创新思维的特性：反思与批判

1.独创性

创新思维的独创性即开拓性、新颖性、唯一性、独有性。独，就是“标新立异”。“删繁就简三秋树，标新立异二月花”，这就是独创。没有独创思维能力，就不可能有创新思维能力。因此，爱因斯坦说：“由没有独创性和个人志愿的统一规格的人所组成的社会，将是一个没有发展可能的不幸社会。”人云亦云，就不会有创新，就不会有发展。

在创新思维过程中，人们经常遇到新问题，或者发现已有的科学技术理论不能圆满解释现有事物，这时就会寻求解决问题的方式和方法，或者对现有科学理论的可靠性提出怀疑。于是，“而今迈步从头越”，在前人、常人没有涉足的棘地荆天中开辟出一条新道路，在无人前往的陌生“领域”里开垦出一片新天地，在前人的肩上再前进一步、再攀登一层；而不是畏缩自卑、满足现状、随波逐流、停滞不前。

所以，创新思维的独创性应表现在：打破常规，不受传统观念、传统思维方式的束缚，善于多方位观察，多层面分析，调整角度、变换思路、独辟蹊径、远见卓识、敢于突破，敢于对“司空见惯”“完美无缺”的事物提出疑问，力破陈规，锐意进取。

1911年，在第二届美国印第500mile汽车大赛上，美国马芒（Marman）汽车公司的工程师兼赛车手雷·哈罗恩（Ray Harroun）出人意料地赢得了冠军。赛后许多选手不服，抱怨哈罗恩不使用技术助手，车上只有他一个人当然容易赢了。由于当时还没有发明后视镜，为了观察车后、车侧情况，赛车上只好坐有另一人协助。而聪明的哈罗恩在一次开车载着他的女伴游玩时，从女伴化妆用的小镜子里看到了汽车后面的景物，于是就找来一面镜子安装在汽车的右侧，结果省去了一个人的重量的同时又解决了后视的问题，比赛取得第一是理所当然的。自从哈罗恩在他的黄蜂（Wasp）赛车上第一次装上了后视镜后，1912年，马芒汽车公司在其生产的汽车上都装上了后视镜，其他汽车也仿而效之。直到1940年，美国导航灯具公司（Guide Lamp Co.）才生产出可根据驾驶要求进行调节的后视镜。

下面来看一个案例。

暗度陈仓：非商业性推广。

诸多世界名牌在进行空间扩展时，常常带有很大的非商业性，使所切入并扩展的新市场悄悄地打开，使目标消费者在毫无戒备的心理状态下接受陌生的品牌。这种方法在扩展异地市场时常被使用。

在第二次世界大战期间，可口可乐公司坚持给每个美国军人一杯可口可乐，只需5美分。这不仅使可口可乐深深扎根于美国人的生活中，巩固了美国的市场，而且使可口可乐随美军走欧洲、进日本，开辟了第二点、第三点。美军撤退以后，可口可乐却留了下来，建立了自己的滩头堡，成了国外许多地方能买到的首批美国产品之一。

可口可乐顺利扩展，在于巧妙的策划。

可口可乐不是以商人姿态，而是以爱国者姿态出现，首先赢得了美军的喜爱。不管士兵在任何地方作战，都有简易的装瓶厂跟随。可口可乐技师被授予与他们在公司薪金水平相当的荣誉军衔，被称为可口可乐上校。战时士兵对可口可乐的巨大需求，导致黑市价格飞涨到每瓶40美元。在第二次世界大战档案中，充斥着要是没有足够的可口可乐将会发生何种灾难的描述。可口可乐成了第二次世界大战的功臣、最具知名度的爱国者。

可口可乐利用了第二次世界大战的机会点。战争时期，美军以援军的身份自由地进出欧洲和日本，特别是在欧洲所建的可口可乐工厂战后仍在。实际上战争帮助了可口可乐在全世界推广。在战争期间，饮料必需的食糖是实行配额的，但由于可口可乐以军用品的面目出现，因此是唯一不受食糖配额限制的软饮料公司，使其知名度和普及率大大高于竞争对手。

