培训中发挥无条件尊重的力量，实现执法与警察培训的转变

若是以问题的形式提出:“一个组织如何打造一种环境以培养和发展每个成员的阿尼玛特质呢?”那么简短的回答是,组织必须围绕这一事实进行聘用、培训、严格要求并承担责任:执法行业需要能对他人以人相待的个人“阿尼玛特质”(内在方式),这种特质根植于正直,以勇气为支撑,并表现为对所有人无条件的尊重。因为整本书都在展示这些方面的重要性,而且各方面之间是相互依存的,所以在本章我一般只会提到实现过程。第二章包含了“30法则”下的一系列图表,这些图表说明了各方面之间的相互依存性(请参见图2.2a–2.2j),请读者回顾一下这些图表。我将提到几本我认为非常好的书籍和具体的培训过程。我确信其他高质量的资源可以达到同样的目的,但以下过程建立在我个人的知识和经验基础之上。

聘用前

由于受聘者需要参与招聘的整个过程,因此应该引导他们获取并阅读由格斯和黛安·李合著的《勇气:领导力的支柱》这本书。阅读此书之后,他们应该围绕重要核心价值观、勇敢的领导模式和个人责任等问题写一篇简要概述。这篇概述应该成为他们入职前考核的一部分,而面试问题则应围绕个人责任展开。如果没有表达出与重要核心价值观保持一致的意愿,那么就不应该被聘用。

为了支持这一过程,参与招聘和培训的每个人(从最高指挥官到每个警察和职员),都需要参加一门我们在堪萨斯市警察局领导学院称之为“勇于沟通的重要核心价值观”的课程。以下是本课程的基本内容:作为课程的前期准备,学员要阅读《勇气:领导力的支柱》一书中的关键章节,并完成“品格商数”练习。在为期五天的课程中,学员们应专注于重要核心价值观(正直、勇气和品格)的有关概念。其目的是当每个学员结业时,他或她将:

·了解重要核心价值观(HCV)及其所具有的激励作用

·围绕重要核心价值观在他或她的生活和工作场所的实施情况,建立个人问责制

·具备口头和书面有效沟通重要核心价值观的技能

为了实现这些目标,在课程学习中,学员们负责完成一个小组项目,以促进对书中关键概念的学习,其中就包括CLEAR(集体交流、积极用心地去倾听、有针对性地提问、和睦相处)这种沟通模式,以便进行勇敢、中肯、尊重的对话。学员们还要接受专业写作课程培训(我们使用的教材是富兰克林·柯维的《写作优势》——每位学员不仅能学到如何清晰、简洁、有效地进行写作,而且还能学到专业的有关写作风格的指导)。随后,所有学员都要完成一份“重要核心价值观应用报告”,以证明:(1) 重要核心价值观的承诺和实施过程(包括“伙伴检查”,在这一过程中,邀请战略合作伙伴帮你检查道德盲点,如是否存在正直缺失),这将成为培养个人正直、勇气和品格的引导性指标;(2) 重要核心价值观如何激励组织(滞后性指标);以及(3) 如何将重要核心价值观纳入其工作并使其制度化。在堪萨斯市警察局领导学院课堂上所提交的此类学员报告中,有一份事实上已被纳入堪萨斯市警察局人事部门的职务手册。在课堂上,不同阶段完成的论文由不同的学员进行评阅,然后围绕重要核心价值观的应用进行深入探讨。为了完成课程学习,必须将论文带回工作场所,并由学员的直接主管和至少一名直接下属(或同事)阅读并与之讨论。最后,还需在工作场所就建立和维持重要核心价值观再次进行讨论。

为了确保招聘过程始终围绕重要核心价值观,所有成员必须共同努力,建立一种使“伙伴检查”既规范又符合预期的环境,并将重要核心价值观纳入其工作的方方面面,尤其是甄选和招聘的整个过程。

