玛格丽特·霍夫曼是一位作家、商人和顾问。过去她在电视行业工作，且经营过几家IT公司。她的书《故作视而不见》（Wilful Blind）成为畅销书，紧随其后的是她最近出版的《更大的奖励》（a Bigger Prize）和《无法估量》（Beyond Measure）。
“管理”这个词对您来说意味着什么？
玛格丽特·霍夫曼：“管理”这个词既有积极的一面，也有消极的一面。它的积极方面是，经营公司时，能够雇用优秀人才，并创造条件，使他们能够把自己的工作做得最好。这简直就是一件完全令人激动的、美妙的事情。你期待着工作有所进展，每当这时候，大家都很振奋。你看到员工们在成长，会感到无比自豪，你认为这是世界上最棒的工作。我想，每隔一段时间，每当工作取得成效的时候，你都会有类似的感受。很多曾经在我这里工作过的员工都有自己的企业，他们做得非常好，我想，他们在我的公司里学到了很多，以至于想从事类似的职业，对此我感到非常自豪。
那么，简单地说，这就意味着招聘人才，为他们提供良好的条件？
玛格丽特·霍夫曼：我想还不止这些。管理同样需要约束，因为创造性是与自由和约束联系在一起的。在管理中，既要做到严格要求，也要适当放松对员工的约束，这种约束是刺激的和鼓舞人心的，而不能致使员工精神崩溃。我在BBC开始了我的职业生涯：如果你要制作一个半小时的节目，那么它必须是27分30秒。对于这一点，专业写手可以做到，而业余作家却做不到。所以我认为约束是创造性的驱动力。
所以这不仅仅关乎自由，你要确保约束合理且有意义，适合企业发展环境。通常，管理者从员工身上看到的潜质比员工自己想象的多，或者与他们想象中的不同。我曾经遇到过这样的管理者，他们挖掘了我的潜质。因为工作环境中人文、市场和科技这些因素相互掺杂，所以我喜欢和其他员工共事，便于寻找机会。
和我共事过的最有创造力的是软件工程师。在我看来，他们是有创造力的人才，他们的工作也是富有创造力的。
这就是我认为的管理中积极的一面。
从实际上来讲，消极的一面可能会有更多，管理限定了员工的工作安排，其中的细节冗长而难懂。制定了公司的规则，包括标准化的操作程序，指导手册；规定了企业文化、奖励结构、激励政策，并运用绩效管理制度衡量员工业绩，而这些都毫无意义。我希望管理者坐在公司里，掌控全局，处理复杂工作，确保每个员工都各司其职、不做多余的事情，确保没有员工会在他们的工作描述中，讲“房子着火了”这种与工作无关的事。
我认为这种管理模式极受商学院、经济学家，以及那些更喜欢机械的管理理念而不是自由模式的人的青睐，这种状况令人厌恶。
所以您认为这是一个极为僵化的管理模式？
玛格丽特·霍夫曼：如果没有衡量标准，这种模式就没有价值。然而我认为，无法衡量可能意味着它是最有价值的模式，毕竟它是一种非常注重数字的模式。
当我在美国负责软件业务时，公司有一个首席投资者，他是一个数学天才，也是一个非常有创造力和想象力的人。我对他非常尊敬。他的投资客户大约有40家公司，我曾经问他：“你怎么知道你的公司里发生了什么？”他说：“我只看报表。”到目前为止他是我这辈子见过的最聪明的、最能读懂报表的天才，但我知道他不清楚自己公司里的具体状况。
我认为，这种完全相信数字的模式是一种非常糟糕的管理形式。从来没有任何一家公司能用数字论证一切事实，无论是有利的还是不利的事实。
如果让我比较诞生自工业革命的机械模式和自由模式，我更倾向于自由模式，它摆脱了固有模式的束缚，有利于员工发挥。机械模式旨在消除所有的错误、生产完美的小部件。我认为真正有趣的是，你会发现一些公司并没有这样的看法，但它们通常同时拥有这两种特质。举个例子，你认为制药公司一定会有创造力强的员工，科学家一定擅长创新，但是如果在生产时，你没有做好工业上的缺陷管理，那么你生产的东西是不安全的。有趣的是，当这两种方法相互冲突时，我经常看到，工业思维影响创意文化。我认为制药公司陷入困境的一个原因是QA（质量保证）的思维方式代替了研发。所以虽然你有理想、有天赋想做伟大的事情，但环境不允许。