可口可乐的推广不是以商人面目而是以消费者面目出现的，因为美军不是推销员，而是可口可乐的消费者。因此，可口可乐扩展市场不必在市场上与竞争对手大肆厮杀，在商店里你争我夺，而是首先影响了消费者。他们让消费者知晓可口可乐而不知如何才能买到它，或者不能很容易地得到它。战争一结束，和平一回归，当然有许多人偏爱可口可乐。可见，利用美军这一特殊推销员打开市场可谓精妙绝伦。

2.批判性

创新思维的批判性也可称为反思性。创新思维必以怀疑与否定为前提，没有怀疑就不会有对传统思维模式的反思与批判。创新思维的反思和批判是创新思维的本质特征之一，因为创新就是通过对传统思维模式进行批判、反思而产生的。所以，创新思维必须具有反思的批判性，否则就不能称之为创新思维。只有通过对传统思维模式的反思和批判，不断地反思前人设定的界限，才能突破旧有的认识框架和现有的认识范围，才能有所创新，才能开拓出新的认识天地。所以创新思维作为创新意识，首先就是一种反思意识或批判意识，甚至是一种怀疑与否定的意识；而作为一种以创新为取向的思维活动，它是一种反思型的思维活动、批判性的思维活动。没有这一规定性，创新思维就只能是一种抽象概念，而不可能实现自身、完成自身、证实自身为创新思维。因此，创新思维的前提就是反思、批判旧的东西，用怀疑、批判的眼光去审视前人的成果。创新思维是一个在肯定中否定，在否定中开拓前进的发展过程，必然以批判性为前提特征。

在认识过程中，批判意识是创新思维的前提和准备，而创新思维又是批判意识的内在要求，是批判意识的目的和结果。在认识活动中，既需要认识主体批判地考察已有的认识成果，更需要大胆地创新。批判意识常常为人们的认识活动提供有价值的问题。

我们知道，思维的创新、观念的创新在很大程度上依赖于问题本身。所以，西方著名的科学家、批判理论性主义的代表波普尔说：“正是问题才激励我们去学习，去展现我们的知识，去实践，去观察。”“一种理论对科学知识所能做出的最持久的贡献，就是它所提出的新问题。”而问题的产生主要是对自己和他人思维的不断反思和批判。没有批判就不会有新问题，从而也就不可能有科学的认识活动。

1928年，装有直列8缸发动机，席卷美国高级车市场的帕卡德公司宣布了生产航空发动机计划。1929年首次试飞大获成功，连创纪录又荣获总统嘉奖的这台发动机，却潜伏着意想不到的危机。那就是臭味。直接喷射式发动机即使在今天，这种气味也是难以对付的，特别在冬天冷起动时，如何减少这种臭味是重要的技术课题。

据说装有帕卡德发动机的飞机拖曳着白烟飞行。降落时，乘客的衣服和行李上都染上了一股臭味，简直无法在公众面前露面。另外，振动也大，首先遭到乘客的厌恶。原因是解决柴油机最基本的黑烟问题的对策不当。即使在今天，柴油机的功率（转矩）也受黑烟烟度所制约，凭当时的柴油机技术能控制到什么程度，虽然不清楚，不过不妨推测一下，尤其在高空，空气稀薄时，排烟肯定是黑的。装有帕卡德发动机的飞机，为了使被排烟熏黑的状况不那么显眼，用黑漆把飞机涂成黑色。

驾驶员也开始讨厌了。当时没有防风玻璃，在驾驶席上操纵1h，就像参加了印第安纳波利斯国际汽车赛500km赛程似的，脸被熏得漆黑。最早驾驶装有帕卡德发动机的斯钦逊号的柴巴利说：“开完飞机回家，就遭妻子数落：‘你又和重油燃烧器一起飞了吧，好大的臭味！’”凡事只要太太说话了，就不好办了。帕卡德发动机的没落，从此便开始了。

