影响项目组织绩效另一方面的因素是绩效管理的各个步骤，本节将这些绩效管理步骤视为项目绩效管理的手段影响于项目组织绩效。
1.项目组织绩效计划
（1）项目组织绩效计划制定。
①项目组织绩效计划。
项目组织绩效计划作为整个绩效管理过程的起点，是项目组织绩效管理循环中十分重要的环节，因此对项目组织绩效的影响是非常显著的。从静态角度看，项目组织绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约；从动态角度看，项目组织绩效计划就是建设方和其他参与方一起讨论以确定其他参与方在评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。在绩效计划阶段，建设方和其他参与方应该经过充分的沟通，明确为了实现项目的运行计划与管理目标，其他参与方在评价期内的目标。从具体的表现形式看，项目组织绩效计划是用于指导其他参与方行为的一份计划书。通过制定这样一份计划书，其他参与方可以了解本周期内的工作安排和目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法。项目组织绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括双方为达到计划中的绩效结果应做出什么样的努力、应采取什么样的方式、应进行什么样的技能开发等。
②项目组织绩效计划的准备。
项目组织绩效计划是建设方与其他参与方共同讨论以确定其他参与方考核期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效水平的过程。很多人认为绩效评价是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效计划要重要得多，究其原因，一方面在于评价仅仅是从反光镜中往后看，而绩效计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是分析和关注那些过去的、不能改变的绩效；另一方面，绩效计划可以帮助建设方和其他参与方明确目标和努力的方向，避免事倍功半。绩效计划通常是通过建设方与其他参与方双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。关于项目的信息，为了使其他参与方的绩效计划能够与项目组织的目标结合在一起，建设方与其他参与方将在绩效计划会议中就项目组织的战略目标、项目运行计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，建设方和其他参与方都需要重新回顾项目的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了项目组织的目标。关于部门的信息，每个部门的目标是根据项目组织的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源等业务支持性部门，其工作目标也与整个项目组织的经营目标紧密相连。
③项目组织绩效计划的沟通。
项目组织绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，建设方与其他参与方必须经过充分的交流，对其他参与方在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制订过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述，但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据建设方和其他参与方的具体情况进行修改，把重点放在沟通上面。
选择适宜的沟通环境：建设方和其他参与方都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
回顾有关的信息：在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，建设方和其他参与方都应该知道项目建设的要求以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括项目组织的实施计划信息，其他参与方的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。
④项目组织绩效计划的确定。
在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。第一，在绩效计划过程结束时，建设方和其他参与方应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：其他参与方的工作目标与项目组织的总体目标紧密相连，并且其他参与方清楚地知道自己的工作目标与项目组织的整体目标之间的关系；其他参与方的工作职责和描述已经按照现有的项目组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；建设方和其他参与方对其他参与方的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，其他参与方在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；建设方和其他参与方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确建设方所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括其他参与方的工作目标，实现工作目标所要取得工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且建设方和其他参与方双方要在该文档上签字确认。
