创业之路实战运营指导与点评分析

创办一家企业并不难，而创建一家成功企业却不容易。企业创办后如何精心打理，实现企业的创业理想，这不仅需要创业者付出心血努力，同时需要创业者掌握基本的企业经营管理知识与技能，并结合实际情况灵活应用，从而提高企业创业的成功率。

据中国银行2018 年发布的报告显示，我国民营企业的平均寿命只有2.9 年。

成功的创业都是相似的，失败的创业各有各的不同。创业者需要通过对所在行业背景的深入分析，根据自身的实际情况，综合考虑行业背景、资金实力、团队情况、核心优势等选择最适合的创业模式，坚定信心，整合资源，使企业在竞争激烈的市场环境中取得稳步成长。从初始阶段的创业生存到发展阶段的快速扩张，需要创业者凭借自己的努力与智慧，不断寻找出企业发展每个阶段的关键点，把握住每一次商机，并不断突破成长。

创业团队的首要工作是如何打造企业的核心竞争力，团队的核心竞争力应体现在创业管理团队身上。根据每人的专业特点、爱好和经验来创建核心竞争力，把它附加到虚拟的企业身上，并在运营过程中不断地修炼提升本企业的核心竞争力，使之强于对手。

商场中成功经营的法则十分简单，就是要让顾客满意。团队成功经营的法则包括：发现目标顾客的需求（需求分析）；明确企业的发展方向（企业战略）；提供满足需求的产品（品牌设计）；生产符合要求的产品（生产制造）；让顾客知道你的产品（市场营销）；销售产品给你的顾客（销售管理）；回笼销售产品的货款（财务管理）；配合默契的管理团队（沟通协作）。

除此之外，还有以下注意事项。

首先，顾客是不一样的，他们有不同的偏好与需求，一种产品并不能满足所有人的需求，众多潜在的顾客会等待直至正好满足其需求的产品才购买。因此，创业者必须通过市场研究分析不同顾客之间需求的差异，并将之分成不同的类别，再针对各个类别制订相应的策略。

其次，顾客总希望以更少的钱购买更多的产品，因此价格是非常有用的一个竞争工具。当然，你可以将产品价格定得很低，但必须要能以收抵支及赚取利润。这个问题的解决办法之一就是大量生产并销售，如果大量生产，产品的单位成本将急速下降，那么就可以将产品以较低的价格出售，并通过营销策略使顾客产生购买需求。

再次，市场中总会有竞争者存在，他们与创业者争夺顾客进而使其利润下降。聪明的竞争者会仔细研究顾客的需求，以及自己的产品与营销行动，再采取针对性的策略，生产出更好的产品来竞争。通常，他们是找出那些需求不易被满足的顾客，并针对其需求生产出更优的产品。

最后，顾客总是购买最能满足其需求的产品，因此，创业者必须不断分析顾客不同变化的需求，以及竞争对手的行动，再将之比较于自己的产品与策略，不断调整自己的行动以更好地满足顾客的需求。

总之，提供最能满足顾客需求的产品，找出目标顾客群并针对其展开营销，这将为企业带来大量的销售额，从而不断降低产品的单位成本，为顾客提供更具竞争力的价格，进而赚取丰厚利润。

（一）发现目标顾客的需求

企业创办后，首先要解决的问题就是企业要做什么，怎么去做。针对企业所面临的市场环境，分析消费者的需求，了解整个市场的竞争态势与发展潜力，是企业制订发展战略与经营规划的基本任务。

在创业过程中，有多种消费群体。每类消费群体有着不同的需求偏好，在采购产品时的关注要素也不相同。一般来说，消费者主要从以下五个方面来评价和选购产品：产品价格、功能配置、产品品牌、用户口碑和销售力量，不同的消费群体所关注的各项因素的权重不同。例如，某类消费群体对各方面的关注度如图6-17 所示。

图6-17　消费群体对各方面的关注度

1.产品价格

产品价格是指针对该类消费群体销售的产品的售价。在所有同类的产品中间，价格越低越能获得消费者的认可，购买的人也会越多。但价格也不是越低越好。在这里主要有两个因素需要考虑：一是销售利润率。过低的价格将可能导致企业无利可图，做得越多会亏的越多，这不是企业所追求的目标，因此，在制订价格时应先分析产品的生产成本。二是过低的价格虽然能提升产品销量，但产品的毛利率会下降，企业总体的盈利能力取决于降价增加销量带来的收益能否弥补利润率下降带来的损失。

2.功能配置

有的消费者会比较看重产品的功能配置，对价格因素的敏感度反而较低。这类追求产品品质的客户在选择产品时会更多地受到配置符合自己的需要或配置功能更齐全的产品吸引。每个产品都由多种物料构成，企业在设计产品时，既可以从成本角度考虑，也可以从吸引用户青睐的角度来考虑。设计的产品越符合消费者需要，越能获得消费者的认可。

3.产品品牌

产品的市场知名度对提升销售也有着重要的影响。产品品牌的知名度由累计在该品牌上投放的广告金额决定。企业在该品牌产品上的累计广告投放越多，产品品牌的知名度就越高，越能获得消费者的认可，对销售的促进作用越明显。要注意的是，广告并不是投放越多越好，广告效应是边际递减的。另外，随着时间推移，以往投放的广告效应也在不断减弱。因此，为了巩固该品牌的知名度，企业需要持续进行广告宣传投入。

4.用户口碑

用户口碑是指产品的历史销售情况。与竞争对手相比，产品累计销售的数量越多、产品交货率越高，在消费者中的口碑就越好，越能获得消费者认可。消费者相信该品牌，购买的人自然就更多。

5.销售力量

在营销组合策略中，人员是一项重要的销售要素。企业所生产的产品都需要派驻在各个市场上的销售人员去销售给客户。与其他竞争对手相比，同一市场上的销售人员配备越多，企业销售能力就越强，能带来的销售业绩就会越高。

