大学生面试方式解析与评定尺度制定

1.单独面试

单独面试是指只有一位主试人的单对单面试。面试人员既可以是人力资源部门人员,也可以是其他具体部门人员。

单独面试的优点是能够提供一个面对面的机会,让双方较深入了解,彼此甚至可以就细节及个人的问题直接交换意见。单独面试比较适合应聘人员较少、时间不集中、淘汰率较高的情况。单独面试一般需要经过初试和复试两个阶段。可以仅在初试或复试时采用单独面试,也可以都采用单独面试。如果属于后者,则初试和复试的主试人不能为同一人。

图7-1　面试场景图

2.小组面试

如果一个职业有很多人来应聘,面试考官为了节省时间,可以让多个应试者共聚一堂,做小组讨论,式集体解决问题,而面试考官则可冷眼旁观,按照各人的表现来决定录用候选人,再对候选人进行单独面试。

3.合议制面试

一般将初试或复试统一在一次进行。面试人员有人力资源部门负责人、用人部门负责人、用人部门专业人员和公司决策人员。合议制面试的面试提问较多、时间较长,但录用决策迅速,时间短。合议制面试适合人员需求紧急或级别高职位的情况下使用。

4.测验面试

招聘机构要求应试者即场参加技能测验或考试,或示范做某些事情,如推销商品、速记、体能测验等到。这类面试在较低职位或专门行业里比较常用,可以独立举行作为初选程序,也可与上述面试方式一起举行。

5.组合面试

组合面试其实是上述几种方式的混合体。比如企业要聘请高级行政人员时,面试程序可能要整天的时间。这天上午,应试者可能会与该机构的人事部职员进行初步单独面试,其后则可能由他们带领参观整个机构的设备和运作。中午,或者会同该机构的各部门主管共进午餐,期间大家可能会对某些问题交换意见。下午,则会到应试者申请加入的部门与其主管见面,最后,如有可能,就是跟机构的最高层负责人会面。由这个例子我们可以看出,组合式的面试可以由不同方式的面试组成,至于实际不哪些项目,则可根据行业的扬长特性和职位的要求而具体决定了。

6.情景模拟测试

根据参与人员的情况,可将情景模拟测试分为单人测试、多人测试、独立测试和综合测试四种类型。

(1)单人测试。单人测试是指每次只对一位应试者进行测试。由面试考官向应试者讲明设置的测试情景,一般情景中只有一个角色或主角。有时面试人员可以参与进去,担当配合人员。单人测试适合应试人员较少或复试时进行。

(2)多人测试。多人测试是指每次对一位以上应试者进行测试。由面试考官向多位应试者讲明设置的测试情景,并为每位应试者分配各自扮演的角色。有时面试考官可以参与进来担当协调人员。多人测试适合应试人员较多或初试时进行。

(3)独立测试。独立测试是指只由应试者参与,面试考官不参与,只进行观察的测试。

(4)综合测试。综合测试是指面试考官需要参与进来的测试。

根据测试的具体内容可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务能力测试等。

语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力,包括演讲能力测试、介绍能力测试、规劝能力测试、沟通能力测试等。

组织能力测试：侧重于考察组织协调能力,如主持会议能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等。

事务能力测试：侧重于考察事务能力测试,如公文处理能力测试、协调冲突能力测试、工作处理能力测试等。

企业招聘中几种新的面试方法

行为描述面试法

这是一种基于行为的连贯性原理发展起来的面试新方法。面试考官主要通过应试者对自己行为的描述来了解两方面的信息:一是应试者过去的工作经历,判断他选择本组织发展的原因,预测他未来在本机构或企业中发展的行为模式;二是了解他对特定行为所采取的行为模式,并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中,面试考官往往要求求职应试者对其某一行为的过程进行描述,如面试考官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因?”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。

通常情况下,在提问过程中,行为描述面试所提的问题多是与应试者过去的工作内容和绩效有关的,而且提问的方式更具有诱导性。例如,对于与同事的冲突或摩擦,“你与你同事有过摩擦吗?举例说明”的提问显然不如“告诉我,与你工作中接触最少的同事的情况,包括问题是如何出现的,以及你们之间关系最紧张的情况”,更能激起应试者真实的回答。

行为描述面试可以从以下几个方面来进行:

(1)收集过去行为的事例,判断行为答复。

如果想要了解应试者是否真的能像其所描述的那样去做,最好的方法就是收集其过去行为的一些事例。应试者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。通常应试者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高,他们给出的观点,往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试考官应综合应试者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。

(2)提出行为性的问题。

通常,行为性问题的提出带有这样的语气,如:“请谈谈你在……时遇到的情况,你是怎样处理的”“你是否遇到过……的情形?请谈谈其中一例。”

以下我们用类比的形式来举例区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处(其顺序为:能力行为性问题举例、理论性问题举例、引导性问题举例)。

·解决问题的能力:

请讲一个你在学习中中遇到的问题,你是怎样解决的?

你怎样解决学习过程中出现的问题?

你能解决学习过程中出现的问题吗?

·适应能力:

请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样?结果又怎样?(www.xing528.com)

如果你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样?结果又怎样?