（2）项目组织绩效目标确定。
绩效目标是指被评估对象所期望的结果，即处于其他参与方在绩效评估期初，根据自己的工作对象、任务、自身能力，结合部门目标、组织目标和上一期的实际工作绩效，在部门建设方的指导下，设定未来努力工作会达成的行为水准、结果水准。它是其他参与方工作努力的方向，是组织目标与部门目标的组成部分和基石，是建立绩效标准的重要参照。
绩效指标的设定必须符合SMART原则。目标的SMART原则为：Specific，具体的，绩效目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标的达到与否尽可能有可以衡量的标准和尺度；Attainable，可达到的，目标的设定必须是通过努力可以达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求和其他任务的相关性；Time-bound，以时间为基础的，绩效目标的完成程度必须是与时间相关的。
2.项目组织绩效沟通
绩效沟通是绩效管理系统的一个重要组成部分，是项目组织绩效的一个重要影响因素，也是促成绩效管理系统目标实现的重要手段。制定了绩效计划之后，其他参与方就开始按各自的绩效计划来开展工作。在工作过程中，建设方要对其他参与方的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间，都需要建设方不断对其他参与方进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。持续的绩效沟通能保证建设方和其他参与方通过共同努力，及时处理所出现的问题，并根据情况变化修订绩效计划。建设方与其他参与方在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证其他参与方的工作能正常地开展，使绩效的实施顺利进行。绩效实施阶段的绩效沟通内容主要包括：现在工作开展的情况如何；哪些工作做得很好；哪些工作需要纠正或改善；是否努力实现工作目标；如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施；建设方能为其他参与方提供何种帮助和支持；如果目标需要进行改变，如何与其他参与方进行协调等。
对于建设方来说，绩效沟通具有十分重要的意义，如果不懂沟通就不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补建设方和其他参与方缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通对于考评效果至关重要，对于其他参与方的工作情绪、部门组织气氛、建设方与其他参与方的关系都有很大的影响。具体来说，绩效沟通的必要性体现在以下几个方面：
（1）作为绩效考评基础的目标责任书、工作计划表必须在有效沟通的基础上完成。在对部门工作目标和计划进行分解时，建设方只有与其他参与方充分沟通、共同商定，并让其他参与方相互之间清楚各自的目标，才能达成共识，才能发挥团队作用。同时，在出现计划有较大调整的情况时，只有进行了以沟通为先导的规范操作，才能使建设方和其他参与方在绩效考评时有一个双方认可的、合理的客观依据，减少建设方与其他参与方在考评结果上的分歧。
（2）正向激励作用的发挥需要通过有效的双向沟通来实现。考评是手段不是目的，它创造了建设方和其他参与方定期沟通的良好机会。对于建设方来说，沟通应该是他的一项职责，通过对其他参与方工作的肯定，能够使其他参与方产生认同感和成就感，提高其对工作的投入程度；通过指出其他参与方的努力方向，能够激发他的进取心。对于其他参与方来说，也可以就本职工作向建设方充分阐述自己的想法和在工作中遇到的困难，以求得建设方的支持和帮助。
（3）有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。“面对面”的沟通使管理者必须在工作中做出表率，提高自身的业务能力和水平，这样才能坦然而客观地指出其他参与方在工作中存在的问题和不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对管理者的管理技巧和管理水平提出了更高的要求，促进科学化管理、人性化管理的实施。
3.项目组织绩效反馈
在绩效管理中，绩效反馈是在绩效考评之后的一个步骤，在本书中将这一步骤提前是因为绩效反馈是项目组织绩效考核能否得到实质性效果的最佳保障，从而使得项目组织绩效管理能顺利开展。因此，将它作为影响项目组织绩效的手段之一来进行阐述。
（1）项目组织绩效反馈的作用。
项目组织绩效反馈是绩效考评的最后一步，是由其他参与方和建设方一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的其他参与方，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的项目组织绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。(www.xing528.com)
（2）项目组织绩效反馈与面谈。
绩效管理的过程不是为绩效评估打出一个分数就结束了，建设方还需要与其他参与方进行一次甚至多次面对面的交谈。通过项目组织绩效反馈面谈，使其他参与方了解建设方对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，其他参与方也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求建设方指导。