质量保证型模式以及批量生产是关乎效率的，然而创造力和创新不是。这也解释了系统思维领域一片混乱的原因，毕竟这两者需要共存，但是没人知道该怎么把它们完美结合起来！
在我的书中，我经常提到一个人，他是我最喜欢的科学家，名叫乌里·阿隆（Uri Alon），他在魏茨曼科学研究所（Weizmann Institute）工作。他认为，如果你想在某一领域取得突破（他的实验室确实做出了很多突破性研究），你就一定会经历一段茫然期，在此期间你完全不知道自己应该干什么。如果你没有经历这一时期，那就说明你所做的工作不是创造性的，然而创造性的工作必须有所突破。无论是情感层面、才智层面还是经济层面，想要有所突破都是很难的，这需要来自社会的支持。因此很多公司只想到它的混乱（这是事实），却没意识到这种混乱是不可避免的。
所以您强调通力合作的必要性，您曾说：“不能半途而废，因为你还有机会有所突破。”
玛格丽特·霍夫曼：没错，但是如果你中途放弃，你就不会认识到这一点。因为如果你退回到自己的舒适区，你就永远不会取得突破，这是很可怕的。
如果你每天沿着同一条路线回家，你就不会在途中看到新的景物。但是如果你换一条漆黑的小路，你可能会有点害怕，但你更可能有所发现。
现在我要为效率辩白几句，拿丰田公司举例，虽然它后来遭遇了失败，但它也曾辉煌一时，而这就要归功于它们对高效率的不懈追求。
玛格丽特·霍夫曼：没错，有一点我们必须说清楚，具有创新思维的设计师设计出的轿车，你我都不愿意开。近几年，轿车的安全性提高了，一大原因在于生产汽车的流水线日趋完善。但是，最重要的是我们要认识到自己在解决的问题到底是什么。根据我的观察，由于这种工业化思维模式非常注重数据，也十分高效，以至于人们过于信任这种思维模式，甚至觉得它无所不能，但这是不对的。
所以数据是解决不了所有问题的？
玛格丽特·霍夫曼：我认为有两点很重要。在我参加过的股东大会中，大多充斥着有着海量数据的报表。我觉得没几个人能搞明白这些数据到底是什么意思，然而他们还一直想要看到更多的数据。(www.xing528.com)
就这样，数据成了人人爱用的借口。而且现在科技的发展让我们能够得到大量的数据，这样我们就更加重视数据。
虽然数据不能解决所有问题，但毋庸置疑的是，大数据还是可以给我们提供很多有价值的信息。但是你必须学会提出好问题。我跟很多数据科学家聊过，他们都认为机器能解决一切问题。说这话的人一般是销售人员，他们想要诱使你相信，人类员工已没有存在的必要，只要有数据就足够了。这种论调可称之为推销员话术或者宣传话术，相信你也知道，这道出了一部分事实，但绝不是事实的全部。
领导力和管理之间的区别是什么？我们是不是耗费太多心力在他们的区别上了？
玛格丽特·霍夫曼：很长一段时间以来，我都对“领导力”这个词相当敏感，我觉得这个词显示出一种自负的态度。我也从来没把自己当成一个领导者。“领导”这个词从来就没出现在我脑子里过。
但我已经改变想法了，部分原因是工业化和创造力、紧凑的流程和松散的工作态度之间的矛盾。领导者有义务想清楚我们正在做什么，我们正在面临什么问题以及为了实现目标我们应该做什么。不过，我渐渐意识到领导者的工作还包括去理解、发展、表达、监管企业和社会之间的关系。
有些问题一直没有定论，那就是究竟是企业服务社会还是社会扶持企业，以及管理企业究竟算不算一门生意。我坚定地认为，是企业服务社会，因为如果社会不存在，企业也会无以为继，还因为社会比企业要庞大复杂得多。但是，必须由企业领导者来承认、协商以及不断定义这种关系。
但是，您经营科技公司的时候，您的办公室门上连领导的门牌都没有。
玛格丽特·霍夫曼：我的办公室没有门！我知道我是总经理，但是我的工作是为企业服务。如果说企业需要写代码的专业人士，而我又没有这方面的技能，那么我的工作就是给那些会写代码的员工买比萨，保证他们的需要；如果这些负责代码的员工缺乏足够的资金，那我就会奔波于全国上下为他们筹钱；如果企业需要我去向投资人解释汇报我们的工作，那我就会去做。总之，我的工作是为企业服务。