当然，这些因素总体而言对消费者都有影响，企业的资源有限，如何平衡各方面的投入，使企业以合理的投入来实现既定的销售目标，是各个企业需要关注的。特别是对不同的消费群体，由于关注的各项因素不同，在制订营销策略时也应有所不同。比如，针对高端消费者应更注意产品功能的改进和完善，而针对低端消费者应考虑如何控制生产成本并能以较低的价格进行销售。只要针对消费者的关注重点展开营销工作，才能更好地促进产品的销售，提升企业的绩效。

（二）明确企业的发展方向

在创业过程中，创业团队应在仔细分析商业背景和规则的基础上为自己的企业制订一个经营战略。每个企业在创业之初就应该根据自己的长期目标和短期目标制订相应的经营战略，以便合理配置有限的资源，构建企业核心竞争力，创造竞争优势。

在开展创业经营时，我们需要为其制订发展与竞争战略。竞争战略的意识会影响到决策的思路，具体来说，如果采用低成本战略，其投入将主要集中在企业规模的扩大与市场竞争方面，企业的大规模化生产会使平均生产成本降低，而利用低成本的优势通过偏低价转化为市场份额与销售收入的优势，将使得企业呈现良好的发展前景；差异化策略的投入主要在于产品的设计和发展，适度的发展规模，通过高质高价的方式进入市场，这种竞争战略与低成本战略相比投入较少，因而可以使企业获得较多的利润。

在制订企业战略时，首先要分析企业的内外部经营环境，外部环境主要是指市场容量与市场发展趋势，内部环境主要分析公司资金状况，不同的内外部环境会对公司发展与竞争战略的选择构成一定的影响。经营环境的不同对市场竞争的激烈程度有很大影响，这是在战略选择时需要考虑的，具体环境下采用哪种发展与竞争战略，与管理团队的风格有很大相关性。

1.如何进行SWOT 分析

要制订企业发展战略，首先要对市场环境和企业自身有一个全面清晰的认识，即进行SWOT 分析。SWOT 分析是制订企业战略规划的一个基础工具，来自麦肯锡咨询公司（第六节已涉及）。

（1）机会与威胁分析。随着经济、社会、科技等诸多方面的快速发展，特别是世界经济全球化、一体化进程的加快，以及全球信息网络的建立和消费需求的多样化，使企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到削弱。环境机会就是对企业行为富有吸引力的领域，在这一领域中，企业将拥有竞争优势。

在创业模拟实践平台中，企业将会面临多个不同市场的需求与发展机会。这些不同的市场环境中，各类消费者有着不同的消费需求，对产品的价格与质量要求也会体现差异性。这些变数对各个经营团队既是机遇，也是挑战，这就需要团队成员在充分考虑竞争对手的竞争策略的基础上，对市场作出实时快速的反应。确定企业要进入的市场、需要研发的产品，有所为有所不为。市场是充满变数的，各个经营团队只有充分分析市场状况，采用灵活的战术，才有可能赢得先发优势。

（2）优势与劣势分析。一方面，识别环境中有吸引力的机会；另一方面，拥有在机会中成功所必需的竞争能力。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，包括营销、财务、制造、研发等方面，这可通过相关的报表数据进行深入分析。

当两个企业处在同一市场或他们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目的——盈利。但值得注意的是，竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，因为有时企业更希望增加市场份额。

企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，因此，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手作详细的对比，如产品特性是否有吸引力、生产成本是否低、销售网络是否健全，以及价格是否具有竞争力等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户的角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引竞争对手的注意。一般来说，企业经过一段时期的努力，建立了某种竞争优势，就会处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐作出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

影响企业竞争优势的持续时间，主要的3 个关键因素如下。

①建立这种优势需要多长时间？

②能够获得的竞争优势有多大？

③竞争对手作出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这3 个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。一个企业的优势和劣势其实是和竞争对手相比较而存在的，离开了竞争对手来谈优势和劣势是没有任何现实意义的。参与模拟创业实践的各个经营团队之间相互竞争，有的企业已经开发了许多区域市场，有的企业已经完成了所有产品的研发设计，有的企业在价格与广告投入控制较好等，经营的各个企业在发展过程中体现出的优势将呈现出极大的广泛性；但终极的竞争优势的确立，则是依靠建立在一两个关键优势上面的总体优势（企业不可能也没有必要在所有方面都确立优势，关键优势所带来的强势地位可以推动和其他经营企业的合作，来有效弥补自己的经营劣势），这一两个关键优势在时间上能够持久保持，并能够充分弥补其经营劣势上所带来的不良影响。

2.如何制订企业战略

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

企业的竞争战略一般有两类可选择：成本领先战略和差异化战略。

（1）成本领先战略（overall cost leadership strategy ）也称低成本战略，是迈克尔·波特三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他竞争厂商的产品不相上下或可被接受时，它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额，这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。

尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度，还不至于冲销成本领先企业的成本优势。因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。

成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒地重视成本工作的结果。企业降低成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上作出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。

成本领先战略主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业全部成本低于竞争对手的总成本。企业的成本主要包括了以下几部分：变动原料采购成本、分摊的制造成本、企业其他固定成本。在企业的房租、研发费用、行政管理费用等固定成本基本没有太大变化的情况下，通过批量采购原料和生产规模的扩大，可以有效地降低单位产品的成本（原料采购成本和分摊的制造成本）。一般而言，越是高端的生产设备其性价比越高，单位产品的生产成本也就越低，企业在扩张过程中应尽可能配置高端的生产设备，并通过设备升级和员工培训，不断提升设备产能与成品率，从而进一步降低生产成本。奖金的回笼又推动企业进一步扩大产能以继续深入贯彻实施低成本战略。在其他方面相同的情况下，较低的生产成本可以帮助企业以较低的价格参与竞争，获取价格优势，并迅速占领市场，获得较高的市场占有率。在实施低成本战略时需要注意以下事项。

