高职院校教师绩效评价研究：组织协同发展战略的引领效果

合理的学校教师绩效评价，应该是依据学校的办学功能和特点，确立办学理念、办学愿景、育人观，并以此为价值起点，形成组织协同发展战略（图5-3），确立组织成员共同认同的发展战略是组织协同的第一步。对组织的整体发展战略和各战略单位（包括各职能单元和各业务单元）的战略进行系统的统筹规划和分层规划；在战略规划体系的基础上，明确各部门任务，并进而分解落实责任人；在任务层层分解的基础上，学校为推动战略目标、保障任务完成，对应构建组织协同评价体系。

在学校、战略单元、个人三级关系中，教师位于最基础环节，每一位教师通过独立或合作完成工作任务从而实现团队和部门的任务，每个团队或部门独立或合作完成工作任务从而实现学校的工作任务，工作任务的有效完成是各级战略目标达成的前提和保障。事在人为，要做成事，离不开能做事的人，并且能做事的人还想做事；另外，有很多事还必须有很多人一起合作共同完成。所以组织战略发展离不开能做事、想做事、能合作做事的人，描绘清晰的学校战略发展任务路线图，可以起到引导和达成协同的作用，强化协同互助的氛围，是有效的教师绩效评价所依赖的重要的工作体系。

(www.xing528.com)

图5-3　高职院校组织协同发展战略示意图

组织的架构可以分为决策管理层和各战略事务单元（SBU），学校的组织架构按照该分层办法，可分为决策管理层和执行层。学校实行党委领导下的院长负责制，决策管理层包括学校党委会、院长办公会、学校理事会（校、政、企、行、校友、学生代表等）、学术委员会、教职工代表大会等议事组织和成员，在决策过程中要综合考虑，不能忽略校外利益相关者，比如用人单位、校友、学生家庭、社区、政府等的意见建议；执行层主要分为战略业务单元和战略支持单元。学校战略业务单元主要指各二级教学院部，以教书育人为核心任务，同时肩负科研和管理及社会服务；学校战略支持单元主要指教务处、科技处、学生处等业务职能部门，办公室、人事处、后勤服务中心、资产处、财务处等服务性职能部门，以及质管办、审计处、纪委监察等学校质量和规范运行保障监督部门。

合理的组织架构是学校办学功能和办学理念得以实现的组织保障。校内与校外利益相关者共同形成了育人的协同系统。在协同育人的环境中，组织协同的观念非常重要。按照组织协同理论规划组织战略图，将组织战略转化为可操作的语言，使组织战略协同一致，战略目标和育人观念融入每一个教职员工的日常工作，教师的个人专业成长和个人的工作任务及表现均是学校协同战略目标和任务的有效构成部分。教师加深对学校的目标和任务的理解，易于达成共识，提高执行力和对学校的依赖和信任，更有工作的成就感和责任心。