施工现场管理：项目经理培训及职责

1.项目经理的地位

项目经理是施工项目的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位，是项目管理成败的关键。

（1）项目经理是企业法人代表在工程项目上负责管理和合同履行的一次性授权代理人，是对工程项目实施阶段全面负责的管理者，是项目管理的第一责任人。

（2）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担着履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

（3）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理；项目经理又通过指令、计划和协议等对下、对外发布信息。

（4）项目经理是项目责、权、利的主体。即项目经理是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理者，他必须把组织管理职责放在首位，他也是项目的权力主体和利益主体。

2.项目经理的要求

（1）项目经理的素质要求

1）领导素质

施工项目经理是一名领导者，应具有较高的组织领导工作能力，具体应满足下列要求。

a）博学多识，通情明理。即具有现代管理、科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼界开阔，通人情，达事理。

b）多谋善断，灵活机变。即具有独立解决问题和与外界洽谈业务的能力，点子多，办法多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断地去实行。当情况发生变化时，能够随机应变地追踪决策，见机处理。

c）知人善任，善与人同。即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人唯顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，劳苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

d）公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。

e）铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。

f）在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动权的“思维观”，有处理问题时注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

2）知识素质

施工项目经理应懂得建筑施工技术知识、经营管理知识和法律知识，了解项目管理的基本知识，懂得施工项目管理的规律；具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力；能够带领经理班子成员，团结广大群众一道工作。项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是，善运筹的“帅才”。同时，还应在住房和城乡建设部认定的项目经理培训单位进行过专门的学习，并取得培训合格证书。

3）实践经验

每个项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实际锻炼。只有具备了实践经验，他才会处理各种可能遇到的实际问题。

4）身体素质

由于施工项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。

5）政治素质

施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者，应具备较高的政治素质，必须具有思想觉悟高、政策观念强的道德品质，在施工项目管理中能认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地方法规，执行上级主管部门的有关规定，自觉维护国家的利益，保护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系。

（2）项目经理的能力要求

高素质的项目经理是施工企业立足市场谋求发展之本，是施工企业竞争取胜的重要砝码。项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对项目经理的基本要求则是相同的。这不仅是指项目经理要取得某个级别的资质证书，而且要求项目经理应具备一定的基本能力。

1）合同履约能力

从计划经济的项目管理转变为市场经济的项目管理，最大的变化就是项目管理的方式，从行政管理转变为合同管理，从行政关系转变为合同关系。因此，现代企业的项目经理应该是履行合同的专家。如今企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理应该会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中依法索赔。项目经理一定要清楚，只要不是承包商的原因造成的损失，就要提出索赔。现在项目经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔。其实这是一种错误的观念。过去我们不叫合同履约，而是叫完成任务，完成上级下达的生产任务，不必太计较企业利益的得失。现在不同了，现在企业都是为了自己的生存去找任务、签合同，签了合同就要履行合同，既要本着对合同一方负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益。因此，项目经理必须要有合同履约的能力。

2）程序优化能力

一个合同的项目经理在组织好项目队伍的前提下，还要科学组织施工程序，即项目经理还应具有程序优化能力。有程序优化能力的项目经理管理的项目就会井井有条。反之，就会手忙脚乱，顾此失彼。任何工作都有个先后程序，要按科学的程序进行安排，要学习统筹法，流水作业，运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干，无限延长劳动时间的做法，不应该再是现代项目经理所为。而应该从优化程序上下功夫，要学会应用统筹技术等现代化的科学管理方法和手段，找出主要矛盾点，找准影响工期、质量的关键工序，制定相应措施，就一定能确保项目的工期和质量。

3）提升价值的能力

企业的生存发展需要人才，一个企业只有占有丰富的人才资源，企业的综合实力才会增强，才能在市场竞争中永远立于不败之地。项目经理作为企业人才资源的重要组成部分，他的作用不可忽视。一个优秀的项目经理，可以给企业带来良好的信誉和无限的商机，给他所在的企业带来巨大的利润。项目经理要不断丰富自己的内涵，要善于包装自己，人才也一样，要用知识、用良好的业绩来包装自己以达到不断提升自身价值的目的。

4）科学的组织领导能力

要管理一个项目，不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人。项目上虽有人、财、物等多种因素，但项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结、和谐的战斗群体。

项目经理要学会转化矛盾，要知人善任，要用人所长。要善于把你领导下的人变为人才。可以说一个项目经理在工作中不生气不发火是不可能的，施工过程中会碰到许多问题，有时还很难处理。这就要求我们的项目经理要清醒、冷静且有涵养。其次要有敬业精神和职业道德，同时还要有挑战困难和坚持到底的勇气和毅力。