1930年4月23日，“先驱论坛报”报道说：“因暴风雪，从纽约州车奇塔起飞的飞机，误把雪埋的小丘当作机场而发生了坠毁事故，3人死亡。其中一位是帕卡德公司的伍尔森氏。该机装用的柴油机就是由这位工程师设计的。”并且，在第二年，即1931年6月27日，又发生了第二个悲剧。

那天，帕卡·克雷玛驾驶着装有帕卡德柴油机的贝兰卡单翼机，从底特律出发，准备经由北极的大圈航线去哥本哈根。飞机在最后的中转站——色德兰岛上的小港开始滑水时，有关人士得到当地有暴风的警报，急忙在拢岸处挥动黄旗打信号。但是机上人员却领悟为“加油干吧，再见！”他们离开水面，绕小镇一周便飞走了。后来，瑞典的无线电台收听到“哈罗、哈罗、哈罗”的英语呼叫，但飞机始终未出现。

几周后，在海上发现了用油纸包着的遗物，从里面的记述得知，事故原因在于发动机。推测是由机油滤清器堵塞造成的。汽油机里的机油，因汽油而被稀释，使用过程中容易变稀，而柴油机里的机油，特别是在燃烧不好时，由于炭粒渗入而变稠，机油滤清器堵塞得快。

后来他们分析了技术失败的根源：过早地将新技术应用于生产；喷油系技术差；功率不足；价格太高。

当时他们的发动机在技术上取得了一定的成功。不过，帕卡德公司为了追求高功率，又进一步加大了尺寸并做了改进，将里伯蒂发动机由27L扩大到41L，一味追求高功率。但因缺乏可靠性而败北。说起来，这次的失败来自烦躁，从而酿成了柴油机的惨败。在开发里伯蒂发动机时，帕卡德公司缺乏最基础的评价工作。

此后，帕卡德公司吸取了沉痛的教训，陆续制造了几种名车，第二次世界大战时还生产了罗尔斯·罗依斯航空发动机，对联合国空军做出了很大贡献。在技术上引以为傲的帕卡德公司战后不幸倒闭，原因与技术无关。

3.整合性

创新思维的整合性，是指在对事物或问题进行展开性思维研究的基础上，从整体的结合上研究和确立解决问题的最佳总体方案。

1962年7月，美国总统约翰·肯尼迪得悉苏联开始用舰船向“美国的后院”古巴运送进攻性中近程和中远程地对地导弹。10月14日，美国U-2型间谍侦察飞机报告说，有一枚弹道导弹出现在古巴发射场上。肯尼迪要求国防专家、国际关系专家拿出解决古巴导弹危机的方案。经初步筛选，专家组向肯尼迪提交了6个备选方案：①对苏联人的行动不予理睬；②对苏联和古巴施加外交压力；③通过各种渠道同古巴领导人进行谈判；④采取间接军事行动，封锁古巴领海之外的海面；⑤空袭古巴领土上的导弹基地；⑥对古巴实施全面军事打击。肯尼迪经过缜密思考，决定采用第四个方案。10月22日，肯尼迪宣布，美国政府决定对古巴实行海军“隔离”。10月28日，苏联领导人赫鲁晓夫致函肯尼迪说，“构筑武器发射场”的工作将停止，运入古巴的导弹将尽快运回苏联。由于美国方面措施得当，剑拔弩张的古巴导弹危机迅速得以化解。

4.灵活性

思维的灵活性指的是思维活动能依据客观情况的变化而变化，具有灵活机智的应变能力。具体包括思维起点的灵活性，可从不同角度、不同方面入手，能动地用各种方法来解决问题；思维过程的灵活性，从分析到综合，从综合到分析，可做灵活调度；思维结果的灵活性，结果往往不是一个，显得合理而灵活。

思维的灵活性可以使创新者思路活跃，他可以在知识的海洋里纵横驰骋，可以在想象的空间中自由翱翔，可以迅速地从一个思路跳到另一个思路，从一个意境进入另一个意境，并能随着情况的变化而改变或修正所探索的课题和目标。

