部门包括根据产品计划开展业务的部门和产品提案部门。具体业务内容包括：

1.业务进行部门

主要根据制品计划进行新制品的设计，现有产品的改良，以及部分改良后的改型等工作。大部分设计人员在这种部门工作。

2.产品提案部门

主要是提出新技术商品化的提案，为企业预测3～5年后（汽车为10年后）所需开发生产的商品。如运用新技术和新材料的商品化等。该部门对企业发展十分重要，备受重视。

3.模型制作部门

设计人员在使产品形象具体化的过程中，必须用三度空间的主体来进行研究，且决定设计的最终模型必须是与生产的产品相同。以往企业的新产品模型、样机大都委托外单位加工，现在大部分企业的产品，尤其像汽车设计，为了保密一般都在本企业内设置模型制作部门。

4.设计服务部门

设计服务部门为设计部门提供各种信息和服务，是为了使设计实务部门更有效工作的部门。具体业务内容包括：提供本企业以往生产、销售的制品，产品照片、样本、图纸等；收集提供其他企业产品、照片或样本；收集和提供外国产品、照片或样本；提供本企业与其他企业的不同机种及价格的分类；新技术情报的收集和整理；新材料的信息收集和整理；色彩管理；设计文献的收集、整理；外国设计信息的翻译；设计记录的整理；专利、实用新案、注册登记、商标等公报的整理等。

5.设计管理部门

设计管理部门是使设计业务顺利推进的部门，具体业务内容包括：做年度预算（如市场调研费、设备器材费与图书资料购置费等）、设计人员的人事管理以及组织设计部门的会议和整理会议记录等业务。

总的来说，不同的设计管理类型的管理事务内容存在差异。

四、设计项目管理

（一）设计项目管理的准备

对于一个比较成熟且具有较长设计经历的企业来说，准备工作的内容和所花的准备时间相对较少。但作为第一次涉及设计或设计活动进行较少的企业，在设计项目开始前，充分做好设计前的准备工作对设计的成败至关重要。

设计项目开始前的管理准备工作一般包括组建设计队伍，进行设计检查及制订设计规划书三个方面。

1.组建设计队伍

企业必须根据设计项目的内容、性质及企业自身技术力量的情况来确定是否需要组建设计队伍或组建一个什么样的设计队伍。通常，由于企业的产品在市场中更新的频率很快，每年需要较多的新产品进入市场，而且由于设计项目的复杂程度不一，企业需要组建设计队伍。

（1）指定设计经理。在企业的设计组织中，设计经理（设计组织主要负责人）起着十分关键的作用。在对具体设计项目的管理中，设计经理的职责主要包括：制订设计规划书；选择设计师；选择设计项目负责人；组织和协调设计活动；激励设计人员；负责设计组织与其他部门的协调工作；管理设计项目；负责对设计项目的检查与评估。

（2）指定设计师。一个设计组织需要多少设计人员和需要什么样的设计人员，完全取决于企业要执行的设计项目的多少和设计项目的具体内容。除了考虑技术因素外，还要明确哪些是整个项目中的关键技术。对于专门技术或较为关键的技术，最好由固定的设计师来负责。而且，建立一个永久性的具有高水平的设计队伍是一个成功企业的长期规划，必须在设计管理的实践过程中逐步实现。

2.进行设计前期检查

设计前期检查的目的主要是帮助企业进一步明确设计项目的市场目标，这是设计成败的关键因素；其次是对企业内部设计资源的评估，这是避免设计风险、确保设计获得成功的基本措施。

设计前期检查的主要内容：检查以往设计工程成功与失败的原因；检查设计技术的薄弱环节；检查设计工程管理的能力和水平。参与设计检查的负责人必须了解和懂得设计，熟悉设计的操作程序，有一定的管理经验，有强烈的责任心，能以较客观、公正的态度来进行这项工作。

3.制订设计规划书

项目开始前，一项非常重要的工作就是制订设计规划书。一个确切而完整的设计规划书能使设计具有明确的方向和目标；能最大限度地降低设计风险；能帮助设计师提前熟悉设计内容，尽早进入角色；能积累设计与管理方面的经验。

从设计管理的角度看，一个较为完整的设计规划书应该包括设计目标、设计计划、设计要求三个方面的内容。因此，确立正确的设计目标、制订出切合实际的设计计划和明确设计要求是制订设计规划书的基本要求。设计规划书的制订通常要经过市场研究、产品研究、技术研究、交流与评估等研究与活动步骤。

（二）设计计划

设计计划管理是设计管理者对具体的设计项目在执行过程中所做的全面管理工作。在设计项目管理准备完成之后，对设计计划的管理就成了设计管理者的中心工作。它对能否达到和完成设计规划书中所规定的设计目标起着十分重要的作用。对设计计划的管理通常可以采取分阶段的管理、新产品设计与开发流程管理、设计计划的品质管理、设计品质与成本管理、设计品质与日程管理等方式。

（三）设计评估

设计评估是在设计过程中，通过系统的设计检查来确保设计项目最终达到设计目标的有效方法。其主要功能是及时排除设计中存在的问题，确保设计质量和最大限度地降低产品开发风险。一般根据设计程序将设计评估分为需求评估、前期评估、中期评估和后期评估四个阶段。在这些阶段中，设计需求评估就是根据市场中的各种信息情报，以及企业内外部各种环境因素，对消费者的需求因素做进一步的分析评估，以确保设计定位的准确性；设计前期评估是针对设计需求要素明确以后的多种设计方案，通过评估选择一个最为合适的或具有发展前景的方案；设计中期评估是在设计的总体方案确定以后，在生产图纸形成以前进行的一次十分关键的评估，这一阶段的评估内容主要是对设计中的各个细节内容进行评估；设计后期评估是在工作样机制作和试生产结束后，在产品进行批量生产前还必须进行的设计的后期评估。

除了做好阶段评估之外，还要做好设计评估的管理。包括做好评估的前期准备，组织好设计评估的实施，做好设计评估计划，评估信息数据采集，组织好各类评估参与人员等。

（四）设计团队

当今设计项目的复杂性和艰巨性决定了设计项目必须由多职能的团队成员共同参与才能完成。许多事实也证明，一个获得授权的多职能团队执行设计项目更容易获得成功。但在团队成员之间往往又不可避免地存在矛盾和冲突，为了能有效地解决由冲突带来的负面影响，高质量地完成设计项目，就必须对设计团队进行切实有效的管理。

设计团队的工作特征从总体上讲，一是设计项目要靠集体的智慧才能完成；二是既要重视团队的作用，也要重视个人的作用；三是设计团队在设计开发一个项目时，核心团队成员不宜超过8人，理想的人数是5～7人。

为了使设计团队成员在同一个设计组织内有效地工作，必须有一个出色的设计项目经理。这个设计经理必须有良好的工作能力，包括在专业技术上的能力和对团队管理方面的能力；有较好的愿景和规划能力；有一定的权力，包括有足够的权力来管理和控制来自不同部门的项目团队成员。设计经理作为设计团队的管理者的任务，就是要带领团队在组织上、管理机制上、工作上保持高效的特点，处理好团队中的不良冲突，为高质量地完成设计目标做出贡献。