施工现场管理：进度管理基本概念

施工进度管理是指施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对比，分析，及时发现实施中的偏差，并采取有效措施，调整工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。

1.施工进度管理的程序

土木工程施工的组织应建立工程施工进度管理制度，制定进度管理目标。工程施工进度管理目标应按工程的实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。

项目经理进行进度管理的程序是：

①制定进度计划；②进行计划交底，落实责任；③实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整；④编制进度报告，报送组织管理部门。

2.施工进度管理标准的设定

土木工程施工进度管理既然以工程的建设工期为管理对象，那么进度管理的成效就必然由工程建设工期控制的有效程序来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此土木工程施工进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这就是目标工期。通常情况下，业主单位出于尽早投入使用和尽快收回项目投资的考虑，都会对项目的建设期限做出明确要求并在工程发包合同中约定；若是由国家或地方政府投资兴建的项目往往还会以指令工期的方式对工程建设期限做出规定。在上述情况下，土木工程施工进度管理过程中的工期控制标准即为合同工期或指令工期。

事实上，目标工期的制定除了取决于客观上的合同工期或指令工期外，在很大程度上还取决于施工承包企业主观能动性的发挥，因为在合同工期或指令工期不能被突破的前提下，施工承包企业在目标工期的确立过程中，通常还可能做出以下几种选择。(www.xing528.com)

（1）以预期利润标准确定目标工期

在市场经济条件下，施工企业总是以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润；但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程，事实上施工企业不能在工程建设项目的建造工程中保持其必要的施工进度水平，则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见，施工企业的预期利润目标是工期取定的一个重要决定因素。实际上，在土木工程施工进度管理实务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

（2）以费用—工期标准确定目标工期

值得注意的是，施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理工程中会努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“工期短”、“费用低”的两重属性成为工程建设项目管理的一个复合性控制标准。事实上，由于建筑安装工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这样在工期取值恰当的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少。工程网络计划技术中将寻找这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然，施工企业以费用最低工期作为工程建设项目进度管理过程中的目标，是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。

（3）以资源—工期标准确定目标工期

土木工程施工进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短，这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此，“资源限定”和“工期最短”的两重属性，同样构成了土木工程施工进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为土木工程施工进度管理中的目标工期，能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。