企业产品研发战略目标在新历史阶段的讨论

正如前所述，中国汽车产业已经经历了以满足国民经济发展对运输生产的需要为初级发展阶段的战略目标，和以满足国民经济发展对交通和运输的需要为中级发展阶段的战略目标。目前，我国汽车产业正处在做大做强自主品牌这一全新的发展阶段。

做大做强自主品牌是我国在新的发展阶段条件下，开展产品研发战略与策略研究的大势所趋。因此，各企业务必要认真研究做大做强自主品牌汽车产品的战略与策略。

针对目前我国自主品牌汽车产品研发的实际，笔者建议将“集中力量”作为企业做大做强自主品牌产品研发的战略指导方针之一。

（一）将“集中力量”作为公司做大做强自主品牌产品研发的战略指导方针之一

1.我国自主品牌产品研发能力现状概述

研究、讨论自主品牌产品研发的战略指导方针时，无疑需要摸清自主品牌产品研发能力的现状，这样才能在此基础上，提出针对性的战略意见，即知彼知此，百战不殆。

纵观我国汽车行业各类自主品牌产品，首先就是自主品牌产品的类型不同，与做大做强的目标要求的差距就不同。并且，与做大做强的目标要求的差距势必是各类自主品牌产品研发能力之差距所使然。例如，商用车，特别是重型商用车，无论是从自主品牌的产销量还是从自主品牌的市场占有率来看，都是与做大做强目标要求的差距最小的。这势必是重型商用车产品研发能力相对而言较强所使然。而狭义乘用车，特别是轿车自主品牌，可以说，目前与做大做强的目标要求的差距则是最大的，这背后的原因也是不言自明的，那就是，狭义乘用车，特别是轿车自主品牌的产品研发能力不高。不仅如此，各家自主品牌产品，从所完成研发的产品市场竞争力水平来看，研发能力也是参差不齐的。并且，各家自主品牌产品对我国汽车产业做大做强自主品牌的影响也是参差不齐的。因此，企业做大做强自主品牌产品研发的战略与策略是不可一概而论的。

然而，我国各类汽车自主品牌产品研发实际也存在明显的共性，那就是，无论是商用车、越野车，还是狭义乘用车产品研发都与国际先进水平存在不同的差距。这就势必会导致不同企业在做大做强自主品牌的战略与策略中也存在共性。

依据前面所述战略与策略的释义，不同类型汽车产品研发战略属于产品研发策略（即分战略）的范畴，但是，诸分战略，即策略，具有共性时，则具有共性之策略的研究亦应升格为战略来对待。

例如，东风汽车公司（以下简称“东风”）自主品牌分类产品研发策略与北汽自主品牌分类产品研发策略之间的共性，就应升格为东风或北汽自主品牌产品研发战略。并且，无论是我国汽车产品自主品牌研发所取得的成绩，还是所存在的问题，北汽和东风这两家企业的自主品牌狭义乘用车产品研发都具有一定的或较强的代表性。

可以说，当时间来到21世纪之后，我国汽车产业才树起自主品牌的概念，与此同时狭义乘用车自主品牌产品研发也普遍开展起来了。而此前的若干年，由于我们没有做过自主品牌狭义乘用车产品研发，特别是轿车产品的自主研发，被所谓的轿车产品技术要求高起点而恐吓住了大力研发自主品牌轿车产品的脚步，对自主品牌轿车产品的研发只是在“战略上重视”而实际上裹足不前。直到大约2005年才兴起了研发自主品牌狭义乘用车的高潮。

例如，东风于2009年3月将自主研发的第一款普通轿车产品风神A30正式投放市场；而北汽也于相差不多的时间，推出了第一款自主品牌狭义乘用车——北汽绅宝D70。从产品类型来看，东风和北汽两家首款自主品牌狭义乘用车产品同属于普通轿车，只不过北汽绅宝D70的市场定位，即产品价格档次要比东风A30高一些。想必A30所追求的产品市场目标为在我国中、低端普通乘用车市场上占有较大的份额，来为东风汽车自主品牌争光。北汽的目标自然也不用多说，那就是，挤占或抢占中高档轿车产品市场并获得足够高的市场份额。