1895年，在往返于巴黎—波尔多之间的历史上第一次高速赛车竞技会上，装有戴姆勒发动机的标致车夺魁。实际上却是庞阿尔·列瓦苏尔车第一个到达终点。但因为比赛规定要用四座车，而庞阿尔只有两座，不得不把桂冠拱手让人。不过后来，庞阿尔公司获得了许多泛欧之荣光。但是在庞阿尔·列瓦苏尔过世后，该公司由于一意孤行地只生产高级车，逐渐被开发大众车的其他公司甩在后边了。

以第二次世界大战结束为契机，该公司将起死回生的赌注押在新型车上，即把戴娜投放市场。设计师是格雷格厄尔。他灵活引用了FF方式（前置发动机、前轮驱动），开发了空冷水平对置的600mL的发动机。该车经过戴娜维尔的改进，易名为戴娜·庞阿尔。发动机为850mL。

戴娜·庞阿尔车具有极富激情的铝制车身，发动机也与众不同，除了上述提及的独特的连杆、轴承外，连挺杆都是铝制件。利用液压进行气门罩间隙的自动调整，进、排气门共用一根扭力杆的气门弹簧，扭力杆的滑动部分采用滚针轴承等，简直是集各种设想于一体的发动机。

在世界汽车市场，通用公司利用自己早已形成而又不断获得调整改进的技术进步机制，适应市场需求，推出一代又一代的高新技术产品，牢牢控制着市场主动权。

通用公司深刻地认识到技术创新对其发展的重要性。公司认为，汽车的小型化和高燃效、低油耗都是技术问题。1974年，通用公司采取了“设计中心”的组织形式来解决有关的问题。“设计中心”不是一个永久性的机构，而是为了解决某一重大难题或解决某一重大规划问题，临时组成的一个技术组织。

“设计中心”的任务是协调五个汽车生产部门：别克、雪佛兰、凯迪拉克、奥斯莫比尔和庞迪克的工程技术和产品发展等工作。所以，它由借自五个汽车生产部门的工程师组成。“设计中心”是工程技术管理中的一种新概念，也是通用公司在20世纪70年代把它运用于汽车行业的一个创新。在此之前，汽车工业中还没有哪家公司采用过，也没有哪家美国工业公司采用过。这种组织形式，首先由美国国家航空航天局应用在空间计划工作上。通用公司的非汽车和国防经营部门的德雷尔电子部曾是国家航空航天局的合作厂商。当时这个部门的头头德雷尔看出了“设计中心”的好处，就把它移植了过来。事实上，“设计中心”的组织形式，是符合分散经营协调控制的管理机制的。

通用公司在此时采取“设计中心”的组织形式，主要是为了满足改小车型而引起的各种需要。发展和生产新车型时，公司要采用新的设计和新的工艺技术来加工新型产品。在这个过程中经常发生错误和修正。如何使各个部门的工程技术人员协调一致地做出决定，消除互相扯皮的现象，是一个十分重要的问题。而“设计中心”首先就是为了解决这些困难而组成的。1975年年底，通用公司组成了“X车身设计中心”。1977年秋，任务完成，该“设计中心”也就结束活动。“X车身设计中心”从事前轮驱动的X型小客车的设计任务。这种小客车既具有美国汽车传统的舒适、宽敞、性能好的优点，又有欧洲和日本汽车轻快、高效的特点，1979年投放市场，取得了较好的效果。

俗话说：船小好掉头。此话的另一个意思就是：船大难掉头。通用公司岂止是大船，它就是一艘巨型的汽车工业的航空母舰。巨大的规模给它带来许多好处，但它在多变的汽车市场中，又有难以及时转变产品方向的缺陷。由于规模巨大、决策程序十分复杂，许多工作也难以迅速贯彻。经过20世纪70年代前期数年的自我调整，解决了船大难掉头的问题。争取到自己在市场上的主动权，使公司不断根据市场的变化提高技术含量，实现自己的产品革新，使产品逐步满足市场的需要和政府关于提高汽油里程的要求。