第一，目标市场有足够的需求发展空间。企业需要对目标市场有充分的了解和深入的分析，在目标市场足够大的情况下，企业不断扩张产能并使生产出来的产品能够销售出去。只有在这种情况下，企业通过扩张产能来降低成本的目标才可能实现。如果目标市场并不大，或者有过多的竞争对手，企业扩张产能可能会导致大量的库存产品积压，从而导致大量占用企业的现金流，影响企业正常运营。长此以往，企业为了扭转困境，只能调整战略，并大幅降价清理库存，回笼资金，如处理不好，将严重影响企业的运营发展。

第二，防止降价过度导致利润率下降。成本领先战略并不一定就是价格领先，虽然企业通过规模生产而使产品的单位成本较低，但如果一味地通过低价格策略抢占市场，而没有充分考虑到企业产品的生产成本，则可能会因为价格过低而导致利润率下降。

在创业过程中，还要注意不同消费群体对产品销售价格的敏感度。在模拟市场中，存在多种消费群体，不同的消费群体对价格的敏感度不一样。对某些消费群体而言，可能更为关注的是产品的功能或企业的品牌知名度，因此，对这类消费群体而言，降低产品的售价对拉动产品销量并不是最为有效的方法。企业在制订价格策略时要充分考虑到这一点。企业通过实施成本领先战略，使单位产品的成本较其他企业更低，从而有更强的议价能力。价格的降低可以促进产品的销售，同时降价也会导致产品的毛利率下降。从最终销售获取的利润来看，如果获取同样的利润，产品价格下降所带来的利润损失就必须通过销售量增加所带来的利润来弥补。

第三，保持对市场变化的预见能力。市场在竞争中不断发展变化。企业要保持持久的成本领先优势，必须要对市场的发展与竞争有着较强的预见能力。宏观环境的变化会引起企业生存环境的调整，竞争对手的策略会影响市场供求的均衡。只有对未来市场的变化走势做到心中有数，并灵活调整应对策略，才能使企业在竞争中始终立于不败之地。

第四，新加入者可能后来居上。实施成本领先战略的关键是要做好企业发展的长期规划与销售预测。根据发展规划制订原料的批量采购计划，从而大幅降低原料成本；同时在满足销售供货的前提下，对企业生产能力进行优化生产组合，仔细分析生产线的产能情况，对生产线的性能进行改造升级，对生产工人的生产能力进行培训提升，从而尽可能降低产品的单位制造成本。通过规模化的生产运作，帮助企业有效降低产品成本，为实施成本领先战略打好基础。

对其他竞争对手来说，要实施成本领先战略也并不难，同样可以通过批量采购与优化生产来降低生产成本。因此，企业在贯彻成本领先战略的过程中，要随时注意其他竞争对手也可能采取成本领先战略，甚至在成本控制上比本企业做得更好。企业除了保持成本领先外，还应提升综合竞争力，不能为了降低成本而降低成本。企业间最终的竞争是综合实力的竞争，企业应保持应有的产品研发、市场开发、质量控制、广告宣传等方面的投入，在控制成本的同时，不断增加企业的竞争能力与应变能力。

（2）差异化战略（differentiation strategy）也称差别化战略，是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：产品差异化、市场差异化等。最理想的情况是企业使自己在几个方面都实现差异化。应当强调，差异化战略并不意味着企业可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。

如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，如更好地满足消费者需求的产品设计与功能配置，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

实施差异化战略主要可以从产品差异化和市场差异化两方面展开。

第一，产品差异化。企业更加专注于某类消费群体的产品研究开发，尽可能满足消费者的需要，并及时改进，以获取更多此类消费者的青睐。采取这一策略可以使该品牌产品有着更强的竞争力，同时产品的成本也会高于其他竞争对手。企业可以通过更多的销量或较高的产品价格来获取更高的回报。

第二，市场差异化。企业可以集中兵力主攻某些市场，在这些市场上投入更多的广告宣传，安排更多的销售人员，以尽可能占领这些细分市场，获取超额回报。在采取这种策略时，要注意市场的未来发展潜力及目前的竞争形势，只有竞争不是非常激烈且未来增长走势较为明显的细分市场，采取这种差异化策略才会更加有效。

由于企业内部资源有限，成本领先战略与差异化战略往往难以兼顾。与其四面出击，不如集中力量打歼灭战。在创业中，可以以一种战略为主，另一种战略为辅的方式，根据竞争形势灵活应变。这两种战略各有优势，在创业实践中都可以取得较好的效果，具体哪种战略较好，需要团队成员根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。

（三）提供满足需求的产品

品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的、生理的、综合性的肯定性感受和评价的结晶物。品牌战略就是企业将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的确立应该是围绕企业的竞争实力来进行的，企业要根据自己的情况，根据行业的特点，根据市场的发展，根据产品的特征，灵活地探寻合适的战略。

在创业过程中，允许企业设计多个产品品牌。不同的消费者需求各不相同，企业设计生产的产品如果要赢得消费者的喜爱，首先要分析消费者的需求情况，并设计符合消费者需要的产品。企业既可以针对不同的消费者分别设计相应的产品品牌，也可以针对一类消费者设计一个或多个产品品牌，以更好地覆盖该类消费者，从而最大限度地提高这类品牌的市场占有率。

1.品牌战略

（1）单一品牌战略。单一品牌又称统一品牌，是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。单一品牌战略的优势不言而喻，企业可以集中力量塑造一个品牌形象。单一品牌的一个优势就是品牌宣传的成本要低，这里面的成本不仅仅指市场宣传、广告费用的成本，同时还包括品牌管理的成本，以及消费者认知的清晰程度。单一品牌更能集中体现企业的意志，容易形成市场竞争的核心要素，避免消费者在认识上发生混淆。

作为单一的品牌战略，也存在一定的风险。如果该品牌下的产品并不是消费者喜爱的，可能会直接影响企业在这类消费者市场上的销售。单一品牌也缺少区分度，差异性差，无法更好地满足不同消费需求的差异，不便于消费者有针对性地选择。

