大学生创业风险控制与化解

创业过程需要承担一定的风险，包括负债、资源投入、新产品和新市场的引入以及关于新技术的投资。承担风险代表着把握机会，从财务角度看，可能的风险和预期报酬总是对应的，高报酬往往意味着高风险，当企业采用财务杠杆或投入资产以期获取高回报时，必须对项目的潜在风险保持高度警惕。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出，成功的创业者不是盲目的风险承担者，他们采用各种方法降低风险。比如，通过调查、评估等降低不确定性，或者运用在其他领域内经过验证的方法和技术有效降低风险，加强竞争地位。

（一）新创企业成长所面临的风险

企业成长面临的风险，根源于环境的不确定性增加和复杂性增强。新创企业缺乏必要的资源、组织结构、管理和控制系统、企业文化等关键要素，随时挣扎在死亡边缘。

1.不确定性对新创企业的挑战

成熟企业采取市场细分→目标市场→市场定位的模式把握机会。管理者首先需要判断潜在市场，根据目标消费者特征区分成几个独立的细分市场并确定可能的购买力，再根据自身资源情况和预期回报率判断需要进入的市场，然后设计营销战略以占领该市场中尽可能大的份额。

然而，当创业者面临来自外部难以预测的环境和内部目标模糊时，其创业过程是行动导向和互动成长的。创业者以三个初始条件为出发点：我是谁，拥有哪些特质、品位和独特能力；我了解什么，拥有哪些教育、训练、专长、经验和先前知识；我认识谁，拥有怎样的社会网络和专业网络。

在此基础上，创业者判断自己能做什么，积极与熟人或偶然遇到的人互动，争取获得伙伴承诺并使资源不断扩张。研究表明，大部分创业者的第一个顾客是同事或亲戚朋友。通过最初的顾客向外扩展，可能有更多顾客加入，这样逐渐显现一个局部市场。在此基础上，要使市场逐渐扩大，可以通过战略合作，也可以通过其他手段进行局部累积，最终创造出一个新的市场。

传统的企业管理理论强调要开展周密的市场调查和预测，要制订合乎逻辑的、严谨的经营计划等，从某种意义上说这只适用于那些拥有确定产品和市场的大公司。80%以上的创业者没有能力也不可能这样做，他们一旦有创业想法，往往在短期内就开展实施创业活动，并及时、迅速把握各种有利的机会。如果一切都论证清楚后，把资源都整合齐备了，机会也就没有了。现实世界中，风险和不确定性存在且不可避免时，创业初期的企业必须重视这种挑战。

爱文·杜迪克认为在相对稳定的经营环境中，可持续竞争优势是可能获取的，但在动态复杂的不确定环境下，可持续竞争优势只是一种建议的理想状态，是企业非常渴望达到却极少能够实现的状态。他建议以“机会创造与利用”的概念替代可持续竞争的优势的概念，这是一种组织上和心理上的应对状态，是追求成功战略假设的心理框架，是资源分配的试金石。机会创造与利用包括四个连续不断的阶段：机会创造与发现；机会识别、突破和利用；机会整合；机会分解与循环。

2.企业快速成长带来诸多变化

初期的企业快速成长往往给企业家在工作和家庭等多方面带来变化。对500家企业调查发现，近90%的企业家感受到快速成长所带来的变化。当被问到“出现快速成长后企业最需要什么？”时，33%的企业家回答需要更多的员工，27%回答需要更多的钱，20%回答需要更好的经营组织和内部程序，10%回答需要有经验的管理人员，7%回答需要更大的场地，3%回答需要寻求建议。总之，伴随着企业快速成长，企业家首先面对的是内外部环境的复杂性。

企业快速成长显然会使顾客和竞争对手数量增加，会吸引各种组织（包括管理机构）的注意力，同时也需要获取更多的资源。企业内部的管理工作似乎“突然间”变得多而且杂乱，起初创业者（往往也是经营者）会加大时间投入以“救火”，但终会因为精力和能力的限制而不得不在组织内部设立各种职能部门和机构。但是，企业的规模急剧扩大，短时间内无法在内部培养和选拔出职能部门所需的全部称职人员，企业不得不招聘新的员工和有经验的管理人员。部门设立了，人员到位了，却没有相应的职责分工和计划控制系统，部门间的协调和配合与“救火式”的管理方式融合在一起，增加了企业整体管理的复杂性。企业的快速成长吸引了众多的竞争对手，改变了行业内的竞争状况。行业内的大企业可以凭借资金、技术优势，并依靠其固有的销售网络等条件向成长中的中小企业发起挑战。行业内众多的小企业则会“搭便车”，对产品既不进行创新也不进行广告投入，只是一味地模仿，利用低成本和地域性销售优势抢占市场。众多竞争对手的加入使顾客及供应商有了更多的选择，提高了顾客及供应商的竞价能力，这迫使成长中的中小企业不得不调整市场战略以赢得新顾客和维持已有顾客，快速进行地域市场扩张，而地域扩张必然会受到各地文化、法律和市场环境的影响。这些情况都增加了企业活动所面临的不确定性，进而使企业面临的经营环境变得更加复杂。

