施工现场管理：组织结构设置

1.项目组织的设置原则

为了实现项目目标，必须要求项目组织是高效率的。项目组织机构的设置和运行必须符合组织学的基本原则，但这些原则在项目中有其特殊性，具体表现如下。

（1）目标统一原则

要使一个组织有效地运行，各参加者必须有明确统一的目标。项目参加者隶属于不同的单位（企业），具有不同的利益，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了保证项目顺利实施，达到项目的总目标，必须做到如下几点：

1）项目参加者应就总目标达成一致。

2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。

3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。

4）为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。

（2）适用性和灵活性原则

项目组织机构设置的适用性和灵活性原则主要有：

1）确保项目的组织结构适合项目的范围、项目组织的大小、环境条件和业主的项目战略。通常，项目的组织形式是灵活多样的，即使一个企业内部，不同的项目有不同的组织形式，甚至一个项目的不同阶段就有不同的授权和不同的组织形式。

2）项目组织结构应考虑与原组织的适应性，要处理好下列关系：

a）顾客及其他利益相关者；

b）项目业主组织的有关职能部门，特别是负责项目进度计划、质量和成本监控的职能部门；

c）项目组织必须能同时兼顾产品研究、开发、供应、生产、营销过程和专业职能活动。

3）应充分利用项目管理者过去的项目管理经验，选择最合适的组织结构。

4）项目组织结构应有利于项目参与者的交流和合作，便于领导。

5）组织结构简单、工作人员精干，最大限度地发挥部门中现有人员的作用。

（3）管理跨度与管理层次原则

按照组织效率原则，应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单、能高效率运作的项目组织。现代工程项目规模大，参加单位多，形成的组织结构非常复杂，所以组织结构设置需要在管理跨度和管理层次方面进行权衡。

管理跨度是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属的人数。管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少。一个领导者的管理跨度究竟以多大为宜，至今还没有一个标准的答案。有人认为上层领导的管理跨度应以4～8人为宜。如图2-1、2-2所示为组织结构。

1）采用窄跨度、多层次组织结构的特点

a）严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但太多的项目组织层次使决策速度放慢；当项目较多时，计划和控制将变复杂。

b）上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。

c）管理层次多，则管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。

d）联络复杂化，最低层和最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。

e）造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次地分配和下达任务等。

f）采用多层次承包时，会出现多层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一惯性。

2）采用宽跨度、少层次组织结构的特点

组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；有失控的危险；必须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政策等。现代大型、特大型的项目及多项目的组织一般都是扁平化的组织结构。

图2-1　大跨组织结构

图2-2　多层次组织结构(www.xing528.com)

（4）组织制衡原则

项目和项目组织的特殊性，要求组织设置和运作必须有严密的制衡。主要有：

1）权责分明。任何权力必须有相应的责任和制约，应清楚地划分各自的任务和责任的界限，这是设立权力和职责的基础。权责界限不清，将会导致有任务而无人负责完成，推卸责任，权力的争执，组织摩擦和低效率。

2）设置责任制衡和工作过程制衡。工程活动或管理活动之间的联系，使项目参加者各方的责任之间也必然存在一定的逻辑关系，有时合同双方的责任是连环的，互为条件的。

3）加强过程的监督，包括阶段工作成果的检查、评价、监督和审计工作。

4）通过组织结构、责任矩阵、项目管理规范、管理信息系统设计，保持组织界面的清晰。

5）通过其他手段达到制衡，如保险和担保等。

（5）责权利平衡原则

1）权责对等。项目中，参加者各方的责任和权力有复杂的制约关系，责任和权益是互为前提条件的。

2）权力的制约。如果组织成员有一项权力的行使会对项目和其他方产生影响，则该项权力应该受到制约，以防止滥用权力。这种制约常常体现在，行使该权力就应承担相应的责任。

3）同样，组织成员有一项责任或工作任务，就应有相应的权力。

4）通过合同、管理规范、奖励政策等对项目参加者各方的权益进行保护，特别是承包商和供应商。

5）按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。

6）公平地分配风险。分配风险的总体原则是：谁能最有效地防止和控制风险，或能将风险合理地转移，则由他承担相应的风险责任，承担者控制相关风险是经济有效的、方便的、可行的；通过风险分配，加强责任，能更好地进行计划，发挥各方管理和技术革新的积极性等。

（6）合理授权

项目组织设置必须形成合理的组织职权机构和职权关系，没有授权或授权不当将会导致没有活力或失控，决策渠道阻塞；项目高层将陷于日常的细节问题中，而无力进行重要的决策和控制。在授权的过程中，必须遵守以下原则：

1）依据完成的任务、预期要取得的结果进行授权，构成目标、任务、职权之间的逻辑关系，并订立完成程度考核的指标。

2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务。分权需要强有力的下层管理人员。

3）采用适当的控制手段，确保下层恰当地使用权力，以防止失控。

4）在组织中保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。

5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。

6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关，人们的价值观念、行为准则对分权有很大的影响。

通常，新产品的开发、发展战略、销售策略、投资、融资、人事等权力不能下放。

（7）保证组织人员和责任的连续性和统一性

由于项目存在阶段性，而组织任务和组织人员的投入又是分阶段、不连续的，容易造成责任体系的中断、责任盲区和短期行为，所以必须保持项目管理的连续性、统一性（人员、组织、过程、信息系统）。主要内容有：

1）项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。例如，实行建设项目业主责任制，在过程中采用“设计—供应—施工”的总承包方式。

2）项目的主要承担者应对工程的最终结果负责，与项目的最终效益挂钩。在现代工程项目中，业主希望承包商能提供全面的、全过程（如前期策划、可行性研究、设计与计划、工程施工、物业管理等）的服务，甚至希望承包商参与项目融资，采用目标合同使承包商的工作与项目的最终效益相关联。

3）防止责任的盲区，即防止出现无人负责的情况和问题、无人承担的工作任务。

4）减少责任连环。项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。例如，在一个工程中，业主将土建施工发包给一个承包商，而其中商品混凝土的供应仍由业主与供应商签订合同；对商品混凝土供应商，所用的水泥仍由业主与水泥供应商签订合同供应等。工程中如果出现这种问题，责任的分析是极为可能的，而且计划和组织协调十分困难。

5）保证项目组织的稳定性，包括项目组织机构、人员的稳定性，组织规则、程序的稳定性。