一旦被聘用

一旦被聘用,所有的学员都应该接受阿宾格研究所的培训课程“选择”和“选择@工作”。这些课程可以选择与《领导力与自欺欺人:跳出条条框框》和《和平剖析》两本书一同推出。作为课程的一部分,课前准备阶段应该阅读《领导力与自欺欺人:跳出条条框框》这本书,而课后则应该阅读《和平剖析》。培训的第三天应该是战略沟通课程,该课程主要围绕我们倡导的“阿尼玛特质”“和平金字塔”以及《勇气:领导力的支柱》一书中的CLEAR沟通模式进行。随着学员职业的发展,“选择”以及“选择@工作”的内容应定期更新,一方面要保持与时俱进,另一方面要适用于学员不同的任务。同样,教师和实训教官也应接受“教育中的选择”课程,而那些参与指导、辅导、调解或谈判的人员则应接受“干预中的选择”课程。学员们还应每年接受战略沟通模式的培训。

所有成员都必须被视为领导者而加以培养,并且应该像上面所描述的那样,在入职后的最初几年内接受关于“勇于沟通的重要核心价值观”的培训。当他们晋升到监督和管理职位时,他们应该接受进一步提高其效力的培训,如弗兰克林·科维的《执法的7个习惯》和《领导力:伟大的领导者、伟大的团队、伟大的成果》。我们在警监晋升培训(针对那些已经度过了试用期,即将晋升为警监的警察的培训——前提是他们通过了考核)中使用的是弗兰克林·科维的领导力教材,为达到培训目的,我为他们在校的前五天设定了一个假想场景:

 今天是你就任巡逻队长的第一天。即将见到你的新警长让你很兴奋,现在他/她要来上课了——听着,好像只有你一个人在听课。当警长走进教室时,他/她非常生气,因为一份表扬推荐信传到了上届警长的指挥系统,他/她感到受到了羞辱。这份表扬推荐信已被撤回,并要求解决导致事件发生的一个似乎违反政策的问题。警长希望“一查到底”,以杜绝此类事件的再次发生。巡逻队长很快发现,不仅警长生气,而且谣传已经伤及了普通警察,他们既害怕又愤怒。信任度处于历史最低点,工作效率也大幅下降。对问题的研究发现,整个部门过去一直是从操作层面理解政策并以此行事,这既不符合规定,也没有人真正理解问题之所在。整个班级被分为几个工作小组,每个工作小组都有一名现任警监作为小组导师。在讲授有关领导力原则的过程中,导师与教官一起,共同帮助小组的每个成员理解如何在现实生活中运用这些原则,并为他们指出一些基本的行事方法,使他们能够将问题转化成阐明目标、调整系统、激发信任和发挥才能的机会。之后,候选人利用课堂上的时间制定一个行动计划,包括引导性指标和滞后性指标。然而,在学员们实施这项计划之前,必须说服生气的警长,让他/她相信这项计划比忽视根本原因和惩戒警察要好得多。为了做到这一点,应向学员们传授《勇气》一书中的CLEAR沟通模式,并向他们提供实践的机会。最后一天的课程包括完成行动计划和观摩表演(作为小组导师的警监是评判者),学员应与几个来当演员的警长进行角色表演。对参与者进行的评判,是看他们能否根据四项要求制定行动计划,以及他们能否按照CLEAR沟通模式与生气的警长进行有勇气且有针对性的对话。

 我们必须利用每一次机会培养警察的性格,建立组织规范,使他们能为正确的事情而行动,尤其是当组织规范与之相悖时,必须坚持不懈地通过高质量的培训来发展个人的“阿尼玛特质”,并有意识地将其与最高的组织优先事项和重要核心价值观联系起来。

 在堪萨斯市警察局,为了进一步支持阿尼玛环境,我们还开设了警司培训班,其模式与警监培训班的模式有很多相似之处。培训主要以“选择”和“选择@工作”以及判断干扰因素倡议(JIFI)训练为基础,内容包括按照CLEAR沟通模式与“生气的、思想封闭的警长”进行沟通的观摩表演和一个写作项目(写作优势),以减少判断干扰因素和愤世嫉俗等悲观情绪的产生。