5）风险控制能力

作项目经理是要担风险的。一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程本身就存在风险。取费中还有一项叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，也就是风险费。施工过程中处理风险有几种手段：

a）承认风险，风险自留，愿意承担这个风险。(https://www.xing528.com)

b）不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担。如通过投保交给保险公司去承担风险。

c）减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。

6）以法维权能力

作业一个现代企业的项目经理要学法、懂法、懂制度，懂规章。项目经理搞不好不是原告就是被告，当然，项目经理总当被告，这和不懂法不无关系。干工程不懂标准，不熟悉有关的法律、法规，在项目管理中出现违法经营、违章指挥、违规作业的“三违”现象，造成安全质量事故，甚至触犯法律，不当被告才怪。所以，项目经理一定要学法、用法，一方面避免自己犯法，另一方面也学会正确运用法律维护自己的权益和利益。

7）环境协调能力

环境分内部环境和外部环境。内部环境是指项目经理和其他成员的关系，外部环境的关系就更多了。现在的工地是企业面向社会的窗口，和顾客的关系，和竞争对手、合作伙伴的关系，和周围百姓的关系，和当地政府管理部门的关系等都要协调处理好，这也是市场经济竞争的一方面。

8）提炼总结能力

一个项目经理要会总结，善于总结。一个项目完成了，要把经验教训都总结出来，要经过认真思考，提炼总结出有价值的东西，以指导今后的工作。项目上的人、机、料、法、环诸因素都要有一个总结，一个工程干完了起码要有三方面的成果。

a）是一个优质的工程。

b）总结出一套施工管理的经验。

c）造就一批人才。

所以项目经理必须具有提炼、总结的意识和能力。

3.项目经理的选拔

项目经理的选择一是要有合理的选择方式，二是要有规范的选择程序，三是要确定谁是决策者。

（1）选择方式。项目经理的选择方式有：面向社会竞争招聘、人事部门按企业组织制度委任和基层推荐。

（2）选择程序。项目经理的选择程序是：初选对象—调查评估—确定对象—正式任命，可参考图2-12运作。

图2-12　项目经理的选择程序

（3）工程项目经理的决策者应当是企业法定代表人，由他任命工程项目经理，法定代表人可以兼任一个重点工程项目的项目经理。

4.项目经理的基本工作和日常性工作

（1）项目经理的基本工作

项目经理的基本工作主要包括以下内容：

a）规划施工项目管理目标

业主单位项目经理所要规划的是该项目建设的最终目标，即增加或提供一定的生产能力或使用价值，形成固定资产。这个总目标有投资控制目标、设计控制目标、施工控制目标、时间控制目标等。作为施工单位项目经理则应当对质量、工期、成本目标作出规划；应当组织项目经理班子对目标系统做出详细规划，绘制展开图，进行目标管理。

b）制定制度和规范

基础工作就是建立合理而有效的项目管理组织机构及制定重要规章制度，从而保证规划目标的实现。规章制度必须符合现代管理基本原理，特别是“系统原理”和“封闭原理”。规章制度必须面向全体职工，使他们乐意接受，以利于推进规划目标的实现。规章制度绝大多数由项目经理班子或执行机构制定，项目经理给予审批、督促和效果考核。项目经理亲自主持制定的制度，一个是岗位责任制，一个是赏罚制度。

c）选用人才

项目经理必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要的业务人员。项目经理在选人时，首先要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则，要选得其才，用得其能，置得其所。

（2）项目经理的日常工作

施工项目经理的日常工作主要包括以下内容：

a）决策

项目经理对重大决策必须按照完整的科学方法进行。项目经理不需要包揽一切决策，只有如下两种情况要及时明确地做出决断：一是出现了例外性事件，例如特别的合同变更，对某种特殊材料的购买，领导重要指示的执行决策等；二是下级请示的重大问题，即涉及项目目标的全局性问题，项目经理要及时明确地做出决断。项目经理可不直接回答下属问题，只直接回答下属建议。决策要及时、明确，不要模棱两可。

b）深入实际

项目经理必须密切联系群众，经常深入实际，这样才能体察下情，发现问题，便于开展领导工作。要帮助群众解决问题，把关键工作做在最恰当的时候。

c）实施合同

对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制，协调各种关系，组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标，提高经济利益。

d）继续学习

项目管理涉及现代生产、科学技术、经营管理，它往往集中了这三者的最新成就。故项目经理必须事先学习，干中学习。事实上，群众的水平在不断提高，项目经理如果不学习，就不能很好地领导下属，也不能很好地解决出现的新问题。项目经理必须不断抛弃老化的知识，学习新知识、新思想和新方法。要跟上改革的形势，推进管理改革，使各项管理能与国际惯例接轨。