两家企业的上述目标，本无可厚非。目标的共性是有目共睹或可想而知的，那就是，将各自的第一款狭义乘用车产品做大做强。然而，什么才叫作将某一款（平台）产品做大做强呢？笔者认为：做大做强某款（平台）产品，是既有最低要求亦有最高要求的。

最低要求系指一般来说，任何一款平台产品势必都会经历年产销量的上升期、年产销量的维持期和年产销量的下滑期。并且，维持期的产销量也不会是一条直线的，而是上下会有一定波动的。维持期的最低目标要求为不得低于该平台产品的研发周期。例如，某一平台产品的研发周期是42个月，则相对应的产品销量的维持期要求应不低于42个月。并且，投入产出比，即生产经营该款平台系列产品的经济效益，按产销量维持期的年均产销量的目标销量乘以产销量维持期的单车产品的利润目标，与该款平台系列产品的研发费用和各项生产准备费用之总和之比值须大于1。

总之，按平台系列产品核算总收入要大于总支出，通俗地说，就是企业不得赔钱。这正是办企业的目的之所在，亦是研发平台产品的基本要求。凡是没能满足该基本要求的平台产品及其系列产品的研发，就是失败的。

最高要求系指公司依靠该款平台系列产品不仅创造了连续多年的生产经营的高效益，还创造出了公司发展新局面或辉煌业绩。例如，本书前面所列举的东风汽车公司的前身二汽就是依靠EQ140这一款平台产品创造了曾经的辉煌；再就是当今的长城汽车依靠哈弗H6，也创造了令国内自主品牌乘用车羡慕的成就。

然而，上述最高要求的达成，是可遇而不可求的。一般来说，新产品研发都以成为公司经营的支柱产品为目标。而所谓的支柱产品系指公司仅靠某一款支柱产品的生产经营就可不亏损，进而有可观的盈利。

对照上述做大做强自主品牌平台产品的最低要求，可以说，东风和北汽各自的第一款狭义乘用车平台产品的研发，很快就让人们看到它们没能满足上述的最低要求或勉强达到最低要求。类似现象在我国当前自主品牌汽车产品发展中具有一定程度的普遍性。

值得一提的是，将所研发完成的第一款狭义乘用车产品未能达到目标的原因简单地归结为市场竞争过于激烈，是不恰当的。

在我国自主品牌汽车产品研发中，特别是在我国自主品牌狭义乘用车产品研发中，存在着一种普遍现象，那就是，产品研发能力表现出来的两面性。

不论公司所研发推出的第一款狭义乘用车平台产品及其平台系列产品成功与否，公司仍会按部就班地执行原先的产品研发规划。例如，东风乘用车公司在推出东风风神A30轿车产品之后，在这10余年间先后完成研发并推出的普通轿车车型还有A60系列和A9系列，除此之外，还完成研发并推出了东风风神AX7、AX5、AX4、AX3系列SUV产品。也就是说，其在10余年间完成研发并推出7款平台系列产品，大有在短时期内完成全谱系狭义乘用车产品研发之势。可遗憾的是研发并推出了7款平台系列产品之后，至今还没有出现过能当得起公司经营支柱的平台产品，公司仍然需要依靠继续追加投资来维持运营。

如果只从最近10余年来完成并投放市场的平台产品数量来看，可以说东风的产品研发能力或水平与国外先进水平相比较是难分伯仲的。并且，北汽等其他自主品牌企业产品研发也与东风大同小异。

对上述自主品牌狭义乘用车产品研发所取得的与国外先进难分伯仲的成绩，有人会说我国自主品牌乘用车产品研发能够取得如此成就，令人鼓舞。也有人会说产品研发不能以产品研发所完成的新产品数量来论英雄，更为重要的应该是看公司的投入产出比，或公司是否盈利，或者说，是否研发完成出能当得起公司经营支柱的平台产品。也就是说，要看所研发完成的产品的市场竞争力能否满足需要。

