汽车工程手册：产品设计过程

1.组织机构形式

几乎所有大的OEM在参加产品设计过程的各个部门中有交叉的职能。一是定位于经典的汽车部件（如总成、车身、电气电子和整车性能）的纵向管理部门；二是推动产品设计过程的、定位于项目的管理部门。

各个OEM的区别在于如何分配纵向管理部门和项目管理部分，即产品管理部门的职责。在项目管理范围，从单纯的产品设计过程职责或重点协调的职责到对汽车各种性能有完全决策权的整个产品职责。后面这种情况称为重大的产品项目管理。在第一种情况，即常规管理方式，各个纵向管理部门按学科安排参与产品设计过程的专业人员并在纵向管理中对产品性能负责，见图10.1-2。各服务站的职责代表同样从事纵向管理。项目经理的任务是组织各纵向管理部门的联系和推动、监督项目进程。

图10.1-2 组织机构形式实例：车型系列与各纵向管理部门的联系

在第二种重大产品项目管理时，按学科的所有合作者职责小于产品经理。产品经理要对产品目标和性能负责。这时，纵向管理部门经理只组织有资格的专业人员参与并对各个项目有“连带（Betreuung）”责任。可以联想到的是在这种情况下，外部的开发小组代表也有产品管理的职责。

在这些特别的组织机构形式之间有各种混合的组织机构形式。但不管怎样，所有的组织机构形式都有工作能力强、配置合理的团队和体系。只有创新意识强的团队和制度才能制造出竞争产品。定位于纵向的组织管理使产品的开发周期较长，首先是加重了决策者的负担。决策者的负担强度是由于工程设计和产品性能的高度多样性（普遍化）造成的。

重大产品管理组织机构是有独立决策职责的多个独立的项目组织管理机构平行工作的场合，本身也有缺点。这时必须防止团队相互分开和不统一，否则各个产品之间存在差别而使产品商标的同一性受到损伤。

如果联合企业拥有自己同一性商标的多个商标和相应的各种汽车的性能型谱，则需要综合组织机构的下设机构，有广大商标资产（Marken-Portfolio）的大众联合企业就是这种情况。为开发车身（即所谓的“帽子”），各个商标（汽车）组织机构形式可按上面所说的样本设置。但要定义有关平台和部件模块的中心职责。随时调整的这些职责可与各个商标（汽车）的开发建立一个开发联盟。

在大众联合企业中与汽车行驶方向垂直的横向平台的开发职责和产品管理在大众商标职责中。如果奥迪作为横向平台的第一个使用者，大众可以适时地向奥迪项目提供作为它的基础开发的这个横向平台。接着奥迪项目再进行具有奥迪商标特征的性能开发。与奥迪项目处理方式一样，大众商标利用奥迪项目开发的纵向平台。

目前汽车设计的高度灵活性、多样性也存在这样的风险，即如在设计“帽子”时会出现各种部件的无序增长。为此，在大的多商标汽车联合企业中建立模块的组织管理机构。该机构负责部件的可用性管理（图10.1-3）。

图10.1-3 平台和模块策略：大的汽车生产厂家必须掌握各个方面的任务

在大众联合企业中所有商标的所谓汽车部件“路线图（Roadmaps）”由4个管理部门负责。4个路线图是动力装置、底盘、电气和电子、车身。以这种方式形成有约束力的部件模块。在规程范围内，部件模块是为联合企业的所有商标汽车开放和使用的。因为大多数部件模块由供货商制造，也与供货商一起开发，所以供货商的参与是PEP中许多中心任务之一。

共同的部件模块是所有大OEM车型政策和开发工作的基础，它有很多优点：节省开发时间和成本，通过增加件数和规模效应大幅降低安装成本，将考验过的零件配合移植到新的车型上。

在20世纪90年代，在大型汽车生产厂家实施的这个策略还限于车身承载件和底盘构件，即板件平台。在这时间，在整个的产品设计过程（PEP）中出现了柔性化和动态化。目前工程师能够灵活使用平台到车型之间有很大不同的程度。

世界性的汽车市场，在未来将从少数几个汽车等级变为更多汽车等级的市场。柔性汽车可保证OEM的未来，使OEM能在短时间内将更多的、低成本的、高质量和高度综合性的汽车引入市场。