环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。首先是决策能力的提升，企业家的一项经营决策失误往往会导致整个企业经营的失败。其次是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和对环境的适应能力为代价。最后是迅速整合资源。这些都是处于成长过程的新创企业所要面临的挑战。所以，对不确定性引起的复杂性进行管理，是新创企业成长过程中面临的主要管理问题。

（二）新创企业成长的限制和障碍

从数量上看，新创企业的数量可能很多，但能够实现成长的企业却不多，其中实现快速成长的企业则更少。一个企业不可能无限制地扩张，新创企业的快速成长往往会受到内部的管理能力、市场及资金等多方面的制约。

1.管理能力制约

彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。他认为生产性资源管理能力制约（包括物质资源和人）是任何企业必不可少的，但对企业至关重要的并不是这些要素本身，而是对它们的利用，亦即生产性服务。作为一种“功能”或“行动”，“服务”而非“资源”才是每个企业独特性的根源。生产性服务又有“企业家服务”和“管理服务”两个相对照的部分。前者用来发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。它们都是企业成长不可或缺的。不过在某种意义上，企业家服务对成长的动机和方向影响更深，资源管理是企业持续成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍，这种观点称为“彭罗斯效应”。

企业在某个时点拥有的管理服务数量是固定的，这些管理服务一部分要用于目前企业的日常运作（不扩大规模）；另一部分用于扩张性活动，比如开发新产品、开发市场。假定企业的管理队伍不变，在这种条件下，企业成长所需的新增管理服务来自两个途径：第一，随着组织结构的调整，工作程序化的增强，管理服务出现盈余，从而给企业带来持续的增长。第二，学习效应，由于管理者越来越熟悉企业的经营活动，使其可以在现有工作量的前提下、以管理服务来支撑企业成长。因此，如果管理企业当前事务所需的管理服务与企业规模成一定比例，而且企业扩张所需的管理服务与扩张规模也成一定比例，则企业只能按照这个固定比率成长，否则就会出现管理危机。

2.市场容量的限制

市场是企业得以生存与发展的土壤。企业家创业往往基于创新，包括向消费者推出全新的产品和服务，或对现有的产品和服务进行明显的改进。一旦企业实现了初期的快速成长，很快就会有其他企业跟进，它们或者进行简单的模仿，或者向前面创业的企业一样予以改进和创新，可以说，先进入的企业成长速度越快，跟进的企业就越多，企业家就会在更短的时间内面临激烈的竞争，信息社会和市场开放使这种规律更加明显。

众多竞争对手的加入，使顾客有更大的选择空间。随着新产品在市场经营时间的延长，顾客对产品的成本、价格及众多企业间竞争的情况将了解得越来越充分，竞价能力自然就会变得越来越强，此时的顾客往往要求较高的产品质量或索取更多的服务项目、期待更低的价格。无疑，顾客竞价力增强使成长中的企业不得不调整市场战略以赢得新顾客和维持已有的顾客。

在企业自身方面，新创企业普遍是在行业内的细分市场创业与经营，随着企业规模的扩大，初期的目标市场容量将无法支撑企业快速发展，企业必须寻求市场扩张。企业一般通过地域扩张或产业延伸等途径实现市场扩张。企业在地域方面的市场扩张，往往受各地文化、法律和市场环境的影响；产业延伸则会面临多元化经营等相关的障碍。这些情况都会改变成长中的企业运作环境，使环境变得复杂而且很少能够被预测，可预见性减少，进一步导致管理的复杂性。如果企业不能很好地解决这些问题，市场的局限性就会变得明显，最终阻碍企业继续扩张与成长。

3.资金的约束

企业的快速成长需要企业具备相应的资产，资产的来源主要有两种：负债和所有者权益。因为企业存在最优的负债结构，所以负债的多少取决于所有者权益的多少。进一步说，企业的增长取决于所有者权益的增长。成长的主要表现是销售额的增加，而销售额的增加又要求资产的增加，这就意味着需要更多的资金来增加资产。这样，尽管销售额的增加会为公司带来利润，但总体来看，现金流是负的问题也就随之产生。虽然公司可以通过提高财务杠杆来满足资金的需求，但一旦负债容量达到饱和，不能得到新的资金时，就会严重制约企业的成长。