然而，就我国目前各家自主品牌乘用车公司所取得的经济效益来说，势必会参差不齐。有的自主品牌乘用车公司是连年亏损，有的是在盈亏边缘上下波动。也有极个别的企业单一平台产品及平台系列产品的经营效益比较好。如长城汽车的哈弗H6。

关于多数自主品牌乘用车公司生产经营效益不够理想的原因，也势必会是多方面的。但是，可以肯定的是：在众多影响企业经营效益的因素当中，所研发完成的产品市场竞争力不强，无疑是最主要的因素，并不是之一，而是唯一。而导致所研发完成的产品市场竞争力不强的原因无非就是产品研发能力不强、水平不高。

这就是我国自主品牌狭义乘用车产品研发能力或水平的两面性，即从新产品研发周期与一定时期内所完成研发与推出的新平台产品的数量来看，我们的产品研发能力与国外先进水平相比较亦毫不逊色，是难分伯仲的；而从所研发完成的产品市场竞争力来看，我们的产品研发能力与国外先进水平相比较，还存在着巨大的差距。也就是说，从不同的角度去看我国自主品牌汽车产品的研发能力，特别是从不同的角度去看狭义乘用车产品研发能力，会得到截然相反的结论。

2.现实需要将“集中力量”作为公司做大做强自主品牌研发的战略指导方针

上述汽车产品研发能力两面性的现实，呼唤我们采取“集中力量打歼灭战”的战略措施，对此给出如下解释。

正如前所述，我国自主品牌乘用车产品研发能力或水平与国外先进产品研发能力或水平相比较，如果仅做在相同时间段内所完成的平台产品研发数量的比较，则结论的确是难分伯仲。这就好比一位是被公认的学习成绩优异的学生，而另一位是学习成绩比较差的学生，他们俩一同参加限时60分钟的考试，并且，两位同学都在要求的时间完成了答卷。然而，一位同学的答卷正确率是100％，而另一位同学的答卷正确率仅为40％～50％。谁的成绩好、水平高这该是不言自明的。这两位同学就好比两家汽车公司的产品研发部门，其中一家公司所研发的产品市场竞争力近乎百分百地达到市场竞争的预期，而另一家公司所研发的产品市场竞争力只能40％～50％地达到市场竞争的预期。谁的产品研发能力强，谁的产品研发能力弱，同样也是不言自明的。

下面再让我们分析一下，短时期内如何提高“成绩比较差的学生”答题的正确率？也就是说，如何才能短时期内将我们的产品市场竞争力大幅度提高上去？

对此，首先要明确的就是，试卷的难度不得降低，即对所研发产品的市场竞争力的要求不得降低。

那么，提高差生答卷的正确率的措施，或者说，提高我们所研发产品的市场竞争力的措施如下。

一是适当延时。所对应的保证研发产品市场竞争力的措施是延长产品研发周期。

二是分卷考试，即将一张试卷划分成为两个（或若干）部分来作答。每次考试的时长不变，即在同样长的时间内，所要求回答完成的问题的量只是原来的1／2或1／3。不需多言，这无疑是短时期内提高考试成绩的有效办法。

这就好比我们面对产品研发能力或水平远远不及国外先进水平的现实，面对满足狭义乘用车自主品牌产品研发质量的要求，即研发产品的市场竞争力要求，而采取将狭义乘用车产品研发任务划分为普通轿车产品研发与SUV产品研发两部分，先集中力量做普通轿车产品研发或SUV产品研发。毫无疑问，这必将有利于提高甚至大幅度地提高我们所研发的自主品牌产品的市场竞争力。

关于我国自主品牌狭义乘用车产品研发现状的特征，除了研发能力所表现出来的“两面性”之外，对于已经在做大做强自主品牌狭义乘用车的道路上奋斗了10多年的汽车公司来说屡战不胜，即至今公司所完成研发的多款平台产品及平台系列产品还没有出现过一款平台产品及平台系列产品能够成为公司经营的支柱产品。目前，类似公司自主品牌产品研发的另一大特征就是，亟须来一场产品研发的胜利。

