卓越绩效模式下的关键绩效分析与评价

绩效是一系列绩效指标数据的集合。绩效分析与评价是绩效管理的一个环节。对绩效进行管理的根本动因在于改进和提升。绩效评价的演化的背景与组织自身的特点及经营目标相关联，也是与市场环境逐步从卖方市场向买方市场的演变相适应的。组织处在不同的生命周期、不同的经营环境、不同的经营战略与目标下，都会有不同的绩效评价方法和绩效评价指标，具有“权变性”。

（一）绩效评价理论及其发展

企业的绩效评价所经历的四个发展阶段，不是相互替代的过程，而是相互包容不断完善的过程，也是绩效评价关注重点的演化过程。

1.成本绩效评价。

19世纪中叶，西方工业快速发展，促进了商品市场的繁荣。在卖方市场环境下，成本是影响企业发展的关键性因素，采用一些简单的成本业绩评价指标或者将与标准业绩成本指标比较的方法，比如，简单成本业绩指标体系中有每码成本、每磅成本、每台成本等，用标准成本的执行差异来度量业绩水平，是这一时期绩效评价的主要模式。

2.财务绩效评价。

20世纪初，西方市场逐渐从自由竞争阶段进入垄断竞争阶段，而且由于资本市场的发展及资本所有权与经营权的分享，使企业更加注重财务业绩，从而形成了财务绩效评价模式。企业的主要经营目标定位于利润最大化，从而高度关注投资报酬率、销售利润率、每股收益、现金流量等。这一方面推动了企业财务绩效评价体系的深化，另一方面随着全球化竞争的日益激烈，也凸现出其不足，这些指标体系主要体现了以财务业绩为主的评判标准，不能全面地体现财务指标与非财务指标之间的因果关系，因此，不利于企业核心竞争力的形成、保持和评价。

3.人力资源绩效评价。

20世纪80年代后期到21世纪初，人力资本创造价值的情形不断发生于世界范围内的各种企业组织之中。决定企业竞争力的核心资产可以是价值形成过程中的任何一种要素，特别是在知识经济时代，人力资本对经营绩效的影响起到关键作用。企业的核心资本由主要体现物质资本和财务资本的财务绩效评价转向关注价值创造，从而开启了人力资源绩效评价模式。

4.战略绩效评价。

在当今国际化、信息化、网络化的时代背景下，产品的技术寿命越来越短，对市场需求动态的快速适应成为企业发展的核心能力。但这种被动的市场适应速度在很多情况下并不能保证企业的长期稳定发展，因而使企业在关注近期业绩的同时也放眼企业的未来，从而产生了以战略目标为导向的绩效评价模式。

战略绩效评价基于德鲁克目标管理理论的“目标绩效管理”。他主张以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，将目标层层分解，强调通过高层管理者和基层员工共同参与而得出结果（见图7－4）。

图7－4　战略绩效评价理念与思路

根据战略规划，按时间维度以及职责分工即可编制成清晰的实施线路（见表7－11）。(www.xing528.com)

表7－11　战略规划实施线路

（二）常用工具及其应用

1.盈利指标评价。

组织根据面临的形势，制定出一定时期内的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织、部门和个人绩效产出对组织贡献的标准，最后把实际绩效与绩效标准进行比较，评判和改进绩效的过程或程序。

值得注意的是财务目标在不同领域中的地位有显著差异。曾经在企业绩效管理中广泛应用的绩效评价模式，在教育领域中应用的难点不在于市场的竞争模式而在于教育服务的特性。学校是公益性、服务性的非营利组织，服务效益与财务有密切的相关性，但教育服务的效益却难以用成本或利润等财务指标衡量，而且教育服务效益的呈现具有社会广泛性和时间的迟滞性，成本与利润指标都不能代表学校的业绩水平。

随着教育市场的发展，民营资本也大量涌入教育市场。当办学资源主要来自民间投资时，则投资要求回报和增值的期望将直接成为学校的目标，没有利润或者利润很低都会使营利性民办高校面临生存危机。因此财务目标作为最重要的维度，是教学质量的重要保障。

2.关键绩效指标评价（KPI）。

关键绩效指标是在组织运行过程中，通过提炼和归纳其关键成功要素，设置、取样、计算、分析组织内部流程的输入端、输出端的关键参数所形成的战术指标，其来源主要是企业的战略目标和重要部门、岗位的工作职责。把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标，是提高组织核心竞争力的有效工具。其理论基础源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即在企业的价值创造过程中，每个部门或每位员工80％的工作绩效是由其20％的关键行为完成的。关键绩效指标通过定义关键事件、确定影响企业绩效的关键因素、设定关键事件和衡量标准、最终完成任务，可有效地对非业务部门进行细化考核，从而解决了针对非业务部门难以进行量化考核的难题。

然而，组织通常都有多重目标，有些目标是不能相互替代的，也不是所有的指标都能够客观地量化。如果指标没有足够的证据表明其“关键性”和量化的价值，则人们会趋向于用容易量化的指标来解决复杂问题。此外，当关键指标评价与利益分配紧密相连，甚至作为奖惩的依据时，指标数量则有可能推动客观性。不但组织管理者无法通过关键指标来判断组织运行的真实情况，更严重的是会浪费很多不必要的人力、物力和财力，甚至伤害到很多无辜群体。

3.平衡计分卡（BSC）评价。

平衡计分卡克服了只重视财务绩效指标的管理缺陷，在组织核心战略的指引下，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全面考核和管理，并将企业战略置于组织顶端，顾客维度地位提升而财务维度置后，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联合起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。当资本来源不同时，财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的地位将发生改变（见图7－5）。显然，绩效指标的地位不同，绩效指标的权重也有所不同。

图7－5　不同性质的职业院校的绩效平衡指标