在2009年的在职培训中,每位执法人员都接受了一门4小时的课程,题目是“战略意识的基础”,该课程主要围绕本书的关键概念(无条件的尊重以及战术和人际关系)展开。

社会环境

如果社会、结构和功能环境不支持培养和发展每一位警察的个人“阿尼玛特质”,那么上述所做的一切工作都将是徒劳的(请再次参考第二章中的“30法则”;见图2.2a–2.2j)。在警察文化中,管理层(尤其是行政团队)的责任感和透明度通常较低,因此他们必须更多地注重个人“阿尼玛特质”和责任感的培养。在进入管理层之前,组织成员必须了解这一点。如果做不到,那么愤世嫉俗、冷漠和不信任就会像坏疽一样生长蔓延,腐蚀它所触及的一切。

三个“检查”问题

以安全、匿名的方式,向每个成员提出以下问题,以便对你的组织进行一次快速检查:

·我觉得我的组织鼓励安全、开放、诚实的交流,尊重不同的意见,从而产生更好的想法。

·我觉得我们组织的所有成员自上而下都对结果负责。

·我觉得我可以完全信任我的组织。(6)

要求成员选择一个数字,表示他们对每个语句的同意程度,从0(完全不同意)到10(完全同意)。让他们把所选数字加起来,除以3得出平均数。把所有成员的数字加起来并得出一个总的平均值。我个人认为,如果总的平均值不到7,组织就在默默地流血;低于5,组织就在大出血;低于3,组织已经没有生气,且很可能已出现以下情况:

·人们感觉自己被当作物件看待和对待——在这种情况下,他们会以同样的态度对待同事和社区成员(参见第二章)。

·信任度较低。

·悲观情绪较高。

·失去机遇。

·才华和创造力被猜疑的海洋所湮没。

·流言蜚语到处蔓延并正在毁掉一切。

阻止流血

首先,如果管理团队已经从“选择”“选择@工作”和“勇敢沟通的重要核心价值观”等系列课程中获益,那么这是一个很好的起点。但即便如此,也应按照规定的方式重新审查。所有指挥官都应认识到,他们不仅对自己的行为负责,而且对本组织的整体社会福祉负责,特别是对那些受他们直接影响且属于他们职责范围内的事情负责。如果组织的社会环境因充斥着玩世不恭而流血,那么指挥官(以及所有的成员,就此而言)就迫切需要摆脱自我欺骗(见第二章)并诚实地面对自己。为此,我建议管理人员举办一次为期三天的培训,培训内容包括“选择”和“选择@工作”等课程,参加培训的人员包括有影响力、受尊重、有一定威望的普通警员(由普通警员自己选出)以及任一劳工团体的代表。我们的目标是打造一个“不墨守成规”的环境,这样就可以进行真正的交流,相互之间也可以做到真正的理解。第二天的后半天应该集中精力“解决职场共谋”。组织应该推荐那些值得信任的、敢说真话的成员参加该课程学习(总共不超过30人)。第三天应该是判断干扰因素倡议(JIFI)概述(本章稍后将解释JIFI)。在培训取得一定成效后,我建议从这个较大的团队中,组建一支较小的“突击队”(大约15—20人)。这个小队应该由数量大致相同的管理人员和普通警察以及两到三名社区成员组成。该“突击队”将以“勇敢沟通的重要核心价值观”为整个课程的培训内容,每一个队员需要完成一篇“重要核心价值观的应用报告”,其目的在于:(1) 建立和培养队员们的正直、勇气和责任感;(2) 将重要核心价值观作为具有鼓舞人心的社会影响力注入组织;以及(3) 制定解决组织某一领域内最紧迫问题的详细计划(即第二天课程中的职场共谋)。同样,作为课程的一部分,在完成报告写作的每个阶段都要进行分享、校对和讨论。这些报告应尽快提交并在组织的各个层面进行展示,促使组织采取行动,阻止流血。