之所以说目前亟须来一场产品研发的胜利，是为了提振产品研发组织全体员工的士气，扫除因产品研发屡次不成功所造成的心理上的阴霾。

为此，建议类似企业集中产品研发队伍中的精兵强将，针对现生产产品中销售最好的一款平台产品开展升级换代研发工作。

上述建议还需要从两个方面给予补充说明。

一是为什么要选择销售最好的一款现生产平台产品来开展升级换代，而不是针对销售比较差的平台产品来开展升级换代之研发。

这其中的道理是不言自明的，那就是，选择现生产平台产品中销售量最好的一款来做升级换代，难度相对会低一些，或者说，相对来说产品的基础会好一些。

二是如何组织实施所选定的平台产品升级换代和设计目标要求。

众所周知，人是生产力的第一要素。不同的人或不同的团队，所研发完成的产品市场竞争力是不同的，并且，一个汽车产品研发组织的不同产品研发团队或不同的人，所研发完成的产品市场竞争力的差别，往往也会是比较大的。

因此，对一个汽车产品研发组织来说，短时期内大幅度或明显提高产品研发能力的抓手，或者说，追求新研发产品的市场竞争力大幅度提高的抓手，那就是，重组产品研发团队，并集中精兵强将来完成所选定的平台产品升级换代的产品研发工作。

“集中力量打歼灭战”，这是我党战胜强敌、取得胜利的法宝之一。另外，做事一心不可二用、专心致志等，这些我们耳熟能详的话语，也系指当一个人或一个组织的能力不足以同时做好或开展两件事情的时候，就需要集中力量于一件事情上。这是解决能力不足的有效措施。关于同时做好两件事对能力的要求，还想补充一句，即一个人或一个组织同时做好两件事情的能力，远远大于做A事情所需要的能力与做B事情所需要的能力之和，即（做A事情所需要的能力＋做B事情所需要的能力）×大于1的系数。

总之，对于汽车产品研发能力暂时不够强大的汽车产品研发组织来说，不仅需要将“集中力量打歼灭战”作为产品研发的战略指导方针，而且，运用“集中力量打歼灭战”的战略指导方针也是完全可以创造出产品研发佳绩的。例如，东风EQ140车型与长城哈弗H6等。(www.xing528.com)

我国大多数自主品牌乘用车企业在自主品牌汽车产品研发中近年来所贯彻的品牌产品系列化或多品牌战略，可谓是多点开花。然而，凡是在企业产品研发中没有很好贯彻落实“集中力量打歼灭战”的企业，这多点开花的花期无不是短暂的，用昙花一现来形容一点也不过分。从新产品完成研发并投放市场到被市场所抛弃（即销量降至盈亏点之下）的周期，或称为新产品市场寿命周期，普遍不及研发周期长，或者说，市场寿命周期只是产品研发周期的一半，更有甚者仅仅是研发周期的1／4。对此，当笔者和同学谈起我国自主品牌乘用车类似问题的时候，有同学调侃说，这叫“打一枪换一个地方”“东方不亮西方亮”。可是每当调侃过后，大家的心情却无不是沉重的。

值得说明的是，在自主品牌产品研发工作中，贯彻落实“集中力量打歼灭战”的指导思想势必会遇到权衡问题，即会涉及下马或不上马的项目和集中产品研发力量主攻某一款平台产品研发的抉择，也就是说“集中力量打歼灭战”的抉择至少会涉及两款以上平台产品研发的局部战略的调整或整合。因此，企业产品研发采取“集中力量打歼灭战”的方针应作为战略来对待。