项目组织绩效反馈面谈是绩效评估中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。没有项目组织绩效反馈，其他参与方就无法知道自己工作是否得到了建设方的认可，就会乱加猜测、疑神疑鬼，进而影响心情；建设方就无法知道绩效评估是否真正起到了作用，对继续进行评估就没有信心；而且建设方就不能有的放矢地指出其他参与方的不足，更无法给其他参与方提出建设性的改进意见，最终将导致其他参与方的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。如果建设方不组织反馈，其他参与方就不关心了，也就不可以安心工作了。绩效评估结束后的一段时间内，其他参与方都不会专心于工作，那些担心绩效评估结果会对自己不利的其他参与方会坐卧不宁，因为他们不敢确定绩效评估的结果对他们会不会产生不利的影响，这些与其他参与方切身利益密切相关的问题在没有答案之前肯定会给其心理造成严重的负担，降低其工作效率，这种情绪蔓延开来更会严重影响其工作积极性。如果真是这样，那么绩效评估的作用将受到严重的质疑，绩效评估到底是为了提高其他参与方的绩效，还是降低其他参与方绩效。如果是为了提高其他参与方的绩效，那么应该和其他参与方平等地坐在一起，将绩效评估结果反馈给其他参与方。因此，组织一次成功的项目组织绩效反馈面谈将对绩效评估起到积极的促进作用，使之真正发挥作用，达到所预期的目的。
（3）项目组织绩效反馈面谈的准备工作。
①面谈的准备工作。
收集、整理被评估者的绩效考评结果和日常工作表现记录。很多建设方管理者会认为面谈的对象是在同一个项目上的参与者，对他们的情况应该很清楚。但是通过项目组织绩效反馈面谈就会发现，自己了解得还很不够。同时，通过面谈更多更深入地了解其他参与方，这不仅对绩效评估，对于今后的日常管理也大有益处。仔细翻阅其他参与方的绩效评估表，从中找出面谈的内容和侧重点，例如，哪些问题需要改进，奖励的比例如何安排，工作项目是什么。
收集、整理和认真阅读其他参与方平时的工作记录、职位说明书、绩效目标等相关资料，这些是绩效评估的依据，也是面谈中当其他参与方提出异议时的有力证据。同时，还应该收集其他参与方的个体资料，这样才能在面谈时提出适合其他参与方的个体发展计划，还可以采取有针对性的面谈策略和技巧，加强面谈的效果。
②确定面谈时间。
面谈时间的选择非常重要。在进行面谈前双方要约定一个对彼此都合适的时间，往往是先由建设方提出l～2个可选时间，再征得其他参与方同意。在这段时间里，面谈双方要能够不受其他事情的干扰，静下心来，充分进行交流。并且面谈的时间不宜太长，时间太长容易让人产生疲劳感，影响面谈效果，一般在l～2 h为宜。
③连择和布置面谈的场所。
面谈场所的选择也是关系到反馈面谈有效性的因素。最理想的面谈地点是在中立性的场所，如会议室。场所要让双方都感到舒适。会谈时要关上房间的门，保证会谈的保密性，让其他参与方没有心理负担，畅所欲言。场所布置也是有讲究的，布置好了，可以让面谈的气氛更加融洽。反之，则会影响面谈的效果。项目组织绩效反馈面谈是双方的交流沟通，在开始面谈前要采取措施杜绝电话和访客的干扰，确保谈话不会被打断。同时，双方座位的选择也是要注意的。切忌双方采用隔着办公桌坐的方式，这种面对面的谈判式的入座方式，容易造成双方的对立感和拉开彼此距离。要营造出较亲近友好的气氛。如果还有咖啡或茶那就更好了。
④提前通知被评估者。
建设方在进行项目组织绩效反馈面谈准备工作时，很重要的一项是提前通知被评估者，内容包括面谈的时间、地点、目的和内容。这样才能让被评估者有足够的时间做好准备。一般情况下，建设方应至少提前一周通知被评估者，使其有足够的时间对自己的工作进行自评和反省。面谈开始后同样有很多环节需要注意，作为主持项目组织绩效反馈面谈的建设方，如果能够关注到这些细微之处，并熟练运用面谈的技巧，将给项目组织绩效反馈带来一些意想不到的效果。
（4）项目组织绩效反馈实施过程。
①陈述面谈的目的。
面谈开始前，管理者首先要清晰、明确地告知其他参与方，沟通的目的在于对过去工作的回顾、总结，对下一阶段工作的计划安排，是就事论事的管理环节之一；清楚地让其他参与方明白此次面谈要做什么，尽可能使用积极的语句。
②回顾计划及完成情况。
管理者应该根据绩效管理文件如绩效评估表等，对其他参与方的工作进行回顾，让其他参与方认识到自己的工作与公司目标、部门目标之间的关系以及自己的完成情况。在这个过程中，管理者要注意事实的准确翔实，描述的客观公正，并进行积极正面的评价，善意地提出建设性意见。
③告知绩效评估结果。
这个考核结果是基于绩效管理文件得出的，而不是管理者主观的打分结果。这样的考核结果具有客观性、公正性，能够拿得出证据，让其他参与方心服口服。
④商讨其他参与方不同意的方面。
由于考核者与被考核者双方的地位不同、认识不同，因此对于考核结果的认可程度不一致是很正常的事，管理者需要以积极的态度，了解其他参与方的想法，了解其他参与方的困难和期望，积极予以协助。最终，双方争取能够达成一致，为后期的工作合作奠定良好的基础。
⑤与其他参与方商讨新的目标并制定具体的绩效改进计划。
不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展是努力的目标。通过项目组织绩效反馈面谈，确定其他参与方的年度绩效考核等级，制定来年的工作绩效目标，将年度绩效面谈记录副本交给其他参与方，并商定下次面谈的时间、地点。
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