解决问题小组的目标是培养一种组织文化,这种文化:

·根植于重要核心价值观

·视所有人为人并对其以人相待

·支持为正确的事情而行动(勇敢的领导)

·推动安全、开放、诚实的沟通模式(CLEAR)

·拥有自上而下透明的问责制,这样那些“拒绝上门”的人就可以被除名(见第二章“30法则”)

·视“伙伴检查”为规范性的行为

·消除“蓝色沉默墙”或omerta(有组织犯罪的沉默守则)

消除流言蜚语

上述所有进程都应努力打造一个植根于重要核心价值观并坚持不懈地践行这些价值观的社会环境。所有成员都应接受培训,并鼓励他们基于持久的是非原则进行勇敢、尊重和中肯的对话。流言蜚语和谣言像毒药一样具有腐蚀性,必须予以揭露并主动将其消除。

实现这一目标的另一种方法是设立一个程序,为每个部门的关键成员(被同行认为是值得信任和有影响力的人)在指挥链上预留一条“开放的通道”,使其能直接与一名指定的指挥官沟通,而每一个指挥官手下则应有两到三名能公开接触到流言蜚语和谣言的人,这样就有希望让流言蜚语和谣言及时被报道、解决和消除。

重要核心价值观和基本使命定位

下面的图片使用视线对齐概念来说明一个非常重要的概念,用于创建和维护组织的价值观和使命之间的一致关系。再来看看另外两个会因失误而导致生命丧失的行业——航空业和医学界:人们发现,僵化的等级结构会危及飞机的安全。因此,航空专业人士有意教导害羞的初级驾驶舱机组人员大胆发言,而资深人士也应接受这一建议。(7) 医学已经发现,阻止病人感染危险的、有时是致命的继发性传染病的正确方法就列在一张简单的清单上。为有效防止病人传染,应鼓励所有的医护人员,不管其级别的高低,充分了解和利用好这张清单。(8) 具备一定的经验和知识非常重要,但传统的等级结构实际上会危及人们的生命。换句话说,重要核心价值观和基本使命非常重要,组织在这些方面必须保持“扁平化”。这就像在手术前洗手一样,不管你是医院里最有名的首席外科医生还是新雇的护士,你必须洗手。另辟蹊径是十分荒谬的,但在许多情况下,另辟蹊径正是警务等级结构所导致的结果。每个人(从上到下)都躲到权力结构的背后,好像权力能使错误的命令转变为正确的行动。请花点时间查看并阅读“视线对齐”图(图9.1a—9.1d)。

a

b

任务、目标、立场或行动只有与重要核心价值观和基本使命保持一致时才是合法的。

c(www.xing528.com)

任何与重要核心价值观和基本使命不一致的目标、使命、立场或行动都必须接受挑战并遭到拒绝,无论其级别或忠诚度如何。

d

图9.1

判断干扰因素倡议(JIFI)

判断干扰因素倡议(JIFI)可定义如下:

查明并减少将执法任务与投诉、诉讼、社区信任及支持的丧失、内部玩忽职守、设备与资源的损坏及破坏、伤害、死亡、暴乱和灾难等联系起来的因素。

组织的社会环境必须解决的另一个问题是,要让组织意识到并主动消除判断干扰因素(参见第四章“培训过程中的意外后果”一例)。在堪萨斯市警察局,判断干扰因素倡议是寻求解决这一问题的重要工具。由于这一举措在执法领域是开创性的,还处于形成阶段,所以我将借用以往的案例进行解释。