自我调整带来了产品的迅速革新。仅仅用了三年时间，通用公司就执行了一个大规模的计划，来满足政府规定的燃油经济标准，把它的大型车改小，并减轻了重量；同时又引进了五六种更小型的新汽车。到1977年，通用公司汽车的平均汽油里程已经达到每加仑17.8mile，一变而成为美国汽车生产公司中最好的。1977年，通用公司所占的美国汽车市场份额重新回升到46.4%。而福特公司为22.3%，克莱斯勒公司为11.1%，美国汽车公司等为1.8%，进口汽车为18.4%。至于通用公司所占美国汽车生产并在美国销售的汽车市场份额则高达56.1%，福特公司占26.8%，克莱斯勒公司占14.9%，美国汽车公司等占2.2%。

通用公司的技术调整带来的产品革新在此时对公司的发展起到了有力的推动作用，在美国市场上给大型车重新下定义，把它从外形大小的传统含义，改变成以它的内部空间和驾驶性能为基础的、更着重于功能的欧洲式定义。那些改小了的大型车在和福特等公司的常规产品的竞争中具有了更大的竞争力，保住了市场中的地位。1978年，通用公司重新设计了它的中型车系列，开始生产雪佛兰的马利伦和蒙特·卡洛、庞迪克的莱曼斯和格兰德·普里克斯、奥斯莫比尔的卡特拉斯·萨普里门以及别克的森图赖和里加尔等。这些汽车不仅改小了车型，并且重量也比1977年生产的中型车减轻了540～968lb。1979年是通用公司改小车型的第三年。在这一年中，它计划生产卡迪拉克的埃尔多拉多、奥斯莫比尔的托罗纳多和奥梅加、庞迪克的菲尼克斯、别克的里维埃拉和斯基拉克、雪佛兰的诺瓦。(www.xing528.com)

在国内市场的竞争中，通用公司利用自己早已形成又不断获得调整改进的企业良性经营管理机制，适应市场变化，占领市场地盘，保住霸主地位。

在20世纪70年代，通用公司在公司管理制度的完善和改进上，继20世纪二三十年代斯隆的工作成果之后又向前迈进了一大步；在60～70年代，通用公司在国内海外市场的激烈竞争中，取得了自20世纪30年代称霸以来的最可称道的成绩。

通用公司的发展史告诉我们：当今世界经济竞争、科技竞争激烈，谁未雨绸缪，谁保持技术的灵活性，保持技术水平领先，谁就掌握了未来竞争的主动权。而保持技术水平领先的主要手段，应当是预先开发、研制高新技术。

5.深刻性

创新思维的深刻性指的是思维的深刻程度，它表现为思维主体在思路的探索上求异发散，思维的方式方法上综合灵活，因而能揭示更深一层的事物规律，或事物的非常规活动规律，预见事物的进程，不仅善于透过问题的现象深入问题的本质，而且善于揭露现象产生的原因，善于预见研究的进程和结果，并且从多方面和多种联系中找问题，能够深入思考问题，知识的迁移能力较强——具有总结和运用规律的自觉性及整合分析能力。

众所周知，凡尔赛宫是路易十四世于1667年至1688年，用21年时间建成的。凡尔赛宫是由长425m的大殿为主的建筑群组成。为了能在船上款待上万名宾客，畅饮开胃酒，路易十四世从大殿前到正门开凿了一条长约1.6093km的运河。路易十四世的汲水人克里斯琴·赫更斯（Christian Huygens）负责供给宽阔的庭院里的树木浇水和喷水池的喷水。不难想象，从塞纳河提水来需要付出多么艰巨的劳动。他日夜思索着，有没有更省力的供水方法呢？终于在1673年绘制出第一张内燃机草图。利用放在气缸里的火药。一给火药点火，活塞就上升到最高位置，爆发产生的气体从布置在气缸上部、具有单向阀作用的革制排气口排出。于是，气缸内迅速地接近真空状态，而活塞由于大气压的缘故，静静地下降，然后利用这个力提起水。赫更斯的这一构想，后来成为现代发动机的始创。