3.关于自主品牌汽车产品贯彻落实“集中力量”指导方针的讨论

曾几何时，我们的自主品牌产品研发组织，随着研发车型种类的逐渐增多、研发队伍规模的不断扩大、研发管理难度的增加，纷纷出现了所谓的合久必分现象，即出现了依据产品研发任务的类型（如大中型商用车产品研发、轻型商用车产品研发、越野车产品研发和狭义乘用车产品研发等）来划分或定义产品研发板块，对于不同类型产品研发（板块）纷纷（或先后）成立相互独立的产品研发组织。通俗地说，就是产品研发各板块纷纷闹起了独立。例如，北汽越野车研究院和北汽乘用车研究院分别承担越野车自主品牌产品的研发与狭义乘用车自主品牌产品的研发任务；东风汽车公司亦一样设立了越野车产品研究院和乘用车产品研发院，分别承担自主品牌越野车产品和狭义乘用车自主品牌产品的研发。

类似于北汽和东风所谓合久必分，即将企业自主品牌汽车产品研发按所研汽车产品的类型划分业务板块且板块之间各自独立运营的做法，显然是与笔者所倡导的贯彻落实“集中力量”的战略指导方针相违背的，并且也是不符合汽车产品研发客观要求的。

类似的化整为零或一分为二的组织方法，只能起到减轻汽车产品研发管理难度的作用。对此，我们可假想一下，如果一个汽车产品研发组织的规模最终减小到几个人，那么，势必就不再需要设置专门的管理机构了，他们会自发地采取自行协商式的管理模式，其管理难度自然降至零。但是，我们的目的不应是降低汽车产品研发组织管理的难度，而应是迎难而上提高我们自主品牌产品研发能力或水平。

提高自主品牌产品研发能力或水平需要我们尊重汽车产品研发的客观要求。然而，一分为二、各自独立的做法，是不符合汽车产品研发客观要求的。为此，需要认知汽车产品研发客观要求，并加以对照。

关于汽车产品研发的客观要求，正如文献指出的那样：

“众所周知，一般来说，大单位、大公司的人才水平通常要比小单位、小公司人才的专业水平高，这说明一个组织内部的人才的学术高度，在很大程度上取决于这个组织人才的数量。究其原因可解释为：只有人才基数足够大，同专业、同层次的人才才能具有一定的数量，而这一定数量的同专业、同层次的人才则是形成人才自发竞争的必要条件，而自发竞争则又是人才成长必不可缺的助长剂；再者，只有人才的基数足够大，才能够实现细化专业分工，并且细化专业分工的层次，即纵向细化专业分工、横向细化专业人才的层次，而这两项措施是保证高端人才的精力不被分散、将精力集中到高端人才才能完成的事业上所必要的组织措施。而‘精力集中’是一切科研活动的、普遍的基本要求，否则，我们的事业发展就会受到影响。”

“简言之就是说，一个人的高度是有限的，然而，如果人数足够多，可使人站在他人的‘肩膀上’，以通过‘叠罗汉’的方式来提升人才的学术水平所达顶点的高度。相反，产品研发人才分散，势必缩小各专业人才的基数，这将不利于或者说它会制约通过‘叠罗汉’的方式来提升人才的高度。可以说，任何一个群体都会客观上存在拔尖人才，然而，拔尖是个相对的概念，拔尖人才总是不缺的，而缺少的正是拔尖人才的高度。而通过‘叠罗汉’的方式来提升人才的高度则是不可或缺的、提高拔尖人才高度的组织措施。”

上述是关于将产品研发队伍一分为二，首先会带来不利于产品研发顶尖人才高度的成长的分析。下面让我们再来分析一下，将产品研发队伍一分为二，并相互独立运行会带来人才高度的降低。

对此，可能有人会说，产品研发人才还是原来的那些人才，并且，各类产品研发人才本来就是有分工的，只不过是分家了、各为其主而已，这怎么会造成人才高度的降低呢？

汽车产品研发组织一分为二后，各专业顶尖的学科带头人是不可能随之一分为二而分身的，这就势必会造成各专业顶尖学科带头人数量的缺口，面对这样的缺口，只能让原属于学科第二梯队的学科带头人来充当各专业顶尖学科带头人。这就是将产品研发队伍一分为二，并相互独立运行带来人才高度降低的解释。

