发散性思维的应用及原则解析

发散性思维有两条启发性原则：怎么都行和推迟判断。

1.怎么都行

对于发散性思维来说，“怎么都行”是一个根本性的方法论原则。这一原则有以下两层含义。其一是理论或观点的多元性或多样性。它要求不受限制地产生尽可能多的新奇的观点，并对不同的甚至是相互矛盾的或相互反对的观点采取宽容的态度，让所有的想法都产生出来并记录下来。其二是方法与途径的多元性。为了解决问题，为了产生尽可能多的设想和观点，可以使用一切已知的方法，可以尝试一切可能的途径。不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫。这一层含义蕴涵着对不同的方法、途径采取平等的宽容的态度。

坚持上述原则是为了排除一切妨碍思维的因素，如规则、条条框框、传统、习惯等，使思维之流自由流变，任意驰骋。

一位外国教师来中国讲授“企业管理策略”课。他让学生们分析一个案例：“阿迪达斯与耐克公司——后来者何以居上”。在介绍了阿迪达斯作为一个赫赫有名的老牌制鞋企业由兴至衰的过程，和耐克公司作为制鞋业之新星的崛起经过之后，外国教师提出如下问题：阿迪达斯的兴衰说明了什么？

学生们纷纷发言，有人说是错误估计市场的潜力，没有及时制定与市场同步发展的策略，有人说是由于没有强化核心竞争力。总之答案五花八门，各抒己见。

外教又问：如果你现在继任阿迪达斯的总经理，你怎样使阿迪达斯的市场重新扩大，重振雄风？

此题一出，课堂便像一个沸腾了的油锅。人人都跃跃欲试，个人都有宏论高见，新见解层出不穷。当中国学生期望外国教师给出标准答案时，得到的回答是：“没有标准答案。这种问题有多少人就有多少答案。”

2.推迟判断

推迟判断又称禁止判断或保留判断。这一原则要求在思维发散期间，对思维者产生和表达出来的任何思想观点都不做任何评价和反驳，无论是否定性的评价还是肯定性的评价，以便思维者能自由地思维与表达。评价活动则推迟到发散过程结束后进行，至少是要在产生了足够多的观点之后才能进行。推迟判断包括两个方面：①推迟对自己头脑中产生的观念的自我评价，避免自责和自我批评；②推迟对他人提出的构想的评价，禁止取笑、鄙视他人。在这里，不仅要禁止公开的、明显的、有意的口头批评和文字批评，而且要避免隐蔽的、不明显的、无意的批评，如借助怀疑的眼神、讥笑和身体动作（姿势、手势等）显示出来的批评。参加者都应当保持宽容、友善的态度，让别人自由发表意见，可以发挥、发展别人的观点，但不能攻击和反驳别人的观点，也不宜用不实之词或夸大之词赞扬他人。

坚持这一原则的理由是，大多数有价值的、富有启发性的、新奇的设想常常是在发散性思维的后期出现的。此外，许多有价值的思想观念常常是以荒谬的、奇怪的、不合常理的、不合逻辑的形式或面目出现的，因而它为超我和自我所不容，从而被意识所排斥或被压抑在潜意识之中，它们需要在减压之后，在思维自由奔放地运行的过程中，尤其是在思维发散的高潮期，才能趁思维的“检察官”不注意或控制力减弱之时，溜进显意识，浮出“水面”，成为一种可用语言传达的观念。如果一出现某种不切实际的、荒谬的、错误的观念，就予以评价和裁决，则不仅会使发散过程受阻甚至停止，而且还会给其后的思维活动产生压力。结果是，不仅富有启发性的思维和灵感难以产生，而且无法完成由荒唐的谬见向真知灼见的转化，尽管这两者之间往往只有一步之差、一纸之隔。推迟判断可以使思维的触角一直朝前伸展，直逼要津，为后续的思维杀开一条血路。发明家杜比从技术发明的角度描述了上述原则。他指出：发明是一种技巧。有些人有这种技巧，有些人没有，但人们可以学会怎样去发明。你要控制自己不要一头扎进第一个设想中去。因为真正一流的设想很可能近在咫尺。最有希望成为发明家的人常这样说：“不错，这是一个办法，但看起来不像是最好的办法。”然后他继续思考下去。

现代卓越领导人应具备的重要思维方式是不把本可以拖延到明天制定的决策在今天就制定。要延缓判断信息对错的时间，这对于普通人来说很不可思议，并且有些荒唐。但是长期来看，对于有能力的领导者来说，这是完全有必要的。准确地说，领导是一门艺术，所以暂且把这种推迟判断称为“艺术性的拖延”。

几乎所有久经世故的领导者多多少少都是个艺术化的决策拖延者，但是哈里·杜鲁门（1884—1972，美国第33任总统）将这一特性人格化了。当一个下属有问题要总统制定决策时，杜鲁门的第一句话总会问：“我有多少时间？”他需要在30s、1h、1天、次周的某天、月内还是年内做出决策，这一点很重要。

杜鲁门非常了解决策制定的时间与决策本身同样重要。长时间的决策可以提供更充分的咨询和讨论，过短时间的决策意味着总统只能粗略地看到他自己的主张，草率地就做出，最终可能会影响成百万人的决定。

