制订有效的考核标准是绩效管理的起点，也是绩效管理中最为重要的环节之一，应由管理者和员工共同讨论确定员工考核期内应该完成的工作内容和绩效。
（一）考核指标的来源
绩效管理的内容是通过考核指标来表现的。首先应明确店铺有效运行中需要哪些支持要素，然后运用合适的方法从这些支持要素中提取考核指标就可以了。一般来说，企业有效运行需要战略有效目标、流程有效运转、职位职责有效履行、存在问题及时有效解决四个方面的支撑。
战略方面的指标关注的是店铺当期的营业业绩，而且要关注长远竞争能力的培养；流程方面的指标不仅要关注静态有效履行其职责的状态，还要看各部门之间的合作是否有效；职位方面不仅要考核结果指标，而且还要关注行为、态度和能力指标；问题解决方面主要关注解决问题的效率。
（二）如何提取考核指标
知道了考核指标的来源，我们就要思考如何从以上四个来源中提取考核指标，目前实践中已经有很多成熟的方法。
1.从战略中提取考核指标
（1）关键业绩指标法（KPI法）。这种方法首先要确定战略并对战略进行分析，找出战略成功的关键因素，为培养这些关键因素，企业需要关注哪些工作，然后把这些定性描述的工作转化为具体的、定量的指标分配到各职位中去。具体过程如图6-1所示。
图6-1 运用KPI法从战略中提取考核指标
（2）目标分解树法。这种方法更常用于量化指标的提取，其基本逻辑是从企业的战略出发，层层分解到区域或者部门，再分解到店铺和个人职位中去，具体过程如图6-2所示。
2.从流程中提取考核指标
从战略中提取考核指标提供的是一种纵向的考核思路，而从流程中提取考核指标则提供了一种横向的考核思路。店内的所有任务都由整个流程中的各个环节完成，各环节不仅要做好本职工作，而且还要协调和传递本环节与其他相关环节的任务。因此从流程提取考核指标时，店长要关注两类指标，一是各职位在整个流程中应该承担的职责，二是流程中各环节之间的连接点。对第一类指标，只要了解职位的职责说明书就能提取，而对第二类有关流程连接点的指标，则要注意两个方面。一是任务传递指标，即对连结两个任务起主要作用的绩效指标，简单地说就是任务与任务之间的转接合格率；二是任务协调指标，即促进相关部门在关键问题上进行沟通和协调的指标。
图6-2 运用目标分解树法从战略中提取考核指标
3.从职位中提取考核指标(www.xing528.com)
从职位中提取考核指标，不仅包含店员完成岗位职责情况的考核指标，而且还包含对店员的态度、行为、能力进行考核的指标。这两方面的要求分别对应职位说明书中的工作描述和工作规范这两块内容，为基于职位的考核提供了指标来源，具体思路如图6-3所示。
4.从问题解决中提取考核指标
任何店铺在任何时候都会存在这样或那样的问题，如果这些问题不能及时解决，久而久之就会影响店铺的正常运作。因此，为了引起店员对问题的关注并努力地解决它，店长可以把问题解决作为考核的一项内容。
从问题解决中提取考核指标时，一般要把握两个基本问题，一是什么样的绩效是好绩效，怎样才能实现这个绩效？回答这个问题实际上就是一个确立标准和提出要求的过程；二是关注现实和标准的差距，即在哪些地方没有做好，出了问题影响绩效，下一步如何改进。由此可见，从解决问题中提取考核指标实际上是确认目前存在的绩效问题并提出下一步改进方向，然后把需要做的改进作为考核指标纳入下一轮的考核范围内。
图6-3 从职位中提取考核指标
需要指出的是，从问题解决角度提取的考核指标是不具有持续性或者不作定期要求的。只有店铺出现不良绩效问题，而且企业本身能够解决时才需要提取问题解决的考核指标。
（三）考核对象的分类
不同的职位类别，其工作内容也不完全一样，因此不同的考核对象，其考核的内容与重点也是不同的。所以为了方便管理和提高考核的针对性，有必要根据考核对象进行分层、分类的考核。
（四）指标权重的设定
考核对象不仅决定了考核内容，而且还决定了各考核指标的重要程度。实际上，可以按照全面绩效的定义将各岗位的考核指标分为三类：业绩指标、能力指标、态度和行为指标。考核对象不同，这三类指标的重要程度也不同。因此要对每一个指标设定权重，以反映其重要程度。在设定指标权重时，主要考虑两个影响因素：考核目的和考核对象。尽管指标权重的设定由具体的考核目的和考核对象决定，但是也可以总结出一些通用的经验和技巧。
（1）指标总数控制在5～10个之间，如果太多会分散员工的注意力。
（2）每个指标的权重一般不超过30%，过高的权重易导致员工“抓大头放小头”，且过高的权重会使考核风险过于集中，如果不能完成该项指标将影响全年奖金。
（3）每个指标权重不低于5%。
（4）权重一般取5的整数倍，以方便计算。
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