通过对“长水常准”的回顾，本文总结出以下两个做法：
1）有限范围框架下，权利增强型职能矩阵架构
采取“有限范围框架下，权利增强型职能矩阵架构”，“长水常准”项目组织机构如图1 所示。在增强相关部门横向沟通的情况下，也确保了组织命令链顺畅，并有效区隔了创新性业务与传统业务的界限。
图1 “长水常准”项目组织机构图
该架构是在典型职能矩阵基础上的变形，架构的下部与传统职能矩阵基本一致，强调条线指挥的有效性，确保上下直线管理关系；组织架构的上部，安排了项目经理向运行总监的直接汇报，运行总监通过横向与副总经理的同级别沟通，或部长间上下级别沟通，强化项目经理的话语权；此外运行总监对项目经理的支持被严格限定在项目范围本身，这使得权利增强的效用被装进了明确的框架内，防止对组织基础产生影响。
该组织架构中，项目经理的人选对项目影响重大。项目经理不仅应该对业务有较为深入的了解，同时，应当具备一定的“跨界”知识储备，能与职能部门进行通畅的沟通。另外项目经理更需要具有较强的学习能力和沟通能力，能高效地吸收知识，并通过沟通影响相关利益人行为。因此项目经理最佳人选是从现有业务部门内选拔具有一定跨界知识储备和较强学习能力的中层管理人员。
“常准”项目实施中，选拔了运行指挥室主任作为项目经理，该人选精通机场运行指挥业务，与项目目标高度契合，同时具有计算机相关知识，与相关部门、外部团队沟通顺畅。随着项目深入，该项目经理亦表现出较强的学习能力，能很快地吸收IT 相关知识。至第四版上线时，该项目经理已基本培养为跨界人才，随着相关项目工作转向常态化，其职位亦可相应调整为新系统部门负责人。这样的安排，不仅很好地实现了项目常态化过渡，也为企业人才培养和项目经理退出做出了适合的安排。(www.xing528.com)
2）重要部门的职能再定位
重要部门的职能再定位，清晰定义组织权利和相互关系，缓解“职权缺位”，“长水常准”项目职权矩阵（简要）见表1。
传统的项目工作容易出现三种不良倾向：一是职能部门的意见过于强势，主导项目实施，业务部门作为用户不能获得良好的需求体验，导致项目不接地气；二是业务部门过于强势，职能部门后退过度，导致项目对组织既有框架造成过多冲击，最终累计为职能管理逐步失控；三是双方均采取激烈态度，冲突不断，导致项目进度迟缓，公司文化受到冲击。
有计划的职能再定位就是事先对各部门权责的“进”与“退”给出框架，既要保证项目结果贴近业务需求，也要保证组织职能管控有效，预防组织系统性风险，同时调和部门冲突，促进部门间达成共识。
以“长水常准”建设为例，业务部门的项目经理主导项目进程，确保项目贴近业务需求；集团部门在规划范围内进行协调、审批与决策，同时从专业角度给予统一管理，促进集团整体框架协调可控；长水信息技术部主要负责给出技术建议和技术支持，同时负责长水机场信息接入共享的政策与管理，确保区域信息安全，三方共同验收，提高项目质量。这一矩阵权责明晰，避免冲突，职权对等，责任落实在哪里，权力安排就在哪里，缓解了“长水常准”项目建设时的缺位问题。
表1 “长水常准”项目职权矩阵（简要）
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