管理陷阱书中：揭示医保体系中的管理问题

罗布·戈菲和加雷斯·琼斯

罗布·戈菲和加雷斯·琼斯不仅经常合作开展各种讲演活动，他们还一起完成了颇具影响力的书籍，包括《公司精神》（The Character of a Corporation）、《你凭什么领导别人》、《聪明人》以及最近出版的《人们为什么应该在此工作》（Why Should Anyone Work Here？）。

加雷斯·琼斯：（眼睛望向电子录音机）我怎么看不见录音带？

（笑了）

“管理”这个词对你们来说意味着什么？

罗布·戈菲（问加雷斯）：你先说吗？

加雷斯·琼斯：它意味着协调。在任何一个有劳动分工的社会中，都存在马克思所说的“必要的协调工作”，这种工作一般由所谓“管理者”来做。但是，是否只有管理者才能做好这份工作是一个有意思的问题。

罗布·戈菲：我认为，管理学在媒体上受到太多批评。正如加雷斯所说，管理学是关乎协调的，然而商学院的年轻学生更感兴趣的是如何创业、如何培养领导力和创造力、如何成为金融高手或者顾问。我很好奇究竟有几个年轻人来到商学院，说自己想当一个管理者。我想这样的年轻人还是有的，而且一些商学院仍然自称为“管理学院”，但我认为这个词现在已经很少有人提了。但这不代表管理者所做的工作不重要，正相反，我觉得它相当重要。

很多大企业的客户来到伦敦商学院这种学校，说他们想提升自己的领导力，而且他们也确实需要提升，但这听起来没什么意思。

很多富有创造力的企业都需要提升自己的管理技能。他们也许需要更好的领导力，但他们一定需要提升管理能力。不过这些听起来都很无聊。

加雷斯·琼斯：关于领导力，我们写过很多内容，不过我经常会在做出评价前说一句：“这并不代表管理不重要。”实际上我们俩做得最多的工作就是提升人们的管理水平。

就拿“进行艰难的对话”这一条来说吧，一旦你知道有多少管理者完全做不到这一点，你一定会惊讶万分。他们觉得和员工讨论业绩问题实在太难了。这个问题不止在英国存在，全世界都一样。你无法通过指导将一个能力很差的人提升至高水平，但是你能让一个资质平庸的人变得优秀。你可以教会他们很多技巧和方法，这些都可以提升企业的业绩。

因此我对“管理”这个词是没有什么异议的。但是有个问题很有意思，如果你去关注人们对医保这类事情的讨论，你就会想问，责任到底在谁身上？有人说这要归罪于“冗余的管理层级”，然而这肯定不是真正原因。医保体系是个高度复杂的系统，需要很多管理人员，处理交接事宜。然而最关键的角色，也就是顾问们，对管理学并不上心。总之，管理工作必须有人来做。

罗布·戈菲：《聪明人》这本书中描写了我们称为“聪明人”的一群人，如果说我们正在迈进一个知识经济时代，企业里到处都是这种“聪明人”，但大多数的他们都对管理学兴趣寥寥。他们真正感兴趣的是他们的专业知识和个人贡献。

德鲁克说，管理有时会增加人们工作的难度。

加雷斯·琼斯：在一个非常偶然的机会下，我回到了BBC电视台［加雷斯曾在那里做过人力资源部总监，当时他的上级是格雷格·戴克（Greg Dyke）］。当时大概是去参加一个退休职工的聚会，人们走过来跟我说：“你是加雷斯·琼斯是吧？”我说是，然后他们说：“你以前当过人力资源总监对不对？”我再一次表示肯定，他们又说：“你当时干得不算太糟，没给我们添太多麻烦。”实际上，我觉得这算是对我的恭维，因为很多人力资源总监都给员工添了麻烦。

在BBC这种工作环境中，你希望和优秀的节目制作人一起工作、破除一切阻碍，来制作优秀节目。

罗布·戈菲：这就要说到我们的第一本书《公司精神》，也就是社交性。聪明的人都想去我们称之为“共同体”（communal organization）的企业，像苹果、谷歌这些能够改变世界的公司。或者他们想去所谓“松散的企业”（fragmented organization）工作，这种企业凝聚力低、社交性差，比如投资银行或者各种专业服务公司。他们想要在这些奇怪的地方工作，因为在这些地方，他们可以积极主动地工作，也可以和才华横溢的同事一起来改变世界。他们不喜欢所谓的“网络文化”（network culture）公司，也就是社交性强、凝聚力差的企业，他们中的极端例子就是那些政治性强、排外、重视等级、管理过度以及领导不足的企业。他们讨厌的工作场所还有我们称之为“无良企业”的一些公司，他们凝聚力高、社交性差，这种企业总是推出各种举措，想想英国国家医疗服务体系过去20年发生的事情，那些管理者压根不知道顾问们究竟在做什么工作，却一直在推出各种方法和措施，因此这些措施注定是不恰当的。