杜鲁门同样知道他不能赞同员工估计的表面上看起来合适的时间。他不得不提出尖锐的问题甚至威吓下属去研究一下多长时间才真正合适。几乎每个要求领导者做决策的下属都希望领导者尽快做出决定，产生这种现象至少有两个原因：

1）尽快制定决策可以使下属顺利地工作，而不必浪费时间等待领导者的决策，这一点应该构成领导思维的重要一环，但领导绝不能控制决策的时间。

2）每位下属都知道如果他们的问题能很快得到领导的答复，那么这将很可能是一种符合下属心意的决策；这个下属可能会成为在此事上唯一向领导提供过咨询的人。

伊丽莎白女王（或伊丽莎白一世，1533—1603，英格兰女王）也是一位擅长艺术化拖延决策的领导者（至少在她统治的前30年中）。最好的例子就是她让许多求婚者（以及她自己的高级官员们）互相争斗了20年，争论她是否应该结婚，什么时候会结婚以及和谁结婚。

伊丽莎白承受着英国政府与人民施加的必须结婚并传宗接代的巨大压力。她始终都表示她想要结婚而且应该结婚（如她曾经说：“我只是个女人，需要聪颖和回忆。”），但是，不知何故，总有些事情阻挠她真正地去结婚。

我们都知道，伊丽莎白根本不想结婚，因为结婚会削减她的权力并使她的统治不稳固。因此，她在这个问题上艺术化的犹豫不决非常奏效，为她本人带来了很多好处，也使她的国家在很长时期内处于有利地位。

推迟判断的潜在益处之一就是可以使领导者拥有更多的选择机会。如果有理由拖延几个月做出决策，敌人可能会死亡或辞职，竞争对手可能会破产，法庭可能会意想不到地公布一项有益的新法律，或者银行可能会降息。这也就是人们常说的“机缘巧合”。机缘巧合有好的一面，然而也有潜在的弊端，即等待的时间太长。正如决策的拖延可以为领导者提供更多的选择机会一样，它也可以阻挠领导者的选择。在此“机缘巧合”的事情就很可能会起到反作用。因此，让我们再回到做出决策的时间问题上，时间多长才算艺术呢？

“有时，周二之前没有做出决策实际上就等于做出了一个忽略的决策。”换言之，如果直到下周二之前不能做出决策，外力将会迫使领导者的决策权发生转移，或者说他的决策选择范围会变得非常小，他必须在周二之前有意识地做出决策并加以实施。领导者授权决策是一件事，但是对于领导者自己来说，向命运或敌人屈服而放弃决策则是完全不同（而且不可接受）的另外一件事。这里存在着艺术性地拖延决策与胆怯地拖延决策的区别。

与个人发散性思维相比，集体发散性思维更需要坚持这一原则。物理学家布拉格（1862—1942，英国物理学家，现代固体物理学的创始人之一）的一段经历也许对我们有所启迪。他在当卡尔迪许实验室主任时，该实验室有两位“狂人”，一位是时年19岁的马丁·赖尔，另一位是23岁的佩鲁茨。前者想用无线电进行天文观察；后者则想用一种新射线观察血红蛋白。他们的想法有点异想天开，因而受到核物理学家的嘲笑，甚至认为他们是“疯子”。但是布拉格支持、鼓励他们，改善了他们的工作条件和学术地位。结果是众所周知的：前者开创了射电天文学，后者创立了分子生物学。他们分别获得1974年诺贝尔物理学奖和1962年诺贝尔化学奖。

前面举的标致605汽车发动机转速上不去的案例中，由发动机转速上不去为中心点进行分析，会有很多原因造成发动机转速上不去。最后之所以断定是曲轴位置传感器信号问题，就是利用提高油压来替代点火时间的不足，从而反过来验证电脑没有接到转速提高的信号。全过程经过分析——综合——分析这样往复思维得出最后的结果。

综观科学史上的发明，都不是仅仅停留在表面上的直线思维。科学家们往往用自己独特的思维拐个弯想，以求将两种表面上看起来似乎没有任何联系的事物通过一定的方式联系起来，从而得到新的突破，产生新的发明。把三角形和圆形联系起来，就产生了三角理论；把时间、空间和运动速度联系起来，就产生了相对论；把光的波动性和粒子性联系起来，就形成了量子力学。

再来看一个例子。

1994年第一次接触新的福特天霸车，偶尔在经过一个大坑时，汽车受到强烈振动，发动机立刻熄火。随即全车都没有电，经过检查，蓄电池正常，所有插头没有脱落，各保险装置也正常，也没有接触不良的地方。线路也未发现有异常短路的地方。正疑惑不解时，发现蓄电池的正极线中间没有连接任何元件，直接引向车的尾部，这种现象是不常见的。莫非在车的后部装有保险或者开关？随即打开行李箱，果然在左后部紧贴叶子板上有一个装置，经进一步实验研究分析，断定这就是一个安全开关。这个开关在汽车受到强烈撞击时或者汽车意外倾斜一定角度时会自动切断电源，用以保护汽车，防止由电源而引起的火灾。(www.xing528.com)