（2）多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。企业使用多种品牌，具有的功能不仅仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品，为消费者提供更多的选择。多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间。

多品牌的优点很明显，它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；彼此之间看似竞争的关系，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响。然而，多品牌可以分散风险，防止某一产品品牌销售出现问题而直接影响了整个企业的销售。

多品牌战略的缺点则在于宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要人力、财力、物力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价，多个品牌之间的自我竞争，品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。

2.产品管理

企业产品管理主要体现在企业在新产品市场进入的问题上。

（1）进入时机。新市场进入往往面临产能不足的问题，一开始就大举进入新市场就会造成较大的生产成本上升，这往往是很多企业进入新市场较为顾忌的一点。但是如果等到产能已经协调好以后再进入新市场，竞争的壁垒就会很高，因为一旦竞争对手已经进入市场，要再想抢占同样的市场份额就会付出更多的成本。比较先进入者带来的生产成本的增加与后进入者付出更多的营销成本，两者之间的大小就决定了进入的时机。前者更大就后进入市场，反之就先进入。一般而言，先进入时生产成本的增加是可以计算出来的，而后进入时由于壁垒增加带来的营销成本的上升是难以估计的，会因为竞争对手的情况不同而变化，预期决策的风险很大。因此，在企业资源充分的情况下应尽量更早地进入新市场，以免失去战略机会，并造成更大的风险。

（2）产品生命周期。不同情况下的新市场所处的生命周期的阶段是不一样的。在首次进入市场的时候就要注意这种差别，因为这会影响新市场预测的准确性。在分析了新市场所处的生命周期阶段以后要做的是新市场在接下来几轮模拟经营中发展的问题。一般而言，根据产品的生命周期理论，新市场总会有一个成长期到成熟期的过程，这个过程中开始的增长快于后期的增长。根据分析出的市场生命周期基点，进而分析以后几轮的发展走势，推断以后各轮经营过程中新市场增长带来的订单量的增长。至于不同的生命周期阶段会实现怎样的订单量，则要通过前几轮的经营数据来进行分析和总结。

（3）市场大小结构。知道市场生命周期基点只是知道了市场所处的生命阶段，是一个相对数概念，然而相对量最后要换算为绝对值就需要找一个基数。可以根据已知的市场结合模拟经营之初的预测报告来推断新市场的市场容量。

3.新产品开发的战略管理

企业开发新产品的战略竞争领域一般都会有多个目标。按照这些目标的指向可以将其分为以下3 类。

（1）发展型的目标。这一类目标涉及企业的销售额和利润率。进行新产品开发的企业制订这一类的目标旨在促进未来的销售额和利润的增长，并增强企业的未来的竞争力。按照这一类目标的进展快慢程度又可以将其划分为以下几种。

第一，迅速发展型。这类目标要求企业迅速开发出新产品，迅速地将开发出来的新产品投放到市场中，让企业尽快地扩大生产规模，以更快的速度占领新的市场。对于那些能够迅速成长的市场和产品来讲，由于其得到回报的概率会大于那些成长相对缓慢的市场和产品，因此将这一类的产品定位在迅速发展型是较为合适的。总之，这一类目标的最大特征就是“求快”，在整个开发新产品的过程中企业都应该保持一种“闪电式”的作风。

第二，受控发展型。受控发展型目标不像迅速发展型目标那样要求新产品开发企业以“速度”取胜。这一类目标从节省投资和降低风险的角度出发，要求企业逐步地开发出新产品，扩大企业的生产规模，从而占领更大领域的市场。这一类目标比起迅速发展型目标，显得更为“人性化”，它不再一味地追求速度，而是将市场的接受程度列入企业的考虑范围之内，要求企业开发新产品的速度要与市场可以接受的程度相适应，与市场的竞争状况相适应。总之，这一类目标的最大特点就是“求稳”，要求企业在稳定中发展，因此对于那些不愿意承担高风险的企业来讲，将是一个不错的选择。

第三，维持现状型。维持现状型发展目标旨在对现有的产品进行持续的改进。它通过对开发的新产品所做的持续而有效的更新，维持新产品开发企业的竞争力。总之，这一类企业的最大特点就是“求保”，它是那些安于现状的企业的追求目标，适用于一些变动不是很大的新产品的开发。

第四，受控收缩型。如果说前几类目标还有一个“发展”的字眼可以紧紧跟随的话，受控收缩型目标的最大特征则可以表述为“不求上进”。那些以受控收缩型为新产品开发目标的企业和那些定位在受控收缩型目标的新产品都面临着开发资金随时会被抽回的“危险”。企业会根据本企业发展的需要将抽出来的资金用于其他领域的业务计划中。受控收缩型目标在传统领域里的新产品开发活动中比较常见。

（2）市场型的目标。随着新产品开发机制的日益成熟，企业开发新产品的能力将会得到一步步提升。这样新产品投放市场后将会很快赢得自身的竞争优势，而新产品竞争优势的增强又会使得其在未来市场上的地位得到提升。

由此可见，新产品开发企业想要确定本企业的市场目标就可以参照对企业构成竞争威胁的大小来判断。比较常见的新产品开发的市场目标可以分为以下几种。

第一，以开拓新的市场为目标。如果原来的产品市场需求已经趋于饱和状态，这时再花很多的精力去开发市场准入难的产品，实在是一件费力不讨好的事。正是考虑到这个原因，许多企业将市场目标定位在开拓新的市场上。这些企业通过开发全新的产品来创造新的市场机会，占领新的市场。这一类市场目标的特征可以概括为“求拓”。

第二，以提高市场占有率为目标。如果原来的产品市场还存在着很大的利用空间，企业就没有必要去开发全新的产品。因为利用原来市场中成熟的竞争力远比培养一种新的竞争力方便得多。这一类目标是一种进攻型的市场目标。企业通过开发那些创新程度大或者差别优势相对大的新产品，或者是开发竞争对手的替代产品来争夺市场份额，从而达到提升企业的市场占有率的目的。这一类市场目标的特征可以概括为“求升”。