可能有人会说：你这是不当家不知柴米贵呀！或者说，你这是站着说话腰不疼。我给你说一说，将一个规模较大的汽车产品研发组织一分为二或一分为三的好处……

首先，持此种观点的人，无不是认为汽车产品研发组织的管理主要是依靠人治的方式方法，而不是主要依靠管理制度和管理制度的创新，更不是依靠企业文化和企业创新。

然而，关于企业管理，正如本书前面所述：一流企业管理靠文化或靠文化创新与进步，二流企业管理靠制度或靠管理制度创新，三流企业管理靠人。并且，我国的自主品牌产品研发管理，如果仍然以人治为主，而不是向一流或二流企业管理迈进的话，则一定是无法满足自主品牌研发需要的。

其次，提高汽车产品研发组织管理和产品研发效率与质量，需要汽车产品研发组织的领导团队和汽车产品研发管理专家，深入认知汽车产品研发客观要求，并给予尊重。这也就是说，需要从改革目前的、严重影响产品研发效率与质量的因素入手，向改革产品研发分工模式要效率、要质量，而不应该采取“一分为二或一分为三”的分家之措施。

改革也不应否定一切，而应有选择地抓主要矛盾。那么，什么是影响我们产品研发效率和研发质量的主要因素呢？对此，不必多言，产品研发分工模式即是最佳抓手。

目前，我国汽车产品研发主流分工模式，无疑是所谓的项目负责制。项目负责制在我国汽车行业骨干企业大力开展自主品牌狭义乘用车研究之始，就已经得到了普遍应用。

总的来说，汽车产品研发项目负责制系指经过汽车产品研发组织研究选定一位项目（技术）负责人（或称项目总师）带领项目团队按项目组设定并经过研发批准的预算和进展时间节点等要求，来完成产品研发项目工作任务的一种模式。值得指出的是，汽车产品研发项目负责制与项目承包制是有所区别的，项目承包制是项目承包商与汽车产品研发组织，即需方开展合作的商业方式，而项目负责制则是汽车产品研发组织所采取的内部员工分工的一种形式。

不容否定的是，对汽车产品研发中的一些零星小项目或分项目，即涉及的学科专业单一的、非综合性项目，实施项目负责制是非常适当的。笔者认为这正是汽车产品研发项目负责制在我国汽车行业很快就得以普及的原因。

然而，如果项目负责制被“一刀切”地应用在无论是综合性的大项目，还是零星的涉及学科单一的小项目，实施的效果则会是完全不同的。在涉及学科专业较多的综合性战略性项目上，情况会与涉及学科单一的小项目上截然不同。这是由于项目负责制势必会造成项目总师在发挥个人作用时有人尽其才的倾向，或者说，实施项目负责制在组织上就无从保证项目总师在发挥个人作用时避免有人尽其才的倾向，而实际上鲜有项目总师在面对研发项目既需要发挥项目总师所带领的研发团队的业务能力又需要发挥项目团队之外的、但仍同属于一个汽车产品研发组织的专业顶尖人才的技术专长才能很好地完成项目时，去向顶尖人才讨教或直接托付项目任务的情形出现。

因此，这就造成了所完成的项目水平，在很大的程度上所代表的是项目总师或项目技术负责人的水平，而不是代表汽车产品研发组织的水平，这就是实行产品研发项目负责制的局限性。

综上所述，笔者认为：汽车产品研发中的一些零星小项目或分项目，也就是那些涉及的专业比较单一的产品研发项目，适合采用项目负责制，并且，项目负责人应选择项目所涉及的专业学科带头人或该专业部门的科长来担当，同时要求在部门内部不得实行按项目分工，而应按人尽所长原则来组织项目内部分工。

然而，公司自主品牌汽车产品研发中的战略性项目，也就是涉及的学科、专业比较多，不是单一的某一个学科的专业力量能够完成的项目，在项目组织管理方法方面则应与零星小项目或分项目的组织管理方法有所不同，也就是说，这时不应“一刀切”地采取项目总师负责制，而应针对战略项目的特点和现实，贯彻落实“集中力量打歼灭战”的产品研发战略指导方针。