在这些以往案例中,位居第一的是落在我身上的一个研究项目(分配项目的当天我不在场)。该项目是关于对个人防护装备(PPE)的培训和部署,这些装备是2001年9月11日之后由国土安全部为堪萨斯市警察局配备的。我遇到了许多与肺活量计(一种测量进入和离开肺部的空气量以确定最小容量的仪器)有关的问题(这些问题大部分都被忽略了),这些问题包括肺活量计的认证、装配、穿戴(不阻止血液循环至四肢)、训练(考虑到因受压迫而产生的极度不适感——战术灵活性问题、水合作用、中暑和沟通),以及去污问题(因为不能使用我们发放的清洁工具进行清理)。在此期间,我拜访了一位朋友罗伯特·卡罗尔,他是航空公司的维修工程师兼培训师。他告诉我,我所处理的问题被称作人为因素或判断干扰因素。鉴于我在一个大型警察局中任培训教官,但却从未听说过这一概念,罗伯特感到很惊讶。罗伯特和他的主管史蒂夫·吉多尼很乐意为执法人员安排为期一天的课程“航空公司维护中的人为因素”。我召集了一批具有不同执法背景和富有各种执法经验的人员参加培训。在培训过程中,教员们介绍了12个因素,他们亲切地称之为“肮脏的一打”:

·缺乏沟通

·各种条条框框

·疲劳

·压力

·缺乏资源

·缺乏团队合作

·缺乏知识

·缺乏意识

·注意力分散(易被引导)

·自满

·压力:内部和外部

·缺乏自信

这12个因素在日常工作和灾难之间属于因果联系。他们的观点是,当一项任务由于人为错误(通常是错误的根源)而导致灾难性的后果时,12个因素中至少同时有4个因素存在,通常是8个左右。这些因素之间存在着因果关系,所以关键的问题是,你只需要找出并清除其中一个因素,灾难就可以避免。这一观点本身就代表着重大的机遇,但对像执法这样以反应为主、以结果为中心的文化来说,又是一个至关重要的障碍,因为你无法举反证。例如,在课堂上,我惊讶地了解到,在历史上最严重的航空事故中,超过578人死亡,其中一些主要的人为因素是沟通不畅和缺乏自信。这起事故发生在1977年3月27日,当时荷兰皇家航空的747-200航班和泛美航空的747-100航班在加那利群岛的特内里费机场跑道上相撞。如果当时副驾驶能从道义出发,鼓足勇气,阻止飞行员起飞,那么事故就不会发生。但副驾驶可能会因此而失去工作。为什么?因为如果飞机没有发生碰撞,就不能证明副驾驶救了578人的生命。唯一能被证实的事情是,他让这家航空公司最受尊敬的“准点”飞行员感到尴尬和愤怒,并导致一架满载乘客的大型客机因昂贵的航班延误而陷入困境。这就是我与航空培训师们在错误链概念上的巨大区别。我坚信,串在错误链上的个人因素(危险)就像串在绳子上的珍珠。如果绳子断了,那么整个错误链就会崩溃。所有这些“危险”所依赖的“绳子”就是自我欺骗(见图9.2)。这就是为什么我一直提到第二章的“30法则”(图2.2a—2.2j)。一个组织必须始终支持在四个层面上采取正确的行动:(1) 个人阿尼玛特质发展;(2) 社会支持;(3) 结构性支持——政策、培训和制度;(4) 功能支持。请再次参考“视线对齐”图(图9.1a—9.1d)。

 在这次“航空公司维护中的人为因素”培训班结束之后,我对参加培训的这批人员进行了调研(这是一批覆盖几乎所有执法领域且富有综合执法经验的人员),其中一个问题是: “你是否认为判断干扰因素或类似的因素对警察工作有影响,并将警察的任务与问题和灾难联系起来?”答案是肯定的。

随后,我调查了堪萨斯市警察局内是否有人了解并考虑过这些人为因素,并积极尝试减轻人为因素以减少问题和灾难,从而保护堪萨斯市警察局的工作人员和社区成员。答案是否定的。