第三，以维持市场占有率为目标。这一类目标不像以上两种目标那样“咄咄逼人”，它旨在维持本企业在市场上的占有率，而不是去与竞争者争夺地盘。这一类是防御型的市场目标，新产品开发企业主要通过开发替代型的新产品来维持产品在市场上的竞争力，保持市场份额。这一类市场目标的特征可以概括为“求保”。

第四，以放弃市场占有率为目标。如果原有的产品市场已经不再适合企业对其做进一步的投入，企业则可以毅然决然地将其放弃，转而进行其他领域的业务计划。企业不应该把精力浪费在衰弱的、过时的业务上。企业可以通过放弃那些不再具备成长潜力的产品业务，释放其所需的资源和减少成本，将注意力集中在那些更具发展前景的业务单元上。这一类市场目标的特征可以概括为“求弃”。

综上所述，企业开发新产品的战略目标是会有很大差异的，有时甚至是会有很大冲突的。任何一个企业都不可能同时将以上的所有目标收归囊中，因此企业必须根据本企业的特点和发展前景来选择其中的一种或者多种战略目标。

（四）生产符合要求的产品

企业的生产管理直接决定了企业的生产规模，如果没有一定的生产规模，该企业的市场份额将被其他企业所占据，利润也会逐渐减少，最后被其他企业所蚕食。

企业生产管理的目的是为了向市场高效率地提供高质量、低成本的产品。生产制造部门要与营销部门紧密配合，根据各阶段的市场需求预测，合理安排生产计划，以最大限度地满足市场的需要。同时，生产制造部门还要与人力资源部相配合，确保生产线上都配备了足够的工人，并按照需要合理安排生产工人的培训，以提升工人的生产能力。

要保证能够生产出营销部门需要的产品数量，就要提前安排好生产计划。生产管理涉及生产过程的许多方面，最重要的是要做好物料需求计划、能力需求计划和主生产计划。

（五）配合默契的管理团队

要创业成功并取得良好的绩效，离不开一支紧密配合与分工合作的创业团队。企业只有充分发挥创业团队中每个人的能力，通过严密的分工、深入地沟通、有力的执行，才能在竞争激烈的市场环境中不断破解各个难题，战胜其他竞争对手，在商海大潮中脱颖而出。

团队的构成要素包括五个方面：目标、人、定位、权限、计划。

1.目标

团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，没有目标，这个团队就没有存在的价值。团队的目标除必须跟组织的目标一致外，还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，甚至可以把目标贴出来，以此激励所有的人为这个目标去工作。

2.人

人是构成团队最核心的力量。三个以上的人（包含三个）就可以构成团队。目标是通过团队人员具体实现的，所以团队人员的选择是团队中非常重要的一部分。在一个团队中需要有人出主意，有人制订计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展、评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在团队人员选择方面要考虑其能力如何，技能是否互补，经验如何。

3.定位

团队的定位包含两层意思：一是团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。二是作为成员在团队中扮演什么角色，是订计划还是具体实施或评估。

4.权限

团队中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权相对比较集中。团队权限关系的两个方面：一是整个团队在组织中拥有什么样的决定权，如财务决定权、人事决定权、信息决定权；二是组织的基本特征，如组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

5.计划

计划的两层面含义：一是目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序；二是提前按计划进行可以保证团队的顺利进度，只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。

（六）打造企业核心竞争力

企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。(www.xing528.com)

1.自内而外的企业战略

传统的自外而内战略总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，它是一种自内而外的企业战略，是企业自身在长期的发展过程中不断沉淀而积累成的一种特殊优势，这种能力不需要依靠任何外力而存在。从长远来看，企业的部分优势取决于企业能否以低成本并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就意想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力。据此，小企业能够快速调整以适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。

参与模拟运营的各家企业，应该将核心竞争力的构建提升到一个战略的高度。经营团队不仅要考虑开始阶段的生存问题，更重要的是要考虑后面阶段的发展问题，而强化自己的发展能力，经营团队就要思考如何树立自己独一无二的核心竞争能力。

2.构建核心竞争力

核心竞争力的构建是通过一系列的持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现领导地位。团队成员一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。

很多经营团队开始的起点是完全一样的，他们面临的市场状况也是统一的，但在经营全部结束后，各个经营团队所领导的企业已经产生了极大的差异。有的企业建立了完善的生产线、开拓了足够多的市场；有的企业成为某一个细分市场的霸主；有的企业则是苟延残喘；有的企业甚至资金链已经断裂破产了。为什么不同企业间会产生这么大的差异？这就在于各个经营团队在经营过程中，没有把握自己的核心竞争力。各个经营团队所具有的核心竞争力应该是不完全一样的，并且这种能力是瞬息万变的，甚至稍纵即逝。当某个经营团队在特定的市场环境下识别出了自己所具有的核心竞争力时，就必须将企业的项目、人员紧紧围绕这些竞争核心力来展开，不断地强化、积累、加深，当经营结束时，前期构建的核心竞争力就会成为这个企业安家立命的根源，而这样的核心能力也是企业的竞争对手在短期内所不能模仿的。

3.核心竞争力的构成要素

核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的、别人不易模仿的能力。具体地讲，核心竞争力包括四个构成要素：研究开发能力、不断创新能力、组织协调能力、灵活应变能力。

