照明工程公司4.0时代的财务管理策略

在4.0时代，照明工程公司的财务部门，最重要的功能是对业务进行监督和管理，财务务必贯穿于整个公司的经营体系。

|4.0时代照明工程公司财务的全流程管控

在项目的前期开拓阶段，公司财务就要对工程所在地及业主方的财务状况有准确的前期评估。我们要通过各方面了解业主的财务状况是否符合公司的整体要求，比如：业主是什么性质的单位；已往是否存在拖欠乙方工程款、故意推迟验收的行为；如果业主是地方政府，他们的财政收入状况如何，是否存在超水平、举债建设的情况等。此外，财务还要对当地的劳务用工成本有相应的研判。这些内容将成为重要参考，由财务整理上会，成为公司决策者决定该项目是否立项的关键依据。财务部门对公司精选项目起到重要作用，在立项前先了解业主的财政状况，会直接关系到后续回款是否及时，以及整个项目的利润是否有保证。

之后，如果公司对项目有意向，公司的采购人员就要配合设计部门对材料进行成本核算和主材品牌报备，财务再根据当时当地的人力成本、价格等因素，对项目进行总投资估算，设立合理的利润值，方便公司制定最后的报价。

随着企业实力和品牌影响力与日俱增，照明工程公司与业主在合同的商定中逐渐占据主动，拥有了更多的谈判空间。在双方充分信任、平等沟通的前提下，财务部门要配合公司和业主商讨、确定合同的相应细节，尽可能使工程运作时公司获得更多的现金流支持。比如，照明工程公司支付的履约保证金一般为总价的6%～10%，但若项目还在前期时，因为甲乙双方已经建立了充分信任，照明工程公司早已启动施工，我们就可以跟业主商讨，不设履约保证金，理由是合同签订完成时我方已完成或即将完成施工。对于业主支付的项目预付款，我们可以根据项目的实际情况，尽量多争取，当然这一切都要以双方互相信任为前提。

当项目拿下以后，就到了事中管理阶段，财务主要通过公司的各项流程、制度对工程实际发生的成本进行管控。企业前期做预算时，会把工程的利润值留出来，事中阶段所有的财务管控，都是以实现预期工程利润为目标。比如，公司对上游灯具、配件的成本会有警报线；对劳务人员的工资价格会有警报线。一旦触及警报线，财务就会要求采购部门、成本部门、项目负责人提供合理解释，并向公司决策人汇报。财务要在施工过程中进行内部监督，以防各类超预算事件的发生，严控成本。(www.xing528.com)

公司决策人要充分重视财务部门的警报。如果决策人觉得项目中某项成本超出预算太多，就有必要及时叫停在建工程，查明成本畸高的原因，经过公司进一步商讨，和业主协商，在保障品质的前提下，集体研判工程是否有恢复重启的可能性。比如，某地劳务成本忽然增加，这时就要研判原因，并同业主商讨具体解决方案，比如更换另一品牌同品质的灯具等。

事中阶段财务的另一项任务，是配合项目负责人和业主签订工程联系单。很多时候，工程的最终结算价格可能比合同报价高，这通常是施工中增加新工程量的原因。任何工程的工程量不是靠看图纸就能算得一清二楚的，要达到预期效果，在必要时只能增加施工，如果签订的不是总价合同，就要及时跟业主去签工程联系单，保障增加工程量的收益。

到了事后阶段，财务的任务就是制作工程的各项会计报表请业主确认，催收工程款，同时支付上游企业的货款、人员工资和其他各项工程开支。事后阶段体现的是公司的商业信誉，一切都必须在法律框架下，按合同条款办事。

工程管控中的财务管理工作必须把事情做在前头，绝不能到后期亡羊补牢。只有公司前期进行积极的财务管理，进行各项成本的合理把控与监督，方能保证每一个项目的利润，最终促进公司的良性发展。

另外，4.0时代照明工程公司的财务部门也要配合企业制定更有效的员工激励和奖惩机制。企业的发展没有天花板，员工的收入同样没有天花板，如何科学分配利润，留住优秀的员工，也需要财务、人事部门制定科学的薪酬考核体系及股权分配制度。