有轨电车项目建设管理

1.范围管理

有轨电车工程项目范围管理就是让有轨电车公司更好地把握项目需要做哪些工作以及由谁来做，从而达到项目目标管理的目的。换言之，也就是对有轨电车项目应完成的全过程、全部子项目、标段、合同、工作、任务、活动等进行范围定义、范围确认和范围的变更控制。

由于项目具有一次性的特点，范围管理无疑是有轨电车项目实施和管理的最基础性的工作和基本条件。项目管理若不谈范围，那么工期、成本和质量等也就无从谈起了。假如有轨电车公司对项目（工作或任务）范围意识不足或概念不清，其项目必然会出现不同程度的混乱无序、分歧百出、扯皮不断、过程失控等问题，最终导致有轨电车工程不尽如人意，甚至造成严重损失。

作为集各门类技术于大成的有轨电车系统，每一条线路都是由几十个子系统集成的一个系统工程，各项目系统内部、系统之间存在大量接口。如机电系统，除专业间存在大量接口关系外，机电系统还在线路、行车、轨道、建筑及装修等非机电系统存在大量的接口。因而有轨电车系统涉及的专业种类繁多，涉及面广，且相互交错、依从、制约。

项目需要做哪些工作，这在方案设计及初步设计阶段已基本界定，例如线路选择、站位及出口选择、区间、车站设计、土建方案、机电系统方案、动拆迁方案等，也同时会确定整项工程的合约策略及每个合约的范围，在明确了哪些工作由谁来做之后即可进行采购和招标。

范围界定不清的问题往往隐藏于千头万绪的接口细节中。虽然范围管理问题大多暴露在工程实施的中、后期，但隐患其实早已在设计阶段埋下了。例如在各设计阶段，由于提交资料不完整，数据审核不严谨，或设计能力不强、跨专业沟通不到位，从而导致设计文件中涉及不同系统和专业接口时出现差错或不明确等问题。假如没有及时纠正，到了后期施工阶段就会不断冒出各种各样的“范围问题”，这对项目的工期、成本和质量是非常不利的。

2.接口管理

在针对不同项目管理功能的程序中，能体现项目范围管理的“机制”可说是俯拾皆是，例如在设计过程中进行一系列的“设计审阅”“设计冻结”等，这当中有关于各类接口与协调管理的程序最具参考价值。

接口管理不是独立的，也不是一次性的，它贯穿于设计、施工、安装和调试等各个阶段。更重要的是，没有专门的合约、承包商、施工监理、项目管理人员来管理接口问题。相反，接口管理却牵连着所有合约及相关单位。

3.成本管理

有轨电车工程项目成本管理就是从有轨电车公司（业主）的角度，在项目的各个阶段，把工程项目投资的发生严格控制在批准的投资限额（也称“成本目标”）内。有轨电车工程项目的成本目标有投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价和结算价等，并且随着工程项目的推进，由粗到细、由浅入深、由概略到精确。

4.工期管理

项目工期的计划和跟踪管理概念可用下列三个基本层次来简单说明。

（1）顶层是总体控制工期计划和跟踪——项目总体“路线图”，凸显项目控制的关键点：项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等。

（2）中层是分项协调工期计划和跟踪——分部分项逐步细化，重点在于制定对应各合同的工期要求：项目涉及哪些外包合同、预计有哪些与轨道相关的安装及测试的工作次序和时间、不同承包商在个别施工用地的进场时间等。(www.xing528.com)

（3）底层是单个合同工期计划和跟踪——具有合同约束力的竣工责任和特定的工期计划限制：承包商有哪些与竣工责任有关的作业、各工序之间有什么相互关系、有哪些主要材料或工作量、合同工期是否有可能滞后等。

5.质量管理

（1）严把有轨电车工程质量关

目前，国内工程项目管理者大多比较关注质量控制措施，对质量保证不太重视，甚至以为二者是一回事。以项目经理要确认一份关于基坑工程施工方案为例，如果他关注的是方案中的细节，例如临时支撑和加固等技术参数是否合格，这属于项目质量控制范围；如果他关注的是该方案是否按规定程序已通过全部相关审核，这便属于项目质量保证范围。

（2）科学、完善的质量管理措施

工期管理，看到的是流程、计划、控制、沟通和信息五大管理理念都得到充分体现，也了解到什么是科学的、完整的工期控制手段，使它与范围、成本和质量一起形成四个维度，在“理念圆环”中达到最佳的平衡和整合状态。

6.合同管理

（1）项目合同管理实施基本步骤

项目合同实行分级分类授权管理，明确集团公司以下机构各类合同签订额度，合同主体负责合同的意向、起草、谈判、审核、签订、建档、履行、评议等相关工作。项目合同管理的实施步骤如下：

①针对不同合同对象建立合同范本；

②按照合同流程实施签订；

③建立合同档案，履行合同条款，进行结果评议。

（2）先进、全面的合同管理措施

广义的合同管理与成本管理有许多相同之处，而项目的前期、建设、交竣工都离不开合同管理。合同管理的效果体现在项目成本上，合同管理的好与坏对项目成本控制影响较大。