2.大众联合企业中的项目组织机构

为组织项目，必须成立一个与项目职责管辖权无关的、所有参加PEP的众多企业管理部门。最高的决策委员会是一个巡视团，它由商标执行委员会和顶层管理部门组成。在委员会下面是按任务（性能、成本、费用、时间）分级的产品小组。

图10.1-4是大众联合企业的项目组织机构。产品经理领导汽车项目。他独立于纵向管理部门，直接向企业领导汇报。在他下面有多位合作者。这些合作者领导子项目或给予帮助。产品经理领导一个由纵向管理部门代表组成的重要的产品小组。他们全力投入项目，但严格属于他们的纵向管理部门。这个重要的产品小组推动项目并监督项目进程，必需时准备样品（模型）以作出进一步决策。(www.xing528.com)

将该层面下的同步工程组织分配到动力总成、底盘、车桥、装饰、电气和电子、整车的专业小组。这些与部件（总成）有关的小组从事产品性能、成本、期限等工作。同时整车专业小组从事整车的性能（如重量）、产品设计过程中的汽车制造[样车（试生产）]和汽车试验。这些同步工程（SE—Simultaneous Engineering）小组的数量在PEP中是固定的，且是跨部门机构。它们的任务反应到零件层面。同步小组的固定组织约50个，它们根据项目不断重新组合。

图10.1-4 奥迪的项目组织机构：各个纵向部门和专业小组紧密联系的工作

小组间的联网有利于相互沟通。奥迪的电子中心是这种现代组织机构的实例。工程开发在这个中心，在这个领域的所有商标职权范围都在这个中心。这里有电子开发、各个采购部门、产品准备和质量安全、用户服务部、控制部门的几百名合作者一起工作。

各项目小组跨部门合作。它们是空间地而不是封闭地联系在一起。发展很快的电子技术是奥迪的关键技术和核心部门。

3.PEP流程和时间节点定义

保证产品进程的综合性组织机构形式是一般的PEP流程和相应的时间节点结构的重要前提。各个OEM的PEP基本相似，不同的在于细节，如职能部门机构和本身的核心能力与外部能力之间的分配。重要的问题是开发部分如何适应虚拟的开发方法。下面以奥迪为例予以说明。

奥迪的PEP是由汽车整个寿命周期的产品规划过程、本来的产品设计（系列开发）过程和产品照料（系列陪同、车型照料）过程组成的。当产品规划过程很早开始时（到商定好的、且可行的期限提出产品规划很重要），奥迪确定产品设计（系列开发）过程的时间应尽量短。其原因是：

1）稍晚的产品设计决策是具有高度现实意义的设计保证。项目开始的“黄金射击（goldene schuss）”绝对是个例外。好的设计必须成熟。按作者经验，最好的产品设计思想总是“早变晚（fast zu-spät）”。

2）批量生产开发是高成本的，它存在着时间和成本的比例关系。

3）批量生产开发聚集很多合作者，他们必须为接下来的项目从原来承担的工作中尽快解脱出来而需要一些时间。

在像奥迪这样的总理级汽车生产厂家，产品设计起着决定性作用。因为设计必须将新车型融入到厚重的、不断成长的商标同一性中，特别的挑战是奥迪Q7汽车。它体现了先前普遍的、宽敞的运动型多用途车（SUV）的田园情调的轮廓和特有的奥迪造型语言的一致性。设计者在传统的手法中用铅笔和绘图板开始工作，如图10.1-5所示。

奥迪批量生产开发从产品设计决策开始，延续约2年至开始生产（SOP—Start of Production）。这个时间定义为理想流程。在设计者有好的、但来得较晚的想法（灵感）时也可缩短，这几乎是一个规律。

这种短的系列开发流程的前提是所有不是重大的开发设计范围，如不是平台或动力装置总成、底盘、电气系统范围的新开发范围，不应超过可控制范围。这种短的系列开发流程前提还必须在早先的产品规划过程框架内就进行了定义并有约束力的决定。较早开始的系列开发过程对以后的系列开发过程控制十分重要。

图10.1-5 设计草图：奥迪给Q7提供的独特脸部

在尽可能早的精确组织批量生产开发过程（产品设计过程）是在整个PEP中发挥重要作用的一个基本原则。如果坚持这么做，则可以在产品规划过程利用相对少的总资源就可确定PEP稳定性的重要准则，如图10.1-6所示。这个原则不但用于产品规划过程，而且用于产品开发过程的各个环节。

图10.1-6 早的产品设计过程组织机构：通观资源使用状况达到高度的产品设计过程安全性