传说赫更斯的这一构想，是由于附在给其兄的信上才得以保存下来，流传后世的。

单凭这一构想，就可以看出赫更斯的不同凡响。此外，他还发现了“赫更斯原理”和土星的光环，发明了带齿轮的摆柱式座钟，成为世界闻名的荷兰物理学家。在他提出发动机构想的那一年，作为一个外国人，第一个被吸收为巴黎学士院院士。据说，赫更斯呕心沥血设计出来的抽水装置，在方案面世后，历时12年才于1685年，用14台直径12m的水车完成，终于满足了凡尔赛宫一天3000m³的用水要求。可见凡尔赛宫的用水是多么的奢侈。

6.广博性

广指广泛性，博指博学性。现代科学技术体现出高度分化、高度综合的特点，边缘学科与横断学科层出不穷，这就要求创新者的思维必须具有广博性的特点。思维的广博性表现为在知识体系上要宽泛、要博学；在思考问题的角度上要善于多方位地思考，善于在不同的知识领域内博采众长、知识迁移，进行创新思维。古今中外，取得突出成就的科学家都具有思维的广博性。

1769年，法国陆军技师、炮兵大尉尼古拉斯·古诺，成功地制造出世界上第一辆完全依靠自身动力行驶的蒸汽机汽车。“汽车”由此而得名（也有人认为汽车的得名是因大都使用汽油）。这是汽车发展史上的第一个里程碑。

古诺从小聪明伶俐，勤于读书，特别喜欢机械类的图书，他知识广泛，善于思考；青年时期曾在德国陆军中担任技师，由于他刻苦钻研，技术精湛，得到了萨克森选帝侯奥古斯都三世的赏识，并在他的援助下开始研制汽车的工作。1763年，38岁的古诺辞职回到法国，担任法国陆军技术军官。当时的法国陆军大臣肖瓦兹尔公爵，是兼任外务大臣和海军大臣的政府实权人物。他支持古诺继续研究用于牵引大炮的蒸汽车，并拨了2万英镑的资金作为样机试制费用。古诺花了6年的时间在1769年制成了世界上第一辆具有实用价值的蒸汽车。从此以后，各国出版物都公认法国是蒸汽车的诞生地。

当时，古诺把这辆车叫卡布奥雷，其车身是用很笨重的木框架做成的，车长7.3m，车高2.2m，框架支撑着直径为1.34m的梨形锅炉，而整个车身放在3个直径近2m的大车轮（前轮直径为1.28m，后轮直径为1.5m）上。车上装的双活塞蒸汽机，是古诺直接根据法国物理学家巴本的理论独立设计的，锅炉后面装有容积为50L的气缸2个，前单轮做驱动兼做转向，最高速度达4km/h。每行驶15min停车一次，用同样的时间加水烧沸，产生蒸汽再继续慢悠悠地行驶。在巴黎和比利时首都布鲁塞尔之间进行了多次试验，改进到9km/h，可乘坐4人。但遗憾的是，由于方向杆操纵困难，经常发生事故，以至于试车途中，在般圣奴兵工厂附近下坡时，撞到兵工厂的墙上，在它诞生之际就开创了汽车交通事故的先例。

1771年，古诺在失败面前毫不气馁，花了一年半的时间，又研制成功了更大型的蒸汽机汽车。车长7.2m，宽2.3m，有3个车轮，也是木制的；速度为9.5km/h，它可以牵引4～5t的货物，性能也有改善。该车现珍藏在巴黎国家艺术及机械陈列馆内公开展出，供人参观。

