创新活动是丰富多彩的，人们不可能永远墨守成规，必然会有发展、变化、开拓与创新。不同范畴、不同领域的创新活动必然是多姿多彩的，创新自然就形成了不同的类型。提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新，其实创新远不止这些。
（一）根据创新活动的领域分类
根据创新活动的领域，创新可分为思维创新、产品（服务）创新、技术创新、组织与制度创新、管理创新、营销创新、文化创新。
1.思维创新
这是一切创新的前提，任何人都不要封闭自己的思维，若思维成定式，就会严重阻碍创新。公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望带来新观念、新思维，不断创新。国外出现的思维空间站，其目的就是进行思维创新训练。
2.产品（服务）创新
对于工业企业来说，主要是产品创新；对于金融服务业而言，主要是服务创新。手机在短短几年的时间内经历了模拟机、数字机、可视数字机、可以上网的手机，其更新演变形象地告诉我们产品的创新可以很迅速且高级。
3.技术创新
就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。沃尔玛老板通过卫星传播可以同时对所有员工做培训，每一家分店都与设在阿肯色州的总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码的折扣零售商。
4.组织与制度创新
组织与制度创新主要有三种：①组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门、流程改造、改变岗位及岗位职责、调整管理制度；②以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，如知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革；③以任务和技术为重点的变革和创新，人物重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。
5.管理创新
世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法，环境情境作为自变量、管理作为因变量，管理随着环境的变化而变化。英特尔前董事长兼首席执行官安迪·葛洛夫（Andy Grove）的管理创新如下：①产出导向管理，产出不限于工程师和工程工人，也适用于行政人员及管理人员；②在英特尔，工作人员不只对上司负责，也对同事负责，打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。也有人把管理创新划入组织与制度创新之中。
6.营销创新
营销创新指营销策略、渠道、方法、广告促销策划方面的创新。
7.文化创新
文化创新指企业文化的创新。
（二）根据创新的内容分类
根据创新的内容，创新可以分为基本创新、技术经济范式的变革、技术体系创新、增量创新。创新共有四大类型，即变革创新、市场创新、产品创新、运营创新。(www.xing528.com)
1.变革创新
变革创新会对社会、国家产生巨大影响，一般会是划时代的标志。
2.市场创新
市场创新就是随着社会的发展，企业为了开辟新的市场、扩大市场份额而产生的创新模式。例如，电子商务使得营销模式发生了巨大的变化，特别是线上线下的互动（O2O），给企业带来了巨大的销售机会，开辟了新的营销市场。市场创新的风险要比变革创新低得多，市场创新一般是针对企业而言的。
3.产品创新
产品创新是站在客户的角度发现客户的潜在需求，寻求新的产品；或者发现老产品的问题，研究客户的投诉，客户的真正痛点，从而进行产品创新。产品创新的风险比变革创新、市场创新的风险都要小一些，产品创新是针对企业的产品技术研发活动而言的。
4.运营创新
运营创新是针对企业内部的流程、规范、规章制度等进行变革，风险相对而言是最低的。比如，医院由以部门为中心的流程，改造为以病人为中心的流程。原来病人需要先挂号，再去看医生，如果需要透视、化验，就需要先划价，再交费，然后才能进行透视，等到化验结果出来，再拿着化验结果去看医生。现在的医院对流程进行了改造，利用计算机技术及互联网、物联网技术，只要医生开完化验单，就不需要再进行划价，甚至连交钱都可以在医生旁边的POS机上或者扫二维码完成。这样就不需要病人不停地移动，而医院内部的流程则由计算机来完成。
案例展示
华为式创新实践
华为的创新实践之一：技术创新。从1992年开始，华为就坚持至少将每年销售额的10%投入研发。2013年华为研发投入达到53亿美元，过去10年的研发投入累计超过200亿美元；华为全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究的实验室，这可以说是华为的秘密武器。
华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新。连竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破。因为这种多制式的技术融合背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
华为的创新实践之二：“工者有其股”的制度创新。这应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去一百年里一直是管理学研究的薄弱环节。从常理上讲，任正非完全可以拥有华为的控股权，但创新一定是反常理的。从华为创立的第一天起，任正非就给知识劳动者的智慧——这些非货币、非实物的无形资产进行定价，让“知本家”作为核心资产，成为华为的股东。
到目前为止，华为有将近8万名股东。最新的股权创新方案是，外籍员工也将大批量地成为公司股东，从而实现完全意义上的“工者有其股”。这无疑是人类有商业史以来未上市公司中员工持股人数最多的企业，也无疑是一种创举，既体现着创始领袖的奉献精神，也考验着管理者的把控能力。如何在如此分散的股权结构下，实现企业的长期使命和中长期战略，满足股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同利益，这其实是极富挑战的。从这一意义上看，达成多种不同诉求的内外部平衡，这种颠覆性创新具有的根本性质。
华为创新实践之三：市场与研发的组织创新。市场组织创新，即所谓的“一点两面三三制”。什么叫“一点两面”呢？尖刀队先在“华尔街的城墙”（任正非语）撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后“华尔街就是你的了”。“三三制”指的是组织形态。受中国军队的启示，“一点两面三三制”作为华为公司的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全公司广泛推开。华为在市场组织建设上的这种模仿式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。华为研发体制创新、固定网络部门用工业的流程在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发产品分解成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块组织，每个组织由四五个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。这种研发体制的优势在于：第一，大大提高了研发速度；第二，每一模块的人员都由精英构成，所以每个功能模块的错误率很低，集成的时候相对来说失误率也低。华为的400G路由器的研发就是以这样的组织方式进行的，领先思科公司12个月以上，已在全球多个国家布局并进入成熟应用。
华为创新实践之四：决策体制的创新。轮值首席运营官（COO）是华为独特的决策体制创新，即7位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？首先，任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达的领袖。真正的大企业领袖在企业进入相对成熟阶段时一定是这样的人，头脑极其发达，聚焦于思想和文化，以及企业观念层面的建设；不会时常指手画脚，让下面的人无所适从。其次，避免了山头问题。华为的轮值COO、轮值首席执行官（CEO）制度，从体制上制约了山头文化的做大，为公司包容、积淀了很多来自五湖四海的杰出人才，同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。华为的组织决策体制已经从早年的高度集权演变到适度民主加适度集权。
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