许多规模庞大且结构复杂的企业往往追逐财富或者重视社会联系，这也是那些优秀能干的员工避之不及的。这也是管理学声名狼藉的原因，因为它们往往跟一些运转不良的政府官僚机构或者企业有关，这些组织往往存在管控过度或者管理措施不当的问题。

管理学不受欢迎，一部分原因在于企业本身不受欢迎。

加雷斯·琼斯：几年前我在英国葛兰素史克公司工作，和理查德·赛克斯博士（Richard Sykes）共事，他当时是研发部门的主管。他们当时正在研发先锋霉素抗生素（cephalosporin），这是一种效力极强的抗生素。然而研发出的三种抗生素都在临床试验阶段遭遇失败。他们研发这些药物花费了一大笔经费。赛克斯给团队领导写了一封信，信上说：非常感谢你终止了这个计划。我觉得这种管理模式是非常有创造力的，因为对于制药业的业内人士来说，他们凭借本能便能判断出新研发的药物会在最后阶段失败。你不能用传统的方法去搞创新，因为药物的研发会遭遇失败。你能做的只有鼓舞人们继续努力。那封信的结尾这样写道：“我们下一步该怎么做？”

顺带一提，音乐产业也是如此。宝丽金（PolyGram）的老板阿兰·利维（Alain Levy）曾说：“我从来不会因为员工买进不良债券而开除他们，因为如果没有这种失败的经历，他们就学不会判断债券的好坏。”他说得有道理。你不能一上来就跟员工说：“我希望你用三个星期拿下一个大订单。”

所以，管理者要学会在权衡利弊之后，抛掉恐惧心理，适当冒险做一些尝试？

加雷斯·琼斯：是的，当然这并不会导致管理工作的消失。毕竟如果你买进的都是不良债券，你一定会被开除。如果你研发的药都没有价值，这对谁都没好处。

赛克斯曾说：“这个公司里的核心人物是一位实验室科学家，所以该公司最重要的业务是做科学研究。”但保罗·吉洛拉米爵士确实让雷尼替丁（Zantac，药品名）的价钱涨了三倍，这确实很了不起。

保罗爵士是不是常常去跟子公司的管理者谈话，向他们询问情况，看看有哪些信息是他不知道的？

加雷斯·琼斯：与上下级紧密联系确实是一种流行的管理模式。如果管理者不这么做，他获得的信息就是经过筛选的，而不是全部。

罗布·戈菲：在一家成功的企业做管理者，你能获得丰富经验，而很多企业却低估了管理的价值。

加雷斯·琼斯：几年前我和罗布担任过联合利华一个项目的讲师，这个项目叫作“国际管理学年”（international management seminar）。参与者都是30多岁的管理者，都非常有意思。(www.xing528.com)

罗布·戈菲：联合利华的目标是让这些人不再受规则的束缚，跳出自己所在的企业和文化思考问题。你猜最后怎么样了，这些人各方面都获得了发展，收获了经验，而这些经验毫无疑问提升了他们的领导力。

加雷斯·琼斯：这些都是丰富的早期经验。

罗布·戈菲：这些复杂的管理学培养项目是如何做到这一点的？但是由于企业的不重视，这些项目鲜少有人问津。

如果你站在雀巢公司或者联合利华公司的30岁到40岁之间的经理面前，你多少会感受到一些威慑力，因为他们都太优秀了。而他们之所以这么优秀，是因为他们都接受过管理学方面的培训。

加雷斯·琼斯：我记得有一个联合利华的营销人员，他被派去意大利北部经营一个工厂。在此之前他从未有过类似的经验。他在当地乘坐出租车时，正好碰上罢工运动。然后他就想：“我的老天，我以前可从来没处理过这种事，营销部门从来没闹过罢工。”然后他问司机这是怎么回事，司机说：“这没什么大不了的，每次一位新领导上任，他们都要罢工。”不过在那里工作几年以后，他完全变了个人。他最终成长为一名能掌控一家大企业的优秀领导。

能干的管理者们有很多技能，如果他们能把这些技能和领导力结合起来，他的企业一定会非常成功。

接下来咱们可以聊聊企业里规则太多的问题。

加雷斯·琼斯：我们认为企业的规则在精不在多。对一些企业来说，保证安全是非常重要的，但出于此，他们往往会设置过多的规则。我曾对BBC的总制片人说，电视台的规矩太多了，没有人可以做到完全遵守这些规矩，也就是说大多数规矩根本起不到作用，是多余的，回想一下吉米·萨维尔丑闻你就知道了。

罗布·戈菲：虽然各大企业往往极力摆脱各种规矩，然而事实证明这些规矩以后还会出现。在我们的新书《人们为什么应该在此工作》中，我们提倡企业精简其内部规则。然而有关简单规则的话题有很大的争议。另外，过多的规则一定会招致优秀、创造力强的员工的不满。