在科技领域，管理是否有所不同？
玛格丽特·霍夫曼：对这个问题，我有两个截然相反的看法。第一个是：如果你不知道某一项科技能给人们的生活带来什么改变，你是无法经营好科技公司的。因此领导者必须具备丰富的想象力。在科技领域，有些领导者没有做到这一点，他们只考虑了科技本身，却没有思考科技给使用者带来哪些影响。纯粹的科技工作者是当不好领导的，而那些只会做领导的人是管理不好科技公司的，因为他们看不到科技可能带来的潜在后果。因此管理科技公司是很困难的，生物科技领域也是一样的道理。
如果一家企业的主要工作是发明创新，那么他一定面临着艰巨挑战。这种情况下是做不了市场调研的，你必须做好经常遭遇失败的准备。你必须要有毅力，时刻在流程化和创造力之间取得平衡。
科技公司的运营方式注定与传统企业有别。运营科技公司的风险是巨大的。你要掌控好速度，不能让你的企业成长太快，正如你不能让自己的子女成长太快一样。如果你的孩子早熟，他可能会染上一些中年人才有的坏习惯。
有些公司想要引进高科技、实现数字化，它们注定会面临巨大挑战，因为他们不知道该保留哪些员工、项目、方法，也不知道该抛弃哪一些。
科技公司需要这样的管理者：他们了解、重视员工并与他们交流；他们会关注投资回报率；他们知道企业和其所服务的社会之间的关系需要充分协调。这些并不是可有可无的。如果你想要从一个成熟市场中赚取稳定收益，你就必须和有能力、有才智的同事一起工作。因此领导者必须做好管理工作。
对于近期兴起的这种多年龄层段的员工在一起工作的现象，您怎么看？
格丽特·霍夫曼：与工程公司合作时，征得其允许后我仔细研究过这个现象。我当时问了这么一个问题：这家公司里的员工想在多大年纪退休？答案出现了严重的两极分化：年轻员工想在50岁的时候退休，而年长些的员工想在100岁的时候退休！
你看，大家出现了分歧。但是如果员工接受年长员工的督导，这个问题就可以得到缓解。因为年长员工积累了很多人生智慧，他们也经受过很多复杂的工程，可以给予年轻员工很好的指导。另一方面年轻员工非常渴望这些经验和知识，也希望得到前辈的指导，同时他们的青春活力以及包容的态度也会感染他们的前辈，让他们也充满活力，灵感涌现。整个过程中真正起作用的是年长者的阅历和价值观，而不是单纯某个人带来的影响。
问题的关键在于公正和平等。依我看，最重要的问题是：凭什么上一代人有养老金以及各种保障金，长时间享有生活保障，而这一代的年轻人却不能跟企业签订长期合同，也没有养老金等保障？必须解决这些不公正的问题。年轻一代当然也需要安全感，他们也渴望上一代拥有的那些保障，如养老金、保障金等等，他们也想在一个离家近的地方工作。当然这不代表他们会永远做同一份工作，你我也是如此。
迈克尔·金斯利（Michael Kinsley）说，如果我们希望“婴儿潮一代”成为伟大的一代，我们就必须为他们提供经济援助。我们需要在经济上给他们提供支持，让他们有生活保障。我们必须帮年轻一代分担一些他们肩上的担子。
哪些事情能带给我们希望？
玛格丽特·霍夫曼：我目睹了很多好事情发生，尤其是前后辈之间发生的事情。我喜欢跟年轻人一起工作，因为他们让我感觉自己也年轻了许多。而且我觉得，他们也喜欢和我一起工作，原因有很多：我有很多知识和经验，我对他们很感兴趣，我愿意倾听他们，我愿意花时间了解他们，而且虽然我知道自己掌握了很多知识，但从不自以为是。
无论是营利性企业还是非营利性企业，他们都能够解决我们面对的问题。
回顾我的事业道路，我发现在跟优秀的同事共事的时候，我们都不觉得自己受到了别人的管理。我们只是通过一起工作做到了单凭一己之力做不到的事情。有时我做领导，有时则是别人做领导。但是，在此过程中你会经历特别激动兴奋的时刻，一旦工作取得了进展，你也觉得自己获得了成长，而这才是管理工作真正收到成效的时刻。这时，你收获的是一份妙不可言的经历。
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