如何设计商业模式，应用客户关系战略

（一）商业模式要素

亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）认为商业模式包含九种必备要素。

1.价值主张

即公司通过其产品或服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案，宽/窄的产品范围。

2.客户细分

即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区全国/国际，政府/企业/个体消费者，一般大众/多部门/细分市场。

3.渠道通路

描绘公司将价值传递给目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。

4.客户关系

阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要通过信息沟通来确定。表现为：交易型/关系型，直接关系/间接关系。

5.收入来源（或收益方式）

描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格，高/中/低利润率，高/中/低销售量，单一/多个/灵活的收入来源。

6.核心资源

概述公司实施其商业模式所需要的资源。表现为技术/专利，品牌/成本/质量优势。

7.关键业务（或企业内部价值链）

描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统，强/弱的研发部门，高/低效供应链管理。

8.重要伙伴

即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上/下游伙伴关系，竞争/互补关系，联盟/非联盟关系。

9.成本结构

即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。

（二）商业模式画布

一个有效的商业模式不只是上述这九种要素的简单罗列，而是这九种要素之间存在着有机的联系，其详情可根据图5-1所示的商业模式画布来了解。

图5-1　商业模式画布

根据这九大要素间的逻辑关系，一般商业模式的设计可以分四步进行：

（1）价值创造收入：提出价值主张，寻找客户细分，打通渠道通路，建立客户。

（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力，设计关键业务，寻找重要伙伴。

（3）基础设施引发成本：确定成本结构。

（4）差额即利润：根据成本结构调整收益方式。

不同类型的公司在进行商业模式设计时参照的要素重点是不一样的。一般而言，应用产品或服务的领先战略型的公司更重视价值主张的创新。应用客户关系领先战略的公司更加关注客户关系、渠道通路和客户细分对商业模式的影响。运营管理领先的公司则将更多的工作重点放在了核心资源及能力、重要伙伴、成本结构的优化上。

（三）设计商业模式的思路与方法

1.设计商业模式的思路

设计商业模式时，应该以满足顾客需求为立足点和出发点，从创业者现有的资源以及市场竞争的实际情况出发，以发现价值、创造价值、传递价值和获取最大化价值为目标。至于企业盈利，则是客户价值最大化之后的必然产物，并且盈利的多少与企业所创造的客户价值、伙伴价值的大小成正比。

商业模式设计是分解企业价值链条和价值要素的过程，涉及要素关系的重新组合或新要素的增加，也是创业机会开发环节中一个不断试错修正的过程。

2.设计商业模式的方法

商业模式的设计方法主要有参照法、相关分析法和关键因素法。

（1）参照法

这是设计商业模式的一种有效方法。该方法是以国内外商业模式作为参照，然后根据本企业的具体情况，如资源环境战略技术，企业的发展阶段、规模等不同特点进行相应的调整，从而确定企业商业模式设计的方向。每个创业者都想为自己的企业设计一个独特、全新的商业模式，以求领先业内现有企业，但想要设计一种全新的商业模式是一件很难的事情。为此，许多企业的商业模式设计都是通过参照法进行的，如腾讯网的商业模式设计参照了新浪，德克士则参照了肯德基和麦当劳的商业模式设计。

采用参照法进行商业模式设计时需要注意，一定要根据企业自身的情况加以调整和改进，创新地摸索出符合本企业的商业模式。

一般来说，参照其他企业的商业模式可以归纳为全盘复制、借鉴提升两类。

（2）相关分析法

这是在分析某个问题或因素时，将与该问题或因素相关的其他问题或因素也纳入分析的行列，通过对比，分析其相互关系或相关程度的一种分析方法。相关分析法需要根据影响企业商业模式的各种权变因素，运用有关商业模式设计的一般知识，使权变因素与商业模式一一对应，从而确定企业的商业模式。

利用相关分析法，可以找出相关因素之间的规律性联系，通过研究如何降低成本，达到价值创造的目的。如亚马逊通过分析传统书店，在网上开办了电子书店。

（3）关键因素法

这是以关键因素为依据来确定商业模式的设计方法。商业模式中存在着多个变量，它们影响着设计目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键因素集合，确定商业模式设计的优先次序。