4.关于企业面对“两手抓、两手都要硬”如何贯彻落实“集中力量”的产品研发战略指导方针的讨论

可能有人会说，类似于北汽和东风将越野车自主品牌产品研发与狭义乘用车产品研发分别由相应的越野车产品研究院和乘用车产品研究院独立完成的初衷正是：东风和北汽等企业既有军需越野车产品研发的任务，又有狭义乘用车自主品牌产品研发的任务，两方面的产品研发都需要抓好，即需要“军品和民品，两手抓、两手都要硬”。无论是哪一家企业，它们都会坚持“两手抓、两手都要硬”而不会有哪一家企业主动放弃自主品牌越野车产品研发或狭义乘用车自主品牌产品研发，也就是说类似的企业无法集中力量专攻某一类型汽车产品研发，而是要“两手抓、两手都要硬”。这是企业发展战略现实的要求，或者说，类似东风和北汽等“两手抓、两手都要硬”的企业在贯彻落实产品研发“集中力量打歼灭战”战略指导方针时需要做更深入的研究。

例如，企业在“两手抓、两手都要硬”的前提背景下，采取“缩小两手抓的手间距”战略，同样亦是在产品研发实践中贯彻落实“集中力量打歼灭战”战略指导方针。

笔者所说的“缩小两手抓的手间距”产品研发战略系指企业针对“两手抓”，即一方面要抓好越野车产品研发，另一方面则要抓好狭义乘用车产品研发。并且，狭义乘用车亦有两种类型：一是普通轿车产品，二是SUV和产品属性为乘用车的皮卡产品。显然，就普通轿车产品与越野车产品来说，产品的性能特点和产品结构之间的差别明显要比越野车产品与SUV和皮卡产品大得多，这也就是说一手抓越野车产品研发，而另一只手抓SUV或皮卡乘用车产品研发，则两手抓的手间距会比一手抓普通轿车产品研发而另一只手抓越野车产品研发的两手抓的手间距要小，这虽不能说是狭义意义上的集中力量，但是，力量的分散度，即两手抓的手间距，要小得多，这也就等于说是在特定条件下的广义集中力量了。

更为重要的还有两点：一是SUV和皮卡乘用车产品的发展空间，即其产品市场份额与普通轿车相比较，是旗鼓相当的；二是我国自主品牌轿车的市场份额勉强达到19％左右，近期是很难有起色的。

所以，针对东风和北汽等类似企业产品研发能力的实际，特提出集中力量来“一手抓越野车产品的研发，一手抓SUV和皮卡乘用车产品的研发，并且，两手抓、两手都要硬”的战略建议。

（二）将加强认知汽车产品研发的客观要求并对所认知的客观要求给予尊重上升为公司做大做强自主品牌产品研发战略的指导方针之一

一个汽车产品研发组织从来都没有认真地学习认知过汽车产品研发的客观要求，而是想当然地以为自己的汽车产品研发组织对汽车产品研发的客观要求都是知晓的，并也都给予了尊重。我们不敢想象这样的汽车产品研发组织，产品研发效率会高，产品研发质量亦会高。

对此，就我们的汽车产品设计来说，还有着许多的客观要求没能普遍地给予认知，更谈不上在实际的工作中给予尊重。例如，广义汽车设计（即重要的汽车设计之客观要求）是笔者新近才提出来的一个重要概念，还有待于推广应用。具体地说来，我们的汽车设计目前还普遍存在与汽车产品工程分工不清，即我们的产品工程师或产品设计师普遍存在产品设计任务与产品工程任务由产品工程师或产品设计师一肩挑的现象等。类似对汽车设计客观要求尊重不够的现象比比皆是。

值得一提的是，在自主品牌产品研发实际工作中，我们在尊重汽车设计客观要求方面，也并非一无是处，如在汽车造型设计方面就做得比较好一些，尊重造型设计师和造型设计的流程等。因此，汽车造型设计近些年来进步要快一些。这也正说明了尊重汽车设计客观要求的重要性。