核心竞争力的构成要素是所有团队经常思考的总题，也是饱受困扰的问题。要求各经营团队面临各区域市场，需进行多个产品品牌的研发设计，需进行相关资质认证，需进行多种生产线的组合构建，甚至在经营过程中还需进行资金筹集与使用。诸多的经营要素，哪些才能成为核心竞争力？其实，各经营团队要认识到，核心竞争力是企业一种综合素质的构建，是企业在长期的经营过程中所积累沉淀而成的。单纯依靠开发某个市场、研发某个产品来创建可持续的核心竞争力是不现实的。各经营团队应该在充分调动自己的研究开发能力、创新能力、组织协调能力、应变能力的基础上，分析每一个经营年度的市场产品状况，同时考虑竞争对手产品市场策略，灵活机动地进行市场开发、产品研发、生产线构建及相应的资金管理，这些方面是一个紧密的系统，经营团队要从全局角度来适时调整。

4.核心竞争力识别

企业核心竞争力识别工具如图6-21 所示。

图6-18　企业核心竞争力识别工具

企业核心竞争力识别工具可以帮助我们认识企业自身所蕴含的核心竞争力。识别方法很简单，企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无两的资源。在企业的能力中，与“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。

企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源，但是却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源。

经营团队识别自己所带领企业的核心竞争力时，一定要保持清醒的头脑，某个阶段的依靠优势并不代表你就具有了核心竞争力。判断所经营企业是否具备了核心竞争力，需要考虑自己的竞争对手的情况。领先优势是否是建立在你独一无二的资源上，这里的资源是广义上的资源，除了物质形态的资源，还包括非物质形态的资源，如管理能力、市场开拓能力、财务管理能力等。比如某经营团队通过努力，相对于其他企业先开发了某个市场，此处的优势并不意味着该企业构建了自己的核心竞争力，而在以后的经营中，其他的企业也可以通过不断投入资金来开发这个区域市场。但如果经营团队意识到自己的核心竞争力可能是规模优势时，你就可以借助自己的先入优势，循序渐进地投入资金扩展产能，同时有序地去开拓不同层次的市场，随着这种优势的保持并不断扩大，经过若干经营周期后，某个企业经过长时间积累起来的优势将有可能成为这个经营团队的核心竞争力。

（七）创业决策总结

1.以总边际贡献最大化为目标

在任何一轮的总体决策过程中，任何一家公司的目标都应该是在贯彻实施企业长期规划的前提下追求总边际贡献最大化。

制订长期战略是非常重要的，然而各种战略本身并不存在谁优谁劣，采取总成本领先和采取差异化战略都有可能取得胜利，关键是要根据具体情况具体分析，并且在实施战略的策略上能够把握准确。而在任何一轮的总体决策过程中，都必须注意长期目标与短期目标的协调与平衡。

长期战略目标的实现，必须以每一个短期目标的实现为基础，这样就要求在每次决策时，都应该追求总边际贡献最大化为目标。追求总边际贡献最大，就要沿用边际分析的思想，寻求使营销、生产、财务最佳的决策。

2.以销售预测为起点

在任何一轮的总体决策过程中，都是以销售预测为起点的。销售预测以上轮的订单量为基础，通过对市场总体趋势的分析，在生产能力和现金流量可以支持的范围内，寻求一个最佳的营销组合，实现总边际贡献最大化。

销售预测以上轮的订单量为基础，但对于上轮的订单量应该进行具体分析，在特定情况下，可能因为某些偶然性因素而对订单量产生了重大影响，那么就应该对订单量进行适当的调整，尽可能剔除这些偶然性因素的影响。

销售预测必须建立在对市场总体趋势进行分析的基础之上。在模拟竞赛中，对市场总体趋势的分析大体包括两个方面：一是宏观环境分析，二是竞争对手分析。宏观环境分析相对简单，我们一般可以利用趋势分析法，而竞争对手分析则是保障销售预测精度的关键。

销售预测是相对于一定的营销组合而言的，不同的营销组合必然导致不同的销售预测，因此我们要寻求一个最佳的营销组合。营销组合因素大体可以分为两类：一类是过去的决策所形成的目前状况，如网点数量、目前的市场占有率、及时供货的能力，以及产品设计的优劣。这一类因素就目前的销售预测而言，也是一种外部条件。另一类营销组合因素将直接影响目前的销售预测，主要包括价格、广告投入、产品受欢迎程度、网点销售能力。在寻求一个最佳的营销组合过程中，首先可以根据经验和直觉形成一个初步的营销组合，在该营销组合下作出相应的销售预测，并考虑目前的产成品库存和未交货订单，分析营销和生产是否能很好地协调。这个过程通常是不会一步到位的，我们将根据边际分析及总边际贡献模型进行不断地调整，并对现金流量进行实时监控。这样，通过不断地调整，必然可以求得一个“约当价格”最低，因而也是总边际贡献最大的最佳营销组合。

3.以竞争对手分析为基础

博弈论在现代企业管理中已经得到了充分的肯定并被广泛运用。由于所有的公司都是在一个典型的市场经济环境中相互竞争、都追求同一目标并在一开始的时候就拥有同样的资源，因此各公司之间的相互竞争比现实的经济活动更接近于一个典型的博弈过程。

在博弈过程中，如果一家公司拥有或能够创造条件拥有先行的优势，那么这家公司可以合理地期望丰厚的回报。但任何一家公司获取其他公司决策信息的条件都是非常有限的，所以分析其他公司想做什么和能做什么就显得特别重要。

竞争对手分析事实上就是要推定所有竞争对手的总和的营销组合，而这必然从对每一家公司的营销组合的推定开始。在这里我们做了这样一个假设：所有的公司都是理性的—这些公司所追求的目标是最后一轮决策完后企业价值最高—实现这一目标的方式是寻求一个最佳的营销组合，从而达到总边际贡献最大化。竞争对手分析所关心的并不是一家公司的具体营销组合，而是以“约当价格”所表示的该公司的营销组合。在这个以“约当价格”所表示的营销组合中，竞争对手分析可以合理地抽取市场价格这个单一因素。因此，竞争对手在分析事实上就演变为对市场价格的推定。