这件事难度很大。马克斯·韦伯（Max Weber）曾说：“一旦企业达到一定的规模，各种官僚作风就会浮现。”他说得有道理。问题的关键是设立人们信服的规矩。通常情况下，员工根本不明白这些规矩的意义何在，于是官僚体系的弊端就凸显出来，而这不是韦伯的本意。但是系统化的规则确实有必要存在。

加雷斯·琼斯：这种区别就是系统化和官僚体系化的区别，前者是一个优秀企业必须做到的，后者则充斥着很多没有必要、意义不大的规则。我们的实用建议是：每次你增加一条企业新规，你就必须删掉两条旧的。不然企业内的规则只会越堆越多。规则在精不在多。

罗布·戈菲：与其增加一条新规，管理者还不如增加对员工的信任。这无疑有风险，但也可能效果显著。

加雷斯，为什么你认为管理学依然存在形象问题？

加雷斯·琼斯：部分原因在于泰勒主义的影响。泰勒把人的工作分为跟思考有关的“概念性质”工作和与实践有关的“执行性质”工作，他认为前者主要是管理者的工作。而许多现代企业仍然深受他的这种分类的影响。大量数据表明员工参与度不高，而这实际上要归因于他的这种理念。

泰勒主义造成的其中一种影响是：一旦管理者尝试做出修正，你就可能会遇到来自下属员工的阻力。20世纪40年代，唐纳德·罗伊在他的一些极具开创性的文章里，用一种很美的方式描述了这一切，这些文章是《效率和解决方法》（Efficiency and the fix）和《机器商店里的额度限制和骗术》（Quota restriction and goldbricking in a machine shop）。他描述了人们如何占计件制的便宜。他说：“在我的机器商店里工作的都是一些很聪明的人，美元的标志在每一台机器上闪烁着。”我们现在知道了，人们总会想出办法利用计件制的漏洞。领导还不如跟工人说：“你们自己怎么不去发明一个新系统？”这样我们至少在一件事上达成了共识。

我们怎样才能消除泰勒主义给当今职场造成的负面影响？

加雷斯·琼斯：唐纳德·罗伊说：“我穿上潜水衣去水底游了一圈。”在20世纪40年代，这无疑是一种令人难以置信的想法。我们应该让管理者时时掌握公司的情况。最初我合作的企业里有巴斯啤酒厂（Bass brewers）。如果你是这个啤酒厂的董事之一，你的工作内容里有一项就是每天都要去一次酒吧（不一定是巴斯啤酒厂），观察里面的顾客。那家企业的主席跟我说：“你是我们遇到的第一个喜欢我们产品的顾问。”

我很欣赏注重将理论应用于实践的美国主义。如果你从事的是管理工作，却不去关注最现实的问题，你对这个世界的认知就不是真实的。你了解的就不是事件的全貌。

罗布·戈菲：困难在于，管理者通常觉得自己根本没时间走出办公室去亲自了解情况。他们误以为他们可以通过电脑了解到所有信息。他们都在努力达成短期目标。在我们的新书《人们为什么应该在此工作》中，我们眼中最优秀的企业不是那些股份制巨头，他们拥有特殊的所有制结构。当然不是说所有公司都如此，但绝大部分是这样，这就使他们拥有了长远视角。我认为，管理者如果不准备付出长期努力去优化企业及其管理，它们就不会有长远的发展前景。他们专注于一些短期目标，整个企业也会变得短视。

企业是否能避免失败的命运？

罗布·戈菲：优秀的企业文化可能会在你不知情的情况下完全走样，等有人意识到这一点往往为时已晚。这时情况虽然不乐观，但你必须努力走出困境。

加雷斯·琼斯：玛莎百货（Marks & Spencer）就是很好的例子。它们用了很长一段时间跻身零售业前列，到最后高级管理人员完全不了解企业状况，然而那些了解状况的员工所处的层级不高，说话没有分量。因此整个企业与现实世界脱节了。显然商学院就存在这样的风险，尽管商学院里的学生个个都是人才。

我以前有个学生特别聪明，他经常在课上讨论进行到一半的时候就举手想要发表观点，因为他已经有结论了。这样过了三个星期，我对他说：“你给我听好了，以后在我的课上不许这样，我要让你知道一个正常人应该是什么样！”他很识相，回答我说：“我知道了。”

罗布·戈菲：我经常对学生说的一句话是：“领导者会影响文化的演变。”人们似乎很认可这句话。但我同时又说：“领导者管理不了文化。”领导者能够影响文化的演变，通常情况下是用他们自己的实际行动影响。但文化本质上是行为的结果，而行为是可以管理的。

你管理的其实是人的行为，而这会在很大程度上影响文化的演变。但是，管理行为似乎没有因此受到肯定，因为我们关注得更多的是领导对文化的影响。

加雷斯·琼斯：这就是协调的工作。

罗布·戈菲：而且在知识经济中，给企业带来挑战的是处理这些重合部分的方式以及环境。这就是协调管理的艺术。

加雷斯·琼斯：现在有些人管它叫供应链管理，但其本质上也是协调工作。