在没有任何资料的情况下，利用发散性思维方法，找到了故障症结。当然这里有点形而上学，每一个故障的排除过程都是多种思维方法的综合利用，在此只是强调某一种思维方法的应用而已。

秋天，南方某乡村。有一次几个人在池塘里挖藕，不知是谁放了一个响屁，逗得众人大笑起来，有个人开玩笑说：“好响呀！真够分量，像这样的重磅响屁，再来几个，干脆把这些藕都冲出来，那就免得我们再费劲了。”听他这么一说，大家笑得更厉害了，有几个笑得都直不起腰来了。这时有一个人却止住笑声思索起来。他想要是用气泵把压缩气灌进池子里，靠压缩空气的强大力量，是否真可以把藕冲出来？之后，他用这样的办法试了几次，结果都是只见冒水泡，不见藕上来。后来他用气冲改为水冲，一下子成功了，又快、又干净。放几个重磅响屁想把池塘里的藕都冲上来，这真是荒唐透顶！但那位挖藕人竟从中想到，可以用压缩空气来冲出池塘中的藕，这说明这位挖藕的人对待这荒唐的话语，不是一笑置之，而是从中想到点什么。正是沿着这样的思路——压缩空气→压力水灌冲→到成功。

再来看一个发散性思维的案例。

在一个维修站，一位顾客抱怨说她的汽车发动机有严重的喘振。她的车是一辆拥有3.0L化油器发动机的小型旅行车。一位维修人员打开汽车外盖，发现燃油系统和起动系统的许多元件最近刚刚换过。维修人员问这辆车以前做过哪些维修，顾客说她已在几个维修站修过这辆车了。化油器大修了，燃油泵是新换的，好多起动元件如线圈、分电器的盖子和转子、火花塞、火花塞导线等，都更换了，可问题依然存在。

维修人员把车开上公路，他发现车一开上快车道加速行驶时，发动机就有严重的喘振现象。根据以往的经验，这位维修人员认为引起喘振的原因是燃油供给不足。这位维修人员决定把一个油压表接在化油器的进口螺母上。他把压力表牢牢地绑在刮水器的刮片上，以便在驾驶汽车时也能读到表的示数。维修人员第二次开车上路，他发现每当发生发动机喘振时，燃油压力的示数远低于汽车制造商所定的值。由于油泵和燃油滤清器是新换的，维修人员断定问题一定出在燃油管或油箱上。

维修人员回到维修站，用升举机升起汽车。车下钢制油导管的情况看上去是令人满意的。可是，在钢导管和插入油箱的油管之间的一小段橡胶燃油软管被压扁了，是被圆滑地压扁。于是维修人员换掉这段软管并保持油路无变形。再一次开车上路试验，喘振现象消除。压扁的燃油软管影响燃油流动，高速行驶时，油泵内增大的真空度使得扁导管处流动条件变差，限制了燃油流动，引起了发动机严重的喘振。

下面来看著名的“蝴蝶效应”产生的过程。

20世纪60年代初，气象学家爱德华·洛伦兹（Edward Lorenz，麻省理工学院教授，混沌学开创人之一）利用计算机进行“数值天气预报”的试验。他发觉，只要输入的资料存在微小的差异，计算的结果就会出现极大分别，“差之毫厘，谬以千里”正是形容这种情况。这说明，“数值天气预报”在一定程度上也具有不可预测性。

基于这个发现和广泛的研究，洛伦兹1972年12月29日在华盛顿的美国科学发展学会上发表了一篇演说，题为《可预测性：一只在巴西翩翩起舞的蝴蝶可否在得克萨斯州引起龙卷风？》。

演说的大意为：一只亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后，可能在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。原因在于，蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生，又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致天气系统的极大变化。

洛伦兹的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，“蝴蝶效应”之说就不胫而走、声名远扬了。

蝴蝶效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，会引起结果的极大差异。

我们可以用广泛流传的一首民谣对蝴蝶效应做出形象的说明：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁上的一个钉子是否丢失，本是一种十分微小的变化，但其“长期”效应是一个帝国的存与亡。这就是“蝴蝶效应”在军事和政治领域中的应用。

这是不是有点不可思议？但事实就是如此，不仅仅在军事上，在其他领域，如企业经营管理，行业管理，国家管理，科学技术管理与研究、试验等方面，一些看似极其微小的事情却有可能造成非常严重的后果，因此在任何事情上都应做到防微杜渐。

有这样一个笑话。

一群游客到一个类人猿遗址参观，他们向遗址博物馆年轻漂亮的女解说员询问该类人猿的年龄。

她回答：“迄今已高达60万零1岁。”

游客很诧异：“你怎么知道得如此准确？”

她得意地说：“因为我去年刚到这里工作时，博物馆馆长对我说，类人猿的年龄是60万岁。”

这个笑话嘲讽了一种简单的线性思维模式，也就是思考问题时直来直去，不懂得动动脑子。事实上，世界上的事情都是复杂的，简单的线性思维会让人忽视假象背后的真实。