初创企业战略选择手册

竞争战略之父迈克尔·波特提出了三大基本战略：低成本战略、差异化战略和专一化战略。迈克尔·波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔·波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有效贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。

1.低成本战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

成本是企业在生产过程中关注的焦点，也是从一定程度上打动消费者的着眼点。对于新创企业而言，低成本战略的最终目标是要抢占市场份额。因此，新创企业可以努力建设能够达到规模经济的生产能力，并在已有经验的基础上全力以赴降低成本，从而实现产品的低成本。

但是在多数情况下，低成本战略并不能构成新创企业战略的全部，或者说不能单独成为创业战略。因为初创阶段的企业规模很难达到经济性的要求，只能通过成本管理和费用控制手段，最大限度地减少技术研发、品牌塑造、市场营销等方面的费用来降低经营过程中各个中间环节的成本。因此，这种战略往往是伴随着其他战略的实施过程同时执行的。

2.差异化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。

如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。(www.xing528.com)

（1）改进特性战略。改进产品特性或价值战略源自差异化战略。采取这种战略的初创企业对本行业的产品或服务进行功能分析，改进或重塑价值链结构，树立起行业范围内独特的东西，着重于提高顾客的消费价值。

这种战略的经济学意义是制造局部稀缺，也就是说，初创企业针对那些供求平衡或供大于求的产品或服务，创造产品性能的某一方面或经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，从而建立差异化的竞争优势，获得超额利润。

（2）改变规则战略。差异化的另一重要途径是商业模式上的差异化创新。在一定的时期，每一个市场通常都要遵循一定的行业规则。创业团队要注意企业是否按照商业规则进行运作。但是，如果企业引入一种全新的商业模式，来改变人们惯有的思维方式，改变行业的演变轨迹，同样可以迅速实现企业的增长。

很多公司在建立之初就选择了改变游戏规则的战略。采取不模仿竞争对手的运营方式，建立不同的游戏规则，不仅改变了企业的价值链，甚至改变了行业的价值链。

3.专一化战略

专一化战略是从竞争态势和全局出发进行专一化，把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等聚焦在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破，形成和凸现企业自身的优势，争取企业在竞争中的主动性和有利形势。它是一种避免全面出击、平均使用力量的创业战略，更是一种进行市场和产品的深度开发，促进企业获取超额利润的竞争战略。

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势可以保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特认为，这三种战略是每个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，则在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出根本性战略决策向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段时间持续的努力；而波特认为相继采用三种战略注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。