施工现场管理：项目经理部组织和职能

项目经理部是在施工项目经理领导下的管理层，其职能是对施工项目实行全过程的综合管理。

项目经理部是施工项目管理的中枢、施工项目责权利的落脚点，隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目的各方面活动对企业全面负责。对于建设单位来说，是目标的直接责任者，是建设单位直接监督控制的对象。对于项目内部成员而言，它是项目独立利益的代表者和保证者，同时也是项目的最高管理者。

1.项目经理部的作用

（1）项目经理部在项目经理领导下，作为工程项目的一次性管理组织机构，负责项目从开工到竣工的生产经营管理，是企业在项目上的管理层，同时对作业层负有管理和服务的双重职能。项目经理部的工作质量将给作业层的工作质量带来重大影响。

（2）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策、意图，对项目经理全面负责。

（3）项目经理部是一个组织团体，其作用包括：

1）完成企业所赋予的基本任务，即项目管理和专业管理任务等；

2）凝聚管理人员的力量，调动其积极性；

3）促进管理人员的合作，树立为事业的献身精神；

4）协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的作用，为共同目标进行工作；

5）影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素；

6）贯彻组织责任制度，搞好管理；沟通部门之间，项目经理部与作业层之间、与公司之间及与环境之间的信息。

（4）项目经理部是代表企业履行工程合同的主体，是对最终产品和建设单位全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个项目经理部成为市场竞争的主体成员。

2.项目经理部的设置原则与步骤

（1）项目经理部的设置原则

1）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。

2）要根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如，大型项目经理部可以设置职能部、处，中型项目经理部可以设置职能处、科，小型项目经理部一般只需设置职能人员。如果项目的专业性强，可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处等。

3）项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，应随工程任务的变化而进行调整，不应搞成一级固定性组织。

4）项目经理部的人员配备应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明作业的需要。

5）项目管理机构建成后，应建立有益于组织运转的工作制度。

（2）项目经理部的设置步骤

1）根据企业批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2）确定项目经理部的层次，设立职能部门和工作岗位。

3）确定人员、职责、权限。

4）由项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解。

5）组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。

3.项目经理部的部门设置和人员配备

项目经理部部门设置和人员配备的指导思想是，把项目经理部建成一个能够代表企业形象、面向市场的窗口，真正成为企业加强项目管理，实现管理目标，全面履行合同的主体。按照动态管理、优化配置原则，项目经理部的编制及人员配备由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员15～45人组成，其中专业职称设岗为：高级5%～10%，中级40%～45%，初级37%～40%，其他10%～13%，实行一职多岗，一专多能，全部岗位职责覆盖项目施工全过程管理，不留死角，避免了职责重叠交叉。

项目经理部可设置以下五个管理部门：

（1）经营核算部门。主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算及劳动分配等工作。

（2）工程技术部门。主要负责生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动力配置计划等工作。

（3）物资设备部门。主要负责材料工具的询价、采购、计划供应、管理、运输、机械设备的租赁及配套使用等工作。

（4）监控管理部门。主要负责工程质量与安全管理、消防保卫、文明施工、环境保护等工作。

（5）测试计量部门。主要负责计量、测量、试验等工作。项目经理部也可按控制目标设置管理部门，包括进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及组织协调等部门。

【案例3.3】某大厦项目经理部的部门设置和人员配备。

某市某综合大厦位于某某路106号，建筑面积31 000平方米，地下3层，地上21层，檐高66米，框筒结构，箱形基础，基础埋深14.5米，基坑采用护坡桩支护，地下水位埋深3.9～4.9米，采用大口径加渗水井降水法；该工程按8度抗震设防，结构抗震等级框架为二级，剪力墙为1级，基础底板、外墙为C30防水混凝土，抗渗S8；结构混凝土最大等级C40。该项目经理部的部门设置和人员配备情况：项目经理1人，执行经理1人，现场经理、技术经理、商务经理、机电经理各1人，工程部3人，机电部2人，商务部2人，质量安全部2人，物资部2人，技术部2人，办公室3人，如图2-8所示。

图2-8　组织结构框架图

3.工程项目团队的建设

项目团队是指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。

项目团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。它是项目经理和项目管理团队成员的共同职责。团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。