（三）将贯彻落实国家政府层面制定的发展自主品牌汽车的战略与策略作为公司做大做强自主品牌产品研发战略指导方针之一

企业自主品牌产品研发，需要结合企业具体产品研发实际贯彻落实好国家政府层面制定的自主品牌发展战略与策略，也包括本书关于中国汽车产业发展战略与策略的有关建议。例如，本书指出汽车产品市场竞争共有初级形态、中级形态和高级形态三种，并且，初级形态竞争阶段是通过产品技术性能指标达到技术性能指标度的数目数来提高用户的购买偏好。当汽车产品市场竞争步入中级形态后，决定竞争成败的主要因素就会转变成整车产品可靠性和耐久性与需要较少维护的比拼。当汽车产品市场竞争步入高级形态后，决定竞争成败的主要因素就会转变成对用户或消费者购买偏好的养护。

（四）将重视学习外资或合资品牌产品的技术标准作为公司做大做强自主品牌产品研发战略指导方针之一

目前，我国汽车行业各大骨干企业几乎都与外资品牌建有合资汽车公司。这就为我们的企业直接向所成立的合资公司学习品牌的产品技术标准提供了可能或方便。因此，建议自主品牌企业要重视学习外资或合资品牌产品的技术标准，将其视作做大做强自主品牌的必经之路径，并且是一条捷径。

我们的自主品牌产品市场竞争力与合资或外资品牌的竞争力相比较，目前还存在很大的差距。而造成产品竞争力之差距的重要原因之一，就是自主品牌产品技术标准落后。因此，做大做强企业自主品牌汽车，特别是做大做强企业自主品牌轿车，务必要将企业自主品牌汽车产品技术标准和产品技术服务标准做强。

然而，做强产品技术标准不是一蹴而就的，它需要我们付出长期的不懈之努力。

对此，可以试想一下（或反思一下），我们为什么在改革开放之初或在发展狭义乘用车的初级阶段做出了那么大的利益让步，才换来外资的投资建立合资公司？就是因为外资企业手中掌握着我们所没有的产品技术。而产品技术有两个方面：一是产品形的要求，如果就只有这一点的话，那么，我们可以通过测绘来学习；二是产品品质的要求，即产品技术标准，这是不可能通过测绘就能学到手的。对此，只有两条出路，一是从国外引进，二是自己摸索。而出于自己摸索的时间成本等因素考虑，我们选择了建立合资公司。这应该正是我国和外资品牌汽车公司建立合资公司，并严格限制股比的初衷，以保证我们在合资公司中有足够的话语权。那么，目前，作为我国发展汽车产业的国策为什么对合资公司取消了股比的限制要求呢？对此，笔者的解读是：通过改革开放40多年的发展，可以说，我国汽车产业与外资所建立的合资公司在乘用车方面已经汇集了当今世界的著名汽车产品品牌和品牌技术。并且，各家汽车制造商都有一家到多家合资子公司。通过对所引进品牌产品进行国产化，势必会锻炼许许多多接触与掌握所引进品牌产品的技术标准的汽车技术人员。因此，自主品牌各乘用车企业现在不能说对先进的汽车产品品牌技术，即先进品牌的产品技术标准一无所知。但是，也不能说已经完全掌握了先进品牌的汽车产品技术标准。

我们都知道，学生掌握没掌握所学的新知识，关键要看该学生对所学的知识能不能举一反三。能够举一反三，就说明已经掌握了所学的知识。这也就是说，我们的自主品牌乘用车企业就学习掌握先进的品牌产品技术标准，目前所欠缺的正是举一反三、为己所用的能力。

综上所述，关于企业产品研发战略，建议在全面贯彻落实国家政府层面关于发展中国汽车产业的战略与策略的基础上，再行落实下述关于做大做强自主品牌的战略方针，一是将“集中力量打歼灭战”作为公司自主品牌产品研发战略指导方针之一；二是将加强认知汽车产品研发的客观要求并对所认知的客观要求给予尊重上升为公司自主品牌产品研发战略的指导方针之一；三是将重视学习外资或合资品牌产品的技术标准作为公司自主品牌产品研发的战略指导方针之一。