显然,如果没有意识到这些人为因素,那么就不可能有缓解策略。这本身就是一种不可接受的危险,会使堪萨斯市警察局成员和社区陷入不必要的危险之中,也使堪萨斯市警察局面临难以估量的民事诉讼费用。之后,我展开了一项非正式的调查,调查对象是我在执行任务过程中所接触到的有关国内的警察领导者和培训人员。所有迹象都表明,迄今为止,在执法过程中还没有做到广泛认识、跟踪调查或有意缓解判断干扰因素。一些理念比较先进的机构会设置一个“风险管控”办公室,但其大多数管理都是针对已经出现的问题,而不是通过在机构所有关键层面上识别和减少人为因果关系来主动帮助事情朝着正确的方向迈进。

危险绳索

 所有这些危险所依赖的“绳索”以及把任务与灾难联系在一起的都是自我欺骗。

盲目的预设和图式,被个人的辩解和/或针对他人的责备所强化,使得不受挑战的自欺欺人变成无意识(讨论或不同意都不安全)的群体思维。

移除绳索,整个错误链就会消失。

连接不在,错误链不存。

缓解策略应该针对识别和消除每个单独的危险,但主要的精力应该始终放到消除所有危险所依赖的“绳索”上。

与“危险绳索”有效互动的唯一方法是首先假设“我的自我欺骗就是那条绳索”。

图9.2

这一认识促使我开展了一项长期计划:尽量推动堪萨斯市警察局或执法部门的有关人员正式研究并实施判断干扰因素倡议。几年后,作为“未来管理和决策委员会蓝图”的一个子项目,这项倡议终于从政策层面获得了支持,并已成为本书所阐述的一揽子倡议中较为生动的一部分。在此,我需要提到该倡议与无条件尊重问题的直接关系。导致组织出现问题的首要原因是沟通不畅。克服导致沟通不畅这一问题最快捷、最可靠的方法是无条件的尊重,这种尊重根植于正直,以勇气为支撑。另外,至本书出版之时,可能会通过布莱恩·考特尼,密苏里州公共安全区域中心和司法援助局主任(他们一直协助我们的工作)的努力,关于我在堪萨斯市警察局开展的这一项目,给其他机构至少提供一些概述性的培训。可以通过http://www.missouriwestern.edu/rcpi/访问他们的网站。

识别和缓解干扰因素的基础将建立在本章所提出的概念中,最终将涉及以下内容:

(1) 建立这样一种认识,即所有的判断干扰因素(“肮脏的一打”,或某些执法领域特定的混合因素)最终都出自自我辩解,而自我辩解终将变为自我欺骗。例如:

·我知道切片机配有刀片防护装置,但它对我并不起作用——我会安全的。

·我知道我已经连续26个小时没有睡觉,但我可以安全地开夜车送家人回家。

·我可以以每小时100英里的速度开车,只是为了好玩;我是警察,所以我知道我在做什么。

·我知道史密斯警官像对待垃圾一样对待市民,但这不是我的问题;他是警长的下属——所以这是警长的责任,而不是我的。

·为了把“坏人”送进监狱而在报告中撒谎是可以的;这样做是为了更多人的利益。

(2) 制作一张矩形展板,标注从个人到团队层面识别和减少干扰因素的可靠流程。

(3) 收集确凿的数据来证明干扰因素的问题性质(比如目前关于疲劳的研究)。如果该因素从组织层面看是系统性的(无论从个人层面或团队层面都无法缓解),那么一份高质量的研究报告自然会从展板上铺开(从矩形展板中剪切和粘贴)。

并不是所有的干扰因素都可以被消除(因为它们属于工作的一部分),但是当干扰因素被识别出来(暴露在阳光下)并有意识地对其进行处理后,它们的有害影响却可以得到缓解。

JIFI(判断干扰因素倡议)流程还将包括针对高风险/低频率/无自由裁量权时间(HR/LF/NDT)等事件的认识和日常培训,这些事件要求警察在紧张、不确定和快速变化的环境中应用大量的策略和技能。例如,如果一名警察看到另一名警察使用看似不合理的武力,但又不可能了解另一名警察所面临的情况(比方说,嫌疑犯藏在身体下面的一只手里拿着枪),那么这名警察应该怎么做?按照JIFI流程,工作小组将对他们所遇到的HR/LF/NDT事件进行鉴定,并与该领域的专家合作,创办标准化、务实且持续的培训(SVROT),并在内容和使用频率上进行验证。戈登·格雷厄姆(9) 提出了一个很好的建议,这种类型的训练应该每天进行,只持续几分钟。每天都是培训日——处理已确定的HR/LF/NDT事件之一,以不断强化其重要核心价值观和基本使命。