4.以团队配合为保障

营销、生产和财务的紧密协调配合极其重要，这是我们作出正确、可行的决策的有力的保障。

实现总边际贡献最大化的最佳营销组合必须落实在生产能力可以支持的范围内。生产能力作为一个外部约束条件而存在的前提是生产性能已经确定下来。

最佳的营销组合还必须是在财务状况允许的范围内。很多情况下财务会制约你的决策，如现金流经常会成为非常重要的约束条件。因此，我们必须考虑收益和财务负债成本之间的关系，而决策自始至终都应该在收益大于成本的原则下进行，都应该有现金流的支持，没有考虑财务状况的决策是不可取的。

5.重视其他影响因素的作用

最终的企业经营绩效目标是追求最后一个季度的经营结束后的企业价值最大化。在评分模式上，企业价值最大化通过平衡计分卡的方式进行综合评价得到。企业要取得绩效的最大化，需要综合考虑盈利表现、财务表现、市场表现、投资表现、成长表现等五个方面的因素，平衡发展并抓住重点，特别是累计盈利的表现，在整个分数中占的比重最大。但是，其他因素的影响也不可忽略。在竞争激烈的市场环境中，可能大家的累计盈利无法形成大的差异，此时，其他一些指标的影响就非常关键了。而影响这些指标分数的又可能会涉及企业经营管理的各个方面，需要创业团队综合分析，找出差异并改进管理，从而提升经营绩效。

视界拓展

新时代下营销创新的价值与意义

21 世纪是一个新名词、新概念不断涌现的时代，营销业态也受到各种新名词、新概念的剧烈冲击。这些新名词、新概念能否解决目前营销业态面临的窘态是我们亟待解决的现实问题。要解决这一问题，关键点不在于名词与概念，而是所制订的营销战略能否适应新时代下的新环境、新变化。

在2018 大健康新营销发展峰会上，中国传媒大学原副校长，现任校学术委员会副主任、教授，中国传媒大学广告学院院长、国家广告研究院院长、中国高等教育学会广告教育专业委员会理事长、中国广告协会副会长、中国商务广告协会副会长丁俊杰教授以《新营销的价值与意义》为题，分享了他对新时代、新营销的理解。

什么是新时代？什么是新营销？

新时代是一个相对的概念，用一个词可以简单说明，那就是新时期。可以说，新时代是新时期的升级版，或者说新时代是新时期的现代版。同理，就不难理解什么是新营销，我们所面对的新营销不是为了新而新，也不是在新的口号之下做一些不切实际的、所谓的创新性的概念，而直面的是营销的本质。

对于营销，大师们是这样理解和认识的。

伟大的设计在实验室产生，而伟大的产品在营销部门产生。

——威廉·H ·达维多

人们不再是仅仅为了使脚暖和干燥去买鞋，他们买鞋是因为鞋子使他们感受到男性气魄、女性娇美、强健、与众不同、优雅、年轻、富有魅力。购买鞋子已成为一种感情体验，现在我们的企业与其说是推销鞋子，还不如说是推销刺激。

——威廉·H ·达维多

市场营销是如此基本……从顾客的观点来看，市场营销是整个企业活动。

——彼得·杜拉克

好的公司满足需求，而优秀的公司则创造市场。……卓越的市场营销就是在创造价值和不断提高世界的生活水平。

——菲利普·科特勒

什么叫不忘初心，我们为什么做营销？

探讨新营销，我们一定要清楚了解营销的概念及营销业态的发展历史。营销业的发展大体经历了以下几个阶段。

1.营销观念之流变——从工业社会到信息社会

营销观念又称营销哲学或营销理念，是企业市场营销的思维方式和行为准则的高度概括。从西方企业市场营销活动的发展历史来看，主要出现了以下五种有代表性的营销观念：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念。

我们要明白，这些观念不是替代关系，它是一个价值过渡，是一个督促关系。即使在今天，推销依然是门大学问。

2.营销环境之流变——从新传播到新商业

新传播和新商业是新营销的基础工程，为中国传统直销业，其包括传统的保健品行业带来了巨大的新机遇，这也是我们学界、业界共同提出并看到的新营销的一个契机。如果没有新传播与新商业，我们新营销的出现可能还要再晚几年，甚至更长时间。在新传播的大的背景下我们提出新营销，基于新传播的研究发现消费者的重要性。所以，基于新传播，新营销归根究底还是要回到营销的本质，以消费者为中心，洞察需求、把握消费。

新传播具有以下5 个方面的特点。

（1）终端智能化。终端智能化程度不断提升，媒体内容和业务实现了以受众需求为核心的时移位移、跨屏统合。受众欲望解放，带来新媒体应用的多元化。

（2）内容海量化。源于信息来源的多元化。

（3）沟通互动化。消费者从“定制内容”过渡到“定制媒体” 。在与媒体的互动中，消费者自身的主导能力不断增强。

（4）定向数据化。新媒体环境下，“注意力”和“时间”成为最稀缺的资源。基于海量信息的数据挖掘成为定向和精准的支撑和前提。数据化的核心在于提高媒体传播效率、提高资源配置效率。

（5）呈现可视化。随着社会技术发展和人类思维方式的进步，人们越来越倾向于亲切、直观、活泼的信息接收方式。

不仅如此，随着互联网的普遍应用，其不仅仅影响着人们的日常生活，对于商业更是产生了强烈的冲击，促使整个市场也在进行着不断的变化。新商业模式的产生也在逐渐淘汰落后的商业模式。比如，今天的电商强调的已经不仅仅是便利性的提升，而是消费体验的深度升级。信息渠道从固定电话和广播电视，到多元化数字媒体的扩展，催生了物流产业从“简单包裹、亲友互寄”到“无所不包、无处不达”的繁荣。新金融的各种业态和服务方式更是弥补了传统金融行业服务的不足。顺应电子商务发展潮流，满足新消费需求已呈必然趋势。