（1）工程项目团队建设的重要性

工程项目团队建设的重要性主要体现在：

1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力。

2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权利、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系。

3）塑造高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。

4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同。

5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

（2）工程项目团队建设的过程

项目团队建设的过程可分为以下5个阶段：

1）形成阶段

项目团队形成阶段主要依靠项目经理来指导和构建。团队形成需要以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员。同时团队的全体成员需要在组织内的一个有限范围内完成某一特定任务或一共同目标。

2）磨合阶段

磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。这一阶段主要指团队成员之间，成员与内外环境之间，团队与所在组织、上级、客户之间进行的磨合。

a）成员与成员间的磨合。由于项目团队成员之间的文化、教育、性格、专业等各方面的差别，在项目团队建设初期必然会产生成员之间的冲突。这种冲突随着项目成员间的相互了解逐渐达到磨合。项目团队建设磨合期中应该特别注意将员工的心理沟通与辅导有机地结合起来，应用心理学的方法将员工之间的情感不断地融和，将员工之间的关系逐步地协调，这样才能尽快地减少人为的问题，缩短磨合期。

b）成员与内外环境间的磨合。项目团队作为一个系统不是孤立的，要受到团队外界环境和团队内部环境的影响。作为一名项目成员，要熟悉所承担的具体任务和专业技术知识；熟悉团队内部的管理规则制度；明确各相关单位之间的关系。

c）项目团队与其所在组织、上级和客户间的磨合。对于一个新的团队与其所在组织会产生一个观察、评价与调整的过程。二者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于与其上级和其客户来说也有其类似的过程。

3）规范阶段

经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文件、新的工作规范，培养了初步的团队精神。

4）表现阶段

经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队的最佳状态的时期。团队成员彼此高度信任，相互默契，工作效率有较大的提高，工作效果明显，这时团队已经比较成熟。

5）休整阶段

休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。

a）团队休止是指团队经过一段时期的工作，工作任务即将结束，这时团队将要进行总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束，团队可能面临马上解散的状态，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。

b）团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。为此团队要进行调整和整顿，包括：工作作风、工作规范、人员结构等各方面。如果这种调整比较大，那么实际上是构建成一个新的团队。

4.项目经理部的解体

项目经理部是一次性具有弹性的现场生产组织机构，工程竣工后，项目经理部应及时地解体并做好善后处理工作。

（1）项目经理部解体的条件

1）工程已经交工验收，已经完成竣工结算；

2）与各分包单位已经结算完毕；

3）已协助企业与发包人签订了《工程保修书》；

4）《项目管理目标责任书》已经履行完毕，经承包人审计合格；(www.xing528.com)

5）各项善后工作已与企业主管部门协商一致并办理有关手续。

（2）项目经理部解体的程序与善后工作

1）企业工程管理部门是项目经理部组建和解体善后工作的主管部门，主要负责项目经理部的组建及解体后工程项目在保修期间的善后问题处理，包括因质量问题造成的返（维）修、工程剩余价款的结算及回收等。

2）在施工项目全部竣工并交付验收签字之日起十五天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告，同时向各业务系统提出本部善后留用和解体合同人员名单及时间，经有关部门审核批准后执行。

3）项目经理部解聘工作人员时，为使其有一定的求职时间，应提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资。

4）项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员由主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人组成，主要负责剩余材料的处理，工程价款的回收，财务账目的结算移交，以及解决与甲方的有关遗留事宜。善后工作一般规定为三个月（从工程管理部门批准项目经理部解体之日起计算）。

5）施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题，因此在项目经理部解体与工程结算前，要由经营和工程部门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的预留比例。

（3）项目经理部效益审计评估和债权债务处理

1）项目经理部剩余材料原则上让售给公司物资设备部，材料价格根据新旧情况就质论价，双方发生争议时可由经营管理部门协调裁决；对外让售必须经公司主管领导批准。

2）由于现场管理工作需要，项目经理部自购的通讯、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。

3）项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算、财务和工程部门参加，于项目经理部解体后第四个月写出审计评价报告，交经理办公会审批。