关键因素法主要有以下五个步骤：

①确定商业模式设计的目标；

②识别所有的关键因素，分析影响商业模式的各种因素及其子因素；

③确定商业模式设计中不同阶段的关键因素；

④明确各关键因素的性能指标和评估标准；

⑤制订商业模式的实施计划。

（四）商业模式设计原则

1.客户价值最大化原则(www.xing528.com)

随着客户经济时代的到来，企业应该改变过去传统理念中追求企业利润最大化的原则，要以实现客户价值化为核心，如果坚持客户价值的最大化，那么企业的利润就自然包含其中了。所以，作为创业者，应该明白客户价值最大化是主产品，企业利润最大化是副产品。

企业可以通过两大方式来实现客户价值的最大化：

（1）企业可以通过增值服务，创造需求的方式来实现客户价值的最大化。

企业可以不断提供增值服务方案，不断完善客户服务，让客户更准确地掌控企业的服务信息，以顺应瞬息万变的市场动态。

（2）企业可以通过个性服务和专业服务来实现客户价值的最大化。

如，戴尔公司以客户为中心的直销模式，根据客户的需求配置电脑，去除零售商的利润，以更好的服务、更有效率的方式直接将产品送到客户手中，并把零售环节省下来的利润返还给客户。

案例5-4

网上开蛋糕店生意红火

大学毕业以后，小红决定在网上开一个蛋糕店，自己创业。在没有资金，没有实体店面的情况下，借助网络的优势，小红在3个月内卖了几百个蛋糕，并且得到合伙人及很多消费者的好评。

小红创业成功有两方面的原因：一方面，她在网上搜索了多种蛋糕的图片，并把这些图片加以修饰，辅以详细的文字介绍，为客户提供便利；另一方面，她与全国各大城市的蛋糕配送店签订合同，建立合作关系。她还记下了每一个客户的名字，甚至记下他们买蛋糕的故事。

每次当客户订蛋糕的时候，她都很热情地介绍，蛋糕一送到，她就立刻给客户打电话详细询问客户的满意度。有时候，由于特殊原因，蛋糕并没有按照约定时间送到，她就会向客户道歉，真心实意地退款，甚至会免费补送其他礼物。当客户预订的蛋糕临时不要了，或者蛋糕送达但接收人不在家的时候，她也会尊重客户的意见，退款给客户。除了和客户建立愉快的合作关系，全国许多家蛋糕店也很乐意和她合作，因为小红总是以互惠互利为原则，给予合作方最大的体谅。

客户订的每一个蛋糕，都有一个美丽的故事在里面，都传递一份真诚的感情，而她，也负责地传递着这份感情。有一次，一个客户订了一个蛋糕送给千里之外的父母，蛋糕送到之后客户打来电话说，父母很激动，感动得都说不出来话了。小红真诚地为客户着想，最终赢得客户的信任，而她的这份真诚，也为她的网店带来了源源不断的客户。

（以上信息根据网络资料整理而成）

2.持续盈利的原则

持续盈利是指企业既要有盈利的能力，又要有持续发展的后劲，盈利应具有可持续性、稳定性、长久性。对于一家初创企业而言，能否设计持续盈利的商业模式至关重要。

对创业者来说，要设计持续盈利的商业模式，需要注意三个方面。首先，要用反常规思维选择所要进入的行业，从而避免激烈的行业竞争。其次，应具备理性的分析思维，要有市场前景。如百度公司在创业初期，电子商务是大热门，无数人想挤上这辆被看好的列车，甚至不惜放弃自己熟悉的行业，但他们没跟随大流进入电子商务领域，而是悄悄走进了当时尚无人问津的网络搜索领域，因为看到了搜索对网络世界可能产生的巨大影响。最后，创业者在技术、产品、销售体系、盈利模式等环节上要具备创新能力。