如果你必须按照不断变化的要求调整计划,你会感觉怎样?

如果在短短的时间内换了多个工作岗位,你会介意吗?

销售能力:

请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况,你是怎样完成的?

为什么你认为你可以做销售这一行?

你能接受我们给你订出的销售目标和挑战吗?

·团队协调能力:

作为一名主管,你如何处理棘手的员工事例?

你如何对付难以管理的职员?

你擅长解决矛盾或冲突吗?

(3)利用标准化的评定尺度。

在采用行为描述面试法时,各个面试考官可能会用不同的行为标准对求职应试者进行评定,为了保证评定结果的准确度,进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。比如,我们可以用5分制,以适应能力评定等级标准为例加以说明:

1分:对工作变动几乎无适应能力。(不可以接受)

2分:不喜欢工作变动;尽量适应工作变动;工作表现差。(尚可接受)

3分:可以接受工作变动;及时补充新知识;工作表现不差。(可以接受)

4分:可以接受工作变动;能迅速适应新环境;工作表现进步。(完全可以接受)

5分:非常喜欢挑战性工作;工作表现积极主动;能举例说明自己过去成功适应工作的历史。(很欣赏)

能力面试

与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同,这种新方法更多关注的是求职应试者如何去实现所追求的目标。在能力面试中,面试考官要试图找到应试者过去成就中所反映出来的特定优点。

专家建议在采用能力面试时,要特别注意把握四个关键的要素:情景,即描述应试者经历过的特定工作情景或任务;目标,即描述应试者在特定情景当中所要实现的目标;行动,即描述应试者在特定情景当中所做出的行动;结果,即描述行动的结果,包括积极的和消极的结果、生产性和非生产性的结果。

具体来讲,能力面试可以从以下几个方面进行展开:

(1)全面地进行能力分析。

为了准确地了解和判定工作是否出色,必须进行全面的能力分析。能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。它有助于企业录用到称职的员工。

工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。对于一个企业里所有高层领导来说,他们虽任务和职责不同,但须具备的主要能力和基本素质却是相同的,因此,对其工作能力的衡量标准本质上应该是一致的。对组织内部不同级别的职位,所要求的能力有所不同,则工作出色的标准也应有所差异。

进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明,即进行“任务分析”。为了进行全面的任务分析,还要从不同渠道搜集各种信息:

·工作观察:观察那些在职人员所进行的工作,请他们详细描述,并作记录。

·约见在职人员:对每一位在职人员提出相同的问题,这些问题应着重了解他们的主要职责,需要处理的任务类型,与其他同事之间的工作关系,工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作所需的技能和能力。

·主要事件分析:针对有代表性的工作案例,举行由该职位优秀员工和管理人员参加的座谈会或交流会,请他们提供一些从事该项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求,并对这些方法和要求作详细记录。

·能力远景会议:参加与组织中“具有预见的人”举行的会议。其目的就是收集各类任务的信息,以及完成任务所需要的知识、技能、能力、动机和其他方面的要求。

第二步是制定职务能力要求,就是对所得到的信息进行分析,按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。在列出一系列能力时,应尽量合乎情理。通常列出的能力要容易衡量,才能将工作能力描述准确。不同级别的职务能力要求一般如下:基层职位需要5～8种能力;中层职位需要8～11种能力;高层职位如中高级管理人员、董事、高级专业人员需要10～14种能力。

(2)确定面试过程中将要考核的能力。

因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进行考核,所以只能围绕那些对于完成此顼工作最重要的而在其他选择体系中没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面试一次,就有可能对各项能力进行考核。

(3)制定面试程序,并对需要考核的能力进行评估。

面试程序的制定至关重要。如果面试程序欠佳,则整个面试很容易功亏一篑。为了防止这点,必须制定一个框架充分的面试程序。预先拟定问题,制定必要的面试程序,有助于获得与职务能力相关的信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料(如书面材料、视频材料、教室培训等)。同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个标准的等级评定体系,用以科学地评估面试中获得的信息。

可以说,能力面试如今已被实践证明是一种最实际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间内,收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具有科学性:可以具体地研究面试的各个部分;找出最有效的因素;尝试面试的新方法,并提供详细指南;所得结果最具有可靠性。

压力面试

压力面试是指有意制造紧张,以了解应试者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使应试人感到不舒服,针对某一事项或问题做一连串的发问,打破砂锅问到底,直至无法回答。其目的是确定应试者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和处理人际关系能力。

压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。测试时,面试考官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题,让被面试人员会感到很突然,同时承受较大的心理压力。这种情况下,心理承受能力较弱的应试者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常,能较好地应对。这样就可以判别出应试者的心理承受能力。比如,一位顾客关系经理职位的应试者有礼貌地提到她在过去两年内从事了四项工作时,面试考官可能告诉她,频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果应试者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释,就可以开始其他的话题。相反,若应试者表示出愤怒和不信任,就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。另外,该方法也可能用来证实对一些信息的怀疑。因为,人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己,甚至造假。

就压力面试而言,一方面,它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应(喜怒和辱骂)的应试者的良好办法;另一方面,使用压力面试的面试考官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。