4.持续创新和战略规划能力的不足

富于创新是推动企业成长的主要动力。企业创立之后，创业者关注的核心问题是销售和生存、他们将大部分的精力和资源都投入到市场的扩展上，初期创新的推动力量会随消费者熟悉程度的增强和竞争对手模仿行为的增多而减弱，在缺乏资金、技术、人力资源和组织保证的情况下，中小企业的创新业绩会减弱。与竞争对手的模仿行为相比，由组织机制带来的改变随着企业的快速成长而显得力不从心，企业的创新机制需要从企业家个人行为转变为组织行为。

生存的压力迫使新创企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认为新创企业和中小企业没有也不需要战略，事实上，缺乏战略是制约企业成长的关键因素。

5.创业者角色转变及管理团队建设的滞后

在企业规模很小、经营业务比较简单的情况下，仅仅依靠经营者个人的努力就可以支撑起企业的运转。但是，当企业规模扩大、经营活动范围扩大、组织层次增多之后，仅仅依靠经营者个人的力量绝对不够，必须依靠企业全体员工的共同努力。因此，随着企业的发展，适当弱化经营者在企业经营中的决定性作用，更好地发挥集体的力量，是十分必要的。

适当弱化经营者在企业经营中的决定性作用，并不是要降低经营者在企业中的作用，也不是单纯要把企业经营决策权从经营者手中分散给其下属，而是要把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。这样的企业才真正会具有持久的竞争力量，才会具有长期生存与发展的根基，才能摆脱企业因规模小而产生的种种困扰。

创业元老是在企业创建初期与创业者一道打天下的合作伙伴。为了突出创业者的贡献，在报道中经常介绍和强调创业者个人的作用，使人产生创业成功往往是创业者个人功劳的错觉。事实上，大多数创业活动都是群体贡献的结果，多数创业伙伴与创业者一同创业，有时一些合作者可能并没有直接参与企业的创建与运营，但他们在企业外部提供了很多的支持。

创业元老的处置问题成为我国企业家必须要面对的一道关卡。原因是多方面的，既有创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求，但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管理问题；也有因为在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方面的问题；还有由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团队裂变问题等。

（三）成长型企业管理重心的变化(www.xing528.com)

成长型企业，是指那些在一定时期具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。在企业生命周期模型中，这些企业经历了为生存而战的婴儿期，处在学步期到盛年期之间。成长型企业往往拥有优质的产品或比较成熟的项目，具备较快的发展速度和很大的发展空间，对未来增量发展有着积极的预测，同时也有着宏伟的目标。但成长型企业管理系统比较薄弱，更多依靠的是老板和个人的执行力，主要靠领导的权威推动企业的运作，而不是靠机制去运作。

成长期企业与创业初期的新创企业相比，在管理上的重点相应发生变化，表现在以下几个方面。

1.注重整合外部资源，追求外部成长

中小企业的人、财、物等资源相对匮乏，注重借助其他（既包括竞争对手也包括合作者）力量发展壮大自身便显得更加重要。这也是快速成长企业特别擅长的策略。而通过上市获得短缺资源并迅速扩大规模是实现成长的捷径之一。

首次公开募股（Initial Public Offerings，IPO），是指企业通过证券交易所首次公开向投资者发行股票，以期募集用于企业发展资金的过程。IPO通常是企业家的梦想，标志着成功、财富和市场的认可。IPO不仅获得了企业发展所需要的大量资本，它还为企业创造大量财富打下了基础。在资本市场发达的今天，创业者通过在国内、国外证券交易所上市，一夜之间创造了许多财富神话。如盛大网络公司在美国的纳斯达克交易所上市，国美集团在香港证券交易所上市，百度公司成功在纳斯达克挂牌交易，都使这些企业在短期内实现了数百亿元财富的聚集。

2.管理好保持企业持续成长的人力资本

快速成长企业的一个共同成功要素是其强有力的人力资源管理。快速成长企业的经营者并不一定要受过高等教育，但他们要雇佣一大批有能力的员工，通过构建规模较大的管理团队以便让企业更好地发展。

（1）良好的工作环境。

它包括有竞争力的工资收入、良好的工作条件以及社会福利等待遇。良好的工作环境还包括一些不十分明显的特征，如为员工提供明确、持续的指导，并为他们提供正常工作所必需的各种资源。

（2）成长的机会。

成长的机会使员工感到安全，它的表现形式多种多样，对于不同的员工，成长机会代表着不同的事情，或者是晋升，或者是工作丰富化，但人们需要改变一个错误观念，即为员工提供稳定的工作和适度的退休金，员工就会感到安全。员工的安全感来自他们在学校或工作中掌握的各种技术与能力，公司为员工提供的学习技术和提高能力的机会越多，就越能鼓励员工去学习，同时公司为员工提供的保证未来安全的帮助也就越大。