7.前瞻性

创新思维的前瞻性就是展望事物的未来，就是以科学的发展观，对新事物的发展趋势所做的思考，并以积极的心态准备迎接它的到来。例如，作为一种新经济形态的知识经济的出现，是人类生产关系的一场变革。这种新的经济与过去的经济相比有着许多不同的特点，如知识和信息的作用极大提高，成为经济活动最主要的要素；生产的社会化程度空前提高，人类正面临着又一次的国际范围的分工与合作；时间（速度）因素更加重要，经济活动中正反馈作用更加增强；风险管理的机制与方法空前发展，增加了经济生活中的不确定性与风险等。人们应该按照知识经济的发展趋势，主动地实现产业结构调整，营造知识经济发展的必要的、良好的环境，通过各种渠道，采用各种手段，大力普及现代科学技术、知识以及知识经济的观念，重视提高各级人员的素质，从根本上为知识经济的到来做积极的准备。

前瞻性还包括一层意思，那就是具有发现机会和抓住机会的能力。

只有努力创新，不断创新，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，最后一定会失败。——松下幸之助

这个世界变化太大，我们需要张开双臂，全心地投入这一时代，学会用不同的方式思考问题。在这个充满变革的时代里，我们要抓住机会，加快速度前进。

企业要创新，首先要分析可能性并抓住机会。而抓住创新机会并非每个人都能做到。它需要头脑灵活，信息灵通，善于观察各种行情及变化。一旦发现有机会就果断下手。这样就可以抓住更多机会进行创新，从而使企业在竞争中处于优势地位。

捕捉创新机会，可以从以下三方面入手。

（1）从意料之外的事件中捕捉创新机会

意料之外的事件可以指意外的成功，也可以指意外的失败，以及公司的一些意外的外在事件上。实践证明，意外的成功提供的创新机会是众多来源中最多的，而且它提供的创新机会的风险也要比其他来源的风险更低，其获得过程也相对比较简单。但是，尽管这样，意外的成功往往被认为是“偶然的发现”而不被人们所重视。与之相比，意外的失败是人们不得不注意的，但很少有人认为它们是创新的机会。但是，它们的确也是创新机会的重要来源之一。而所有这一切，都必须以知识智慧做前提，离开知本，一切都无从谈起。

实际的结果与预期的结果不一致本身就蕴藏着创新的机会。因为这种不一致的状况蕴涵着一种错误在里面，它创新出了一种不稳定。在这种不稳定中，只要稍微下一些工夫，就可以产生巨大的效用，甚至引起经济和社会的重新构造和调整。

与意外情况一样，不一致情况也往往为人们所忽视。人们总爱把它视为理所当然而熟视无睹。人们在遇到不一致时，老是想着要了解，为什么有些事情起不到应有的作用。实际上应该转过头来问问：怎样才能开发利用这种不一致？怎样才能把它转变成一个机会？可以做点什么？对于看到并利用实际与设想之间的不一致的人来说，这就存在着创新的机会。

厂家几乎总是不知道顾客真正需要的是什么。他们总认为对他们自己有“价值”的东西，对顾客同样有“价值”。因而当顾客不满意他们提供的服务产品时，他们总是抱怨顾客。然而，真正聪明的人就不会这样。如日本东芝的董事长曾在纽约的一次会议上说：“日本人太穷，买不起彩电和奢侈品。”而松下幸之助却不这么认为，他的看法是：电视机仅仅是一件东西，拥有电视机就等于通向悠闲的世界，也等于通向全新的生活。于是，他挨家挨户地向农民推销他的电视机，从而创造了松下奇迹。

（2）从过程的需要中捕捉创新机会

过程的需要是指在某一服务的过程中或替换薄弱的环节，或根据新知识重新对现有的过程进行设计，或提供“缺少的环节”，从而使一个过程得以实现的一种创新活动。所谓有过程的需要，是指现存的工作过程存在着某些缺陷，需要完善。这主要是针对实现既定任务而言的。过程的需要不是含糊笼统的，而是十分具体的。许多人或许都知道存在着这种需要，但谁也不为此做任何事。如同意外情况或不一致性一样，利用过程需要也可以发展成为一种创新。正如一句话所说的，“需要是创新之母”。创业家一旦能捕捉到这种“需要”，无疑就找到了创新的机会。

过程的需要是创新机会的一个重要源泉。发现了过程的需要后，为了确保创新的成功，必须注意这样五个基本方面：一个独立完整的过程；一个薄弱环节；一个明确的目标；一个解决办法的具体要求；对更好的办法有高度的可接受性。