3.营销理论之流变——从广告驱动到价值驱动

当前，从生产形态来看，我们所处的是一个大规模生产个性化定制时代，面对的市场复杂性前所未有；从市场形态来看，要素与要素之间的组合变化莫测，市场的系统性前所未有；从传播形态来看，人人都是自媒体，迭代性前所未有。面对这样的“三个前所未有”，营销相关的一切势必要向新营销进化。相较于新营销，传统市场营销关注的焦点更多的是基于竞争，而新营销则是自我价值的判断及发现，由此我们发现新营销理论的4 个要素。

（1）战略化。营销进入了“术”的时代，从业者更多关注速成的技巧，垂涎收益的丰厚，于是：技巧取代了策划、技术取代了创意、经验取代了理论。新营销需要着眼于顶层设计，在企业战略、 行业战略、国家战略层面找到新的空间与支点。

（2）仪式感。从“节庆营销”到“人工造节”“双十一”“6·18”等消费节日已经成为汇聚规模化流量，最终完成变现的重要渠道。在长尾理论的作用下，营销者面向互联网平台的海量用户，通过造节来降低人们消费时的价格敏感，赋予消费者参与激情购买的理由，从而实现拉动规模化消费爆发式增长的最终目标。

（3）娱乐化。互联网的“泛娱乐化”精神快速融入营销传播。流量参与、节点化传播成为新营销传播的关键，不重“经典”重“爆款”。

（4）人格化。“互怼”成为广告创意的新“范式”。网络受众在观看品牌网络“互怼”过程时的体验，能够具象为与现实生活中旁观两个人吵架非常类似的画面感。从而实现了品牌与受众生活之间的深度链接，在一定程度上可以帮助品牌摆脱抽象的符号化承载方式，赋予品牌更加丰满的形象气质。

回归营销本质，探讨新营销价值，是一次符合时代发展趋势的突破性尝试。面对新时代经济发展新常态，新时代下的营销创新对营销业态的健康、有序、可持续发展，有着极其深远的现实与历史意义。

（资料来源：作者根据相关资料整理）

自我测评

企业营销管理能力测评

请在下列问题之后填入正确、错误或不知道，如果你不能轻易确定的答案请一定选择不知道，不要乱猜，以免答错。

1.发达国家的跨国公司，其大多数产品的市场运作都表现得相当成功。

2.在竞争日益激烈的年代里，企业从新产品中获取的利润将比现有产品更多。

3.企业如果能达到规模经济效益，产品就会有较高的市场占有率，并且具有较高的获利能力。

4.销售渠道成员的推销努力与配合意愿对消费者购买行为的影响越大，厂商“推”的策略比重就会越大。

5.产品的广告在销售欠佳的市场投放效果会更好。

6.通过产品系列延伸的方式来推出新产品风险极大。

7.市场调研是一种严谨的营销工具，根据市场调研的调查结果所作的重要营销决策，大多数都可以放心采用。

8.现在的公司在发展新客户上的投资比用在维持老客户上的要大。

9.使一个公司获利最高的顾客通常是最大的客户。

10.大公司在作营销决策时，通常会预先评估各种方案的获利能力。

11.企业在推出新产品时，产品的概念如果对于预定的顾客越具有吸引力，那么它在推出后的成功的可能性就越大。

12.每一家公司都应该尽全力留住所有的客户。

13.新产品是能够通过创造消费者来取得成功的，现实中有许多成功地改变消费者习惯的案例。

14.追求100%的客户满意度并不是一个明智的选择。

15.大广告公司不但能提供广告服务，而且能为企业提供整体的营销企划。

16.因为定价在营销组合中非常重要，所以大部分企业都有严格的定价策略，而且都经过严谨的市场调查。

17.消费者对于涉及自身利益的商品打折会仔细地关注每一个细节。

18.对消费者和企业而言，促销活动要比广告更具有获利能力。

19.由于公共关系的效用无法量化，因而在营销组合中，公共关系不如广告及其他销售手段重要。

20.大部分营销及广告活动通常都是以获利作为评估标准的。

答案：1（错误）；2（正确）；3（错误）；4（正确）；5（错误）；6（错误）；7（正确）；8（正确）；9（错误）；10（错误）；11（错误）；12（错误）；13（错误）；14（正确）；15（错误）；16（错误）；17（错误）；18（错误）；19（错误）；20（错误）；

答案说明：这20 个题是20 个营销神话，也许是我们常犯的错误，如果你只答对几个问题，恭喜你，你会继续努力找到下一个学习的目标，你快进步了。

如果你答对了一半的题目，也很厉害。

课后延伸

1.企业一般包括哪些重要部门？各个部门的主要工作职责是什么？

2.企业在设计创业初期的组织架构时应注意哪些问题？

3.对初创企业来说，需要进行战略规划吗？初创企业可选择哪些战略？

4.现金流管理对初创企业是否重要？在实际操作中要注意什么问题？

5.对初创企业来说，企业创业管理过程中主要会遇到哪些风险？

6.企业在初创阶段和快速成长阶段需要注意哪些问题？

7.如何做好创业团队的职责分工与沟通协作？

8. 小李在你所在的大学校园内开了一家露天咖啡馆。开业初期，为了吸引更多的学生光顾，他计划搞一次促销活动。请你帮小李的促销活动出主意。把你的方案构想与其他同学讲一讲，看大家有什么意见和建议。

9.小李在你所在的大学校园内开了一家露天咖啡馆。其实他的咖啡馆内并没有什么高档咖啡，所有的咖啡都是用市场上最常见的普通咖啡自己调制的。他开咖啡馆的目的也并不是为了卖咖啡，而是给同学们提供个闲聊的地方。小李在考虑，他的咖啡该卖多少钱一杯才合适呢？请你给小李出主意。也把你的主意与其他同学进行交流，看看大家怎么看。

10.你是否有过因为商家不能满足你的需求而令你非常不快的经历？那次经历的具体情景是怎样的呢？换个角度想一想，如果你是那个商家，你会通过怎样的方式来改进客户关系？请将你的故事和想法与其他同学进行讲述，看看大家有什么看法。