4）项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务处理，由留守小组在三个月内完成；若三个月未能全部收回又未办理任何法定手续的，其差额部分作为项目经理部成本亏损额计算。

5）经审计评估，整个工程项目综合效益除完成指标外仍有盈余者，全部上交，然后根据盈余情况给予奖励。整个经济效益审计为亏损者，其亏损部分一律由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险（责任）抵押金和工资中扣出；亏损额超过一定数额者，经企业党委会和经理办公会研究，视情况给予项目经理个人行政与经济处分；亏损数额较大，存在严重的经济问题，性质严重者，企业有关部门有权起诉追究项目经理的刑事责任。

6）项目经理部解体、善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走场清、账清、物清。

（4）项目经理部解体时的有关纠纷裁决

项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理办公会裁决，与分包及作业层关系中的纠纷依据双方签订的合同和有关的签证处理。

5.工程项目的主要管理制度

（1）工程项目管理制度的种类

1）按颁发的单位分类

a）由企业颁发的涉及工程项目的管理制度。如项目经理责任制、项目核算制合同管理实施办法、业务系统化管理办法、劳动工资管理实施办法等。

b）由工程项目经理部颁发的管理制度。如现场管理实施办法、工程质量管理实施办法、现场安全管理办法、材料节约实施办法、技术管理规定、施工计划编制与实施办法等。

2）按管理制度约束力的不同分类

a）责任制度。责任制度是以部门、单位、岗位为对象制定的，规定了每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。责任制是根据职位和岗位划分的，不同的职位、岗位，因其重要程度和责任轻重不同而责任各不相同。责任制完成的标准是多层次的，可以评定等级。

b）规章制度。规章制度是以各种活动、行为为对象，明确规定人们行为和活动的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事都毫无例外地必须遵守。规章制度是组织的法规，它更强调约束性，对谁都同样适用，决不因人的地位高低而异，执行的结果只有是与非，即遵守与违犯两个简单明了的衡量标准。

3）按管理制度的专业特点分类

a）工程专业类管理制度。这类制度是围绕工程项目的目标和生产要素制定的，包括施工管理制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度、材料管理制度、劳动管理制度、机械设备管理制度和财务管理制度等，是工程项目最主要的管理制度。

b）非工程专业类管理制度。非工程专业类管理制度也很多，如有关责任制度、合同制度、分配制度和核算制度、奖惩制度等。

（2）项目经理部工作制度的建立

项目经理部工作制度的建立应围绕计划、责任、监理、核算、奖惩等方面展开。

1）计划制

计划制是为了使各方面都能协调一致地为工程项目总目标服务，必须覆盖项目施工的全过程和所有方面；计划的制订必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。

2）责任制

责任制建立的基本要求是：一个独立的职责必须由一个人全权负责，应做到人人有责可负，事事有人负责。

3）监理制和奖惩制

监理制和奖惩制的目的是保证计划制和责任制的贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励；它应具备的条件是：有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理制度，有完整的监督和奖惩体系。

4）核算制

核算制的目的是为上述四项制度提供基础，了解各种制度执行的情况和效果，并进行相应的控制；核算必须落实到最小的可控制单位，即班组中；要把按人员职责落实的核算与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算工作体系。

项目经理部应执行公司的管理制度，同时根据本项目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目标管理、核算，现场管理、作业层管理、信息管理、资料管理等方面的制度。

组织论

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

组织论的基本内容

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

（1）项目结构图

（2）组织结构图（管理组织结构图）

（3）工作任务分工表

（4）管理职能分工表

（5）工作流程图

1.项目结构图

项目结构图（或称WBS——Work Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，如图2-9所示。

图2-9　项目树状结构

一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码（如图2-9）。

2.管理组织结构图

组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中矩形框表示工作部门，上级部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。

图2-10　管理组织结构

3.工作任务分工表

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整，如表2-2所示。

表2-2　某公共建筑的工作任务分工表

☆——主办 △——协办 ○——配合

4.管理职能分工表

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。

表2-3　某项目管理职能分工表示例

P——策划 D——决策 E——执行 C——检查

5.工作流程图

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件，如图2-11所示。

图2-11　工作流程图示例