·作为提醒,所有的问题都应触发一个红色团队来对组织结构和流程的方方面面进行审查。红色团队协作是一个结构化的重复过程,由接受过培训、教育和有实践经验的团队成员承担,他们可以获得相关的专业技能,特别适合进行批判性分析。红色团队协作为决策者提供了锻炼其应对持续挑战能力的机会。

·操作环境的预设。

·从合作伙伴和对手的角度进行规划和操作。(10)

每一件事和每一个人(除了重要核心价值观和基本使命)都应该摆在桌面上接受审查——没有幕后看不到的“绿野仙踪”,也没有不能被淘汰的类似“神牛”(神圣不可侵犯)的方法。

社区反馈

前面提出的三个检查问题为组织提供了一种简单的方法以对自己内部的社会环境进行评估(富兰克林·科维的“4个执行规程”提出的是全面的检查),但仍然存在一个关键性的问题:我们是否有效地利用与社区每一个成员的每一次接触机会,围绕执法的基本使命建立了伙伴关系? (11) 我并不是指提供客户服务这句老话。我指的是一个简单的概念,即社区成员是否觉得他们被视为人,并受到无条件的尊重?(见第六章)。很明显,这就从文化和结构上使执法部门通常的工作方式发生了转变。在第七章我们提到,这种转变已把“数豆子”的工作——对工作效率的统计分析——从计算规定领域内执法活动次数这一简单而且不健全的过程中剥离了出来。这是因为关注的重点不再是诸如人员配备、汽车检查、行人检查、执行搜查令等引导性指标。我建议,新的引导性指标应是在组织之外成立一个独立的部门,不断地对随机选择的社区成员进行简单的后续跟进,看起来像这样(这显然需要根据你所在地区的实际经验加以改进或打磨):

 下午好,我是本市社区合作团队的乔·史密斯。我们的记录显示:琼斯警官已经离开了你的住所,因为你报告了一起入室盗窃案件。我能问您两个简单的问题吗?根据您所接受的服务,从一到十,您推荐朋友或亲戚搬到我们社区的可能性有多大?(以数字的形式回答)您能简单解释一下为什么您会这样评价我们吗?

应该实施诸如此类的调查工作,以便从那些接受过警察服务的人、前往警察机构办过事的人,以及与警察打过交道的人中得出随机抽样调查结果。这样的调查甚至应该针对那些收到过交通罚单并被逮捕的人。调查结果应该主要用作滞后性指标,给组织当前的阿尼玛环境和社会环境(见图1.1中的金字塔)以及与社区建立伙伴关系的成效提供关键性的反馈。反馈的主要目的是帮助组织进行自我纠正,而不是揪出问题成员。显然,解决有些调查结果所反映的问题可能需要额外的支持和培训,偶尔还需要再进行内部调查,但即便如此,这些调查结果也应该促使人们通过推倒金字塔的方法“主动解决问题”,寻找各个层面的功能失调之处并予以修复。

上述的引导性指标(警方接处警后立即进行的跟进调查)将为收集数据(社区成员的回复)提供依据,这些数据可用来预测基本任务——建立社区伙伴关系——的成效。综合起来的结果能预测我们的最终目标——社区的安全、保障和繁荣(见第七章)。

我认为,作为组织评估过程的一部分,另一个重大滞后性指标应该是从我们的社区招募和留住许多高素质的少数民族人才。人们自然会希望为这样一个组织工作:在这个组织里,所有的成员将你视为一个人,以尊重的态度对待你,大家为一个共同的目标而释放出自己的创造力。