3.高效整合资源的原则

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的常规工作。整合是要实现资源的优化配置，使资源得到最大化的利用，实现整体利益最优。对于初创企业而言，企业的资源整合要立足于企业的发展战略和市场需求，通过一系列的组织协调，把企业内外部的资源进行有机整合，从而形成企业的核心竞争力。如被誉为“价格屠夫”的格兰仕是全球市场整合和资源整合的榜样，该公司并没有掌握全球微波炉制造的核心技术，也没能掌控全球销售网络，但依靠整合全球市场和全球资源，把一家中国的格兰仕变成了世界的格兰仕。

4.不断创新的原则

商业模式的创新贯穿于企业经营的每个环节，成功的商业模式不一定都体现在技术创新上，也可以是企业运营的某一个环节，如资源的开发、研发模式、制造方式、营销体系的创新，或是对原有模式的重组、改造，甚至是对整个商业规则的颠覆。可以说，每一环节的创新都有可能造就一种成功的商业模式。

5.有效融资的原则

企业快速成长需要资金，谁拥有资金谁就赢得了企业的发展先机，也就掌握了市场的主动权。因此，融资模式的打造对企业有着特殊的意义，对初创企业来说更是如此。如江南春电梯广告的分众传媒就是凭借其成功有效的融资模式，实现了他们在电梯广告行业的辉煌业绩。

6.规避风险的原则

风险可以指系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也可以指系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的短缺等。商业模式也会面临风险，如果一种商业模式抵御风险的能力很差，就像在沙丘上建立的大厦一样，经不起考验，那么这种商业模式就是不可行的。因此，创业者在设计商业模式时还应考虑商业模式规避风险的能力。

如海尔创新性地提出了“东方亮了再亮西方”的理论，用以防范多元化的风险，并取得了非常理想的效果，很值得创业者借鉴。目前海尔集团已经是全世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔公司在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业链。

企业的规模大意味着企业面临的风险也非常大，风险在遇到集团管控问题后会变得更加复杂。首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大，涉足企业的增加，所属子公司的地域分布趋于分散，企业所面临的投资、运管、管理风险必将增大，于是对集团的管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求。其次，因集团化、多元化、国际化之后产生的多层次、多法人的问题，风险管理也会成为一个跨层次、多对象的体系。因此随着企业规模的壮大，触角的全球生长，风险管理便自然成为企业经营中心的一个重要环节。

在国际运作中，海尔的理念是“出口创牌”。战略分为三步：“走出去”“走进去”和“走上去”。“走出去”是把产品出口到海外；“走进去”与“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须做到兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。

海尔的多元化战略是“东方亮了再亮西方”。海尔公司认为：“问题不在于企业需不需要搞多元化、而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔的态度是：有前提、有条件，讲方针地审慎扩张。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。在风险面前，海尔走创新之路应对风险。海尔公司认为，面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬藏”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险，抓住机遇，取决于内因，这要看企业自身的竞争力。

（五）商业模式中存在的致命缺陷

一般来说，不成功的商业模式存在以下几种致命缺陷：一是对顾客完全误读，如果企业开发出来的商业模式并不为消费者所接受，那么这种商业模式就很难维持下去；二是若这种商业模式的成本远远超出了企业的承受能力，则必定存在很大的风险；三是简单抄袭别人的商业模式，初创企业如果不从企业的实际情况出发，不从客户的具体需求出发，只是全部照搬一些优秀商业模式的外在形式，也是很难成功的；四是轻易改变商业模式，企业的商业模式一旦确定下来，便不可轻易改变。商业模式的创新并不意味着随意的改变，很多初创企业轻易改变了自的商业模式，结果导致创业失败。

（六）商业模式的评价

一个具有竞争力的成功商业模式，通常需要具备一些能够创造价值与竞争优势的特质，而这些特质就是商业模式评价的关键因素。

1.适用性

适用性是评价商业模式的首要前提。市场环境瞬息万变，而每个企业面对的内外部环境千差万别，不同企业设计的商业模式应既具有普适性又有能将自己与其他企业区分开来的独特性。这种独特性表现在它怎样为企业赢得顾客，吸引投资者和创造利润。一般而言，商业模式没有好坏之分，只有是否适用的区别。