（3）员工有机会分享公司的成功。

小企业所能提供的工资水平一般比不上大企业，更为不利的是，小企业失败、兼并和被收购的风险更大。而且小企业的员工还会承担公司的部分经营风险，一旦企业倒闭，他们的生活也就没了保证。所以，只有让员工分享企业的成功才是公平的办法。一些优秀的小企业采用利润分享计划，即让员工持股，并且可以根据需要随时兑换成现金，就是一种很好的让员工参与利润分享的办法。

3.从创造资源到管好、用好资源

新创企业的成长是靠资源的积累实现的，但是，如果企业积累的资源未被企业占有，是被企业中的个人（不管是创业者、高层管理者还是一般的员工）占有，都必将威胁企业的成长。因此、需要注重从创造资源转向管理好已经创造出来的资源，从资源“开创”到资源的“开发利用”。需要采取必要的措施，管理好客户资源，管理好有形、无形资产，通过现有资源，创造最大价值。

4.形成比较固定的企业发展价值观

企业发展价值观是支持企业发展的灵魂，虽然是无形的，却渗透在企业发展的方方面面。大多数快速成长企业都有比较固定的企业价值观，用以支持企业的健康发展。对小企业而言，企业发展价值观一般是企业创建者自身价值取向的体现，这种取向直接影响着企业的发展。对成功企业的研究表明，在企业发展过程中，只有很少一部分企业会从根本上改变原有的企业价值取向，大部分企业的价值观都不会发生变化。企业价值观的固定性保证了企业发展的稳定性，也便于企业管理者与员工掌握企业发展过程中的关键点。

一般而言，成长企业的创建者非常热爱他们自己所从事的事业，他们会审时度势，为企业制定符合社会发展的价值观念，并倾注全部心血使企业的价值观延续下去。

5.注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题

在成长过程中都会遇到各种各样的障碍，有的企业在障碍面前止步不前，直到失败；有的企业则将阻碍变成动力，适时变革，积极应对，实现了新的发展。通过对企业实际做法的考察发现，差别在于经营者应对障碍的方式方法不同：一般中小企业经营者采取的是被动的方式，用“救火式”的方法应对企业发展中发生的各种问题，结果是“按下葫芦起来瓢”，问题反而更多、更复杂；那些成熟的企业家则采取了另外的方法，他们注重变革和创新，用成长的方式解决成长过程中出现的问题。

用成长的方式解决成长过程中出现的问题，其本质是推动并领导变革。从快速成长企业的实际经验看，企业家在以下几个方面往往表现得更为突出。

（1）注重在成长阶段主动变革。

创新和变革是推动企业乃至社会发展的主要力量，但需付出成本。企业在创业初期特别是成长阶段实施变革的成本小，因为成长性强可以为企业提供变革所需要的资源，可以吸引优秀的员工，进而减轻来自内部的变革阻力。

（2）找准变革切入点。

企业变革不可能一下全面展开，需要科学地把握切入点，由点到面，层层深入。太太药业公司从改变销售政策入手推进变革，海尔集团从砸冰箱树立质量意识入手等都是这种策略的成功典范。这种策略有许多好处，首先是变革的成本比较小，能够发挥探测性研究的功效。其次是见效快，变革的阻力主要是人们对未来发展的顾虑，对变革能成功的可能性持有疑虑。把握好切入点，从局部推进变革，往往可以在短期内取得效果，进而增强人们对变革的信心。最后是这种方式的变革容易被控制，不至于造成不良影响。

（3）重视人力资源的开发。

计划变革但找不到合适的人才实施变革，是企业家在成长失控过程中经常面临的最大困境。注重人才积蓄，采取更为积极的人力资源政策，注重广泛挖掘人才，这对变革的成功乃至企业发展来说，是最重要的。

（4）注重经营系统建设。

建立经营系统是为了有效地工作，确保企业不仅要从事生产或服务，而且要合理地管理基本的日常经营活动。这个系统包括会计、制表、采购、广告、招聘、培训销售、生产、运输等。企业在创建初期容易忽略经营系统的建立和发展，但随着企业规模的扩大，特别是当规模超过了其组织管理的运作能力，这些系统就可以承受越来越大的压力，完成越来越复杂的工作。

6.从过度追求速度转到突出企业的价值增加

前面已经提到，当企业过度追求速度时，往往带来的问题是销售收入增加很快，而利润却没有增加，企业的价值没有得到增值。因此，当企业成长到一定程度时，企业需要管理好价值链，需要向价值增值快的方面转移和延展，以获得最大的价值增值。正如“蓝海战略”的核心精髓是价值创新，就是对所在行业所提供的传统顾客价值的一种“颠覆式”创新，通过重点打造顾客在意的价值要素，而在其他要素上提供适当价值，剔除不必要的要素，不仅能够为顾客提供卓越的价值感受，还能够使企业以低成本的方式实现获取所谓差异化和低成本的双重好处。