面对过程的需要，应该问一问：我们是否真正理解需要究竟是什么？知识是否已具备，或者它是否能在目前的工艺水平范围内使用？解决办法是否合适，它是否违背了服务对象的习惯与价值观念？等等。只有这样，才能真正从过程的需要中捕捉到创新机会。

汽车制动器的重要部件之一就是摩擦片，人们用过木头、皮革、麻绳和布带等作为制动用摩擦衬垫，因这些材料很容易磨损，需要经常更换，制动效果自然也是很差的；有些材料在急制动时甚至还出现了燃烧。1897年，英国的郝伯特·胡路德（H.Frodo）在自家的花棚里开始试验新型的摩擦材料。他使用的是一个直径为40mm、靠水驱动的摩擦磨损试验机，最初用的材料仍是棉布带。后来，胡路德终于制造出一种固化剂，使摩擦材料更耐磨、更有效。他在花棚里制造出了第一个制动蹄片，这是现代汽车摩擦材料的起源。1901年，该项产品获得专利。1904年，胡路德接到了伦敦通用公共汽车公司第一批公共客车的制动蹄片订单。1900年，福特提出了可换的分离式制动蹄片后，很快就生产出了能与38mm（1.5in）宽的铁闸轮相配的各种各样的闸衬。1909年，胡路德又研制出固化石棉摩擦材料，提出了用石棉衬板做制动片的想法，解决了兰彻斯特金属制动器存在的制动噪声问题，而且比其他摩擦材料耐用得多。用这一技术制成的制动蹄片产品一直沿用了几十年。1921年，胡路德的飞乐多（Ferodo）公司在摩擦材料的生产过程中舍弃了纺织工序，而将松散的石棉纤维和松香粉及其他颗粒、粉末混合搅拌，在高温高压下成形为制动蹄片。这种铸模式生产工艺使得摩擦材料在原材料配方上有了更灵活的选择余地，可以随时调整配方来配合不同车型的制动性能要求。这一发明促进了摩擦材料工业包括汽车制动蹄片的发展。1968年，飞乐多公司宣布研制出制造制动蹄片的新型半金属基摩擦材料；1979年，公司宣布世界上第一个非石棉非半金属基高性能碟式制动蹄片问世；1980年，又研制出第一个非石棉非半金属基的鼓式制动蹄片。

（3）从行业与市场结构的变化中捕捉创新机会

行业和市场结构有时可能维持许多年不变，并且看起来是完全稳定的。但事实上，市场和行业结构是非常脆弱的，稍有风吹草动就可能土崩瓦解，而且往往很快。行业和市场结构发生变化的时候，也是创新的大机会来临的时候。

在行业和市场结构发生变化时，你所经营的企业如果处于该行业中，就应该再度自问：“我应该向哪个方向发展？”如果不思开拓、创新，继续按部就班地行事，那肯定是要落败的，或者至少会丧失一次绝好的创业机会。

那么，如何才能捕捉到机会呢？行业和市场结构的变化，有没有比较肯定的而又极显而易见的指示因素或者迹象呢？有！它们就是：

1）某一行业的发展速度大大超过整个经济的增长速度。结构的急剧变化将在该行业的营业额翻一番时出现。

2）在某行业迅速增长达到翻一番时，它明显地使人们感到原先市场的认识和市场服务的方法多半变得不合适了。这一点对在行业中历来处于领先地位的公司来说尤其恰当。它对市场所下的定义以及它对市场的划分方法已不再反映现实情况，而只是反映历史了。

3）迄今为止一直被认为是毫不相干的许多技术汇聚到了一起。许多不相干的技术的汇聚，表明将有重大的突破，行业和市场结构的变化因此也是显而易见的了。

4）如果某一行业的经营方式在迅速变化，那么该行业进行基本结构变化的时机也就到来了。

因此，密切注意上述四个迹象，将有助于你的企业捕捉行业和市场结构变化的良机，从而实现创新。