2.有效性

有效性是评价商业模式的关键点。在经济全球化、信息化的今天，无论哪个行业和企业都不可能永远拥有一个能保证企业在任何条件下均能够获得利润的商业模式。一般认为，商业模式的有效性是企业在一定时期、一定条件下能够利用其为自己带来最佳效益的盈利战略组合。根据埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析，这种有效性应当具有以下三个特点。

（1）提供独特价值。

有时候，独特价值指的是新的思想，而在多数情况下，它往往是产品或服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值，要么可以让客户能用更低的价格获得同样的价值，或者用同样的价格获得更多的价值。

（2）难以模仿。

企业通过确立与众不同的商业模式来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源的稳定。

（3）脚踏实地。

脚踏实地就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和把握上。

3.前瞻性

前瞻性是商业模式的灵魂所在。商业模式与企业的经营目的是相关联的，一个好的商业模式要和企业长远的经营目标相结合。商业模式实际上就是企业为达到自己的经营目标而选择的运营机制。企业以盈利为目的，其运营机制在保证企业盈利的前提下向市场提供产品或服务。但是商业模式的灵魂和活力在于它的前瞻性。当今的企业必须在动态的环境中保证自己的商业模式能够灵活反应，及时修正，快速进步和快速适应。简言之，商业模式应具有长久的适用性、有效性，以达到持续盈利的目的。

案例5-5

福临门食用油斩获“21世纪中国企业最佳商业模式创新奖”

21世纪中国最佳商业模式评选奖典礼是目前国内年度最具专业性的商业盛会。2016年，中粮福临门数字营销方案以其颠覆性的商业模式，突破行业常规的创新方法、数字化营销生态闭环赢得投资界、媒体界、业界的一致认可，获得“21世纪中国企业最佳商业模式创新奖”。

福临门食用油数字营销体系由“一瓶一码”物联网技术，“开箱有奖”营销方式以及“透明物流”运输管理三个核心单元组成。三个单元相互支撑，贯穿整个产业链条，实现消费者互动、精准营销、过程化管理三者完美结合，形成福临门独具特色的良性营销生态闭环。此举不仅是粮油行业营销方式的颠覆性创新，更是快速消费品领域的扛鼎之作。

“一瓶一码”技术通过扫码进行品牌与消费者一对一的个性化互动，让消费者熟悉产品，更方便消费者快速、直接地获得品牌信息，切实保障消费者权益；“开箱有奖”给每箱食用油产品赋予唯一的二维码，销售门店开箱时领取红包，在为客户提更便捷、更快速返利方式的同时，大大提升了渠道数据的真实性，实现了数字化管理；“透明物流”系统通过实时追踪，实现运输环节透明化，将货物的实时状态体现在客户面前，实现了产品的全链条可追溯，为提升客户满意度及内部整体供应链效率奠定了基础。

福临门食用油的数字化营销正是从产品、价格、渠道、促销四个关键营销环节入手，重视客户需求，降低客户成本，提供客户便利，及时与客户沟通，实现了由经典4P行销导向完美过渡为4C消费者导向，巧借“互联网+”大数据时代趋势，创造消费者需求，调整营销结构，助力粮油行业的供给侧改革。面对日益升级的竞争市场，福临门紧跟时代，利用互联网技术架设与消费者沟通的桥梁，为中国的消费者提供了解产业链的窗口，保障了食用油的品质与安全，引领食品行业的健康、良性发展，进而促使整个食品行业不断为中国的消费者奉献出安全、营养、健康、美味的食品。

（以上信息根据网络资料整理而成）

商业模式其实无处不在，不管你的公司是大是小，只要你是一个商业组织，就有你自己的商业模式。商业模式最核心的三个组成部分是创造价值、传递价值、获取价值，这三个部分环环相扣，形成闭环，缺一不可，少了任何一个，都不能形成完整的商业模式。其中，创造价值是基于客户需求，提供解决方案；传递价值是通过资源配置、活动安排来交付价值；获取价值是通过一定的盈利模式来持续获取利润。福临门的商业模式始终关注消费者需求，提供让百姓放心的食用油，又借助互联网技术开展数字化营销，无疑高人一筹。