《管理思维》影响他人的关键原则

美国国内航空每天有170万的人流量。每个乘客在登机前都需要通过安全检查。这项检查的目的是确保旅途的安全性，并确保乘客可以安全出发。

变革型管理者应该认识到，每个利益相关者在认同和追随他们的带领之前同样也会有一个检查程序。这个检查并不是关于锋利物品和2盎司（约57克）洗漱用品的要求，而是评估是否能在这个人的领导下实现他所承诺的目标。如果管理者没有通过检查程序，就无法通过安全闸门进入候机室；相反，他会发现自己在登机门前困惑：为什么只有他自己在飞往目的地的飞机上。

梅利亚姆·韦伯斯特将说服某人定义为：在持续努力后，通过逻辑认证或争论让某人做某事，并让某人相信某事。因此，说服是劝说和影响某人以使他采取某种行动或以某种方式思考。关键词是采取行动。面对竞争性需求、稀缺的资源和较高的期望值，管理者会遇到不愿意合作、妥协自身利益的人。

在变革型领导中，说服并不是雄辩或激动人心的演讲，不是像亚伯拉罕·林肯的葛底斯堡演讲或马丁·路德·金的“我有一个梦想”演讲。对变革型领导来说，说服是发挥积极影响，而不是操纵。

最纯粹的说服形式是完全塑造一个人的思想、感情、信念和行为。这引出了一个问题：为什么人们做他们正在做的事情？要弄明白这个问题，你需要注意说服、想法、感觉、信念和行为等定义的顺序。我们将仔细研究说服力的各个方面。

说服原则中的关键是：为了让别人支持你的目的、承诺、优先事项和计划，你必须要先理解他人对你和你的提议的想法、感觉和信念，然后再对它们进行重塑。如果你想听到更多赞同的声音，你必须要知道他们在回答之前在想什么。如果你不明白他们在考虑什么，你只能继续听到否定的回答。

1.想法

我们在采取每个行为前都会进行思考，想法是决定我们如何生活和认同什么的强大催化剂。以上面提到的运输安全管理局检查为例，如果你认为运输安全管理局检查是有意义的，有助于乘客的安全保障，你就会积极地看待机场的安全检查；但如果你认为人身检查完全是浪费时间，应该去检查货物仓内的行李，你就只会看到机场检查的负面影响。

2.感觉

当你考虑到机场安全检查的价值和安全意义时，就会增加安全和舒适的感觉。这种感觉可能只在一瞬间，不会轻易被发觉。在实际生活中，思考和感受是紧密相关的。当你认为时间无比珍贵，并且你努力节约时间时，阻碍你节约时间的事情就被认为是对时间的威胁和浪费。浪费时间的想法会造成焦虑或忧虑的负面感受。

3.信念

我们对工作、利益相关者和目标的信念是促进我们采取行动的强大动力。如果我认为机场安检纯粹是浪费时间，因为排队安检而感到焦虑，我的信念就是规避可能遇到的一切障碍。除了机场安检的例子外，有很多非常有才华的员工并不相信自己，饱受自卑的折磨。他们认为自己不配拥有目前的职位，极有可能会被别人发现自己是个冒名顶替者。也有管理者认识到他们并不是最聪明的领导，但是他们对从事的工作有着无限的热爱和激情，没有什么能阻碍他们实现目标。信念总是会成为事实。

4.行为

关于行为的关键点是：当你看到某些人的某种行为时，他们这样做是因为他们认为这是对于当时处境最好的回应方式。当你看到某些人谴责机场安全管理局时，他们认为这样做是正确的。你知道这是愚蠢的，因为你并没有感受到这样的情绪或是跟他们有同样的想法。这就是变革型管理者面临的巨大挑战。如果你想让别人支持你的提议、想法，认同你的目标、优先事项、计划或承诺，你不能只关注行为，而更应该关注促使其他人行动的想法、感觉和信念。

在工作中，如果一位同事觉得你城府深、喜欢掌控、懒惰、不擅长团队合作、自私自利，那么他看到你的第一感觉是恐惧。如果他害怕看到你，那么出于自我保护，他会尽快让自己结束与你的对话。看到他的行为，你会认为这位同事非常自大、粗鲁，对你不屑一顾。变革型管理者这时应该分析这位同事的行为，思考是什么信念、感受或想法触发了这种行为。如果解决这些问题，管理者会听到更多认同的声音。

5.说服

你有多大的说服力？暂且将想法、感受、信念和行为的理论抛开，考虑一下“作为领导我有多大的说服力”。如果你有很强的说服力，你会听到4个正面的回答。

是的，这是一个好主意，我一定会提供帮助的。这是最直接有力的赞同。也是管理者最想要的反应，但经常事与愿违。如果一个管理者能得到这个正面的回答，说明他已经充分考虑过回答者的优先事项，将提议与回答者的自身利益联系起来，并找到了能够使双方获利的方式。

是的，我们加上这个想法可以产生更积极的影响。这种赞同提出了另一个或者互补的意见来改善你的想法，从而实现更大的目标。当管理者听到这种答案时，说明这段对话中注入了“创造力”。它是创造性的行为，建立在一个想法之上，并能够帮助所有参与者从更多的角度去考虑可能的结果。这个赞同代表着两个人或更多人的合作理念，而不再是一个人的想法。

好的，我还不知道该怎么做，但是我会弄清楚的。这个肯定可能是一个强有力的转变。每个组织的管理者都可以证实，有些目标值得去实现，但是并没有清晰的路径和准确的方向。所以管理者希望听到肯定的答案。变革型管理者希望听到人们对他们的想法说“是”，但更重要的是，他们希望能够培养激情、创新和成长的思维方式，听到挑战现状的想法。

好的，我来解决这个。这个答案简短有力，表明回答者清楚并且同意所要求的内容。当首席营销官要回答董事会——一个很少或根本没有营销背景的董事会——关于社交媒体营销如何影响销售流程的问题时，最好的方法就是去理解董事会目前的想法，理解他们对营销和社交媒体的感受，以及理解促使他们问这一问题的因素是什么。

如果能够得到这4种肯定的回应，证明你有一定的说服力。并且你正在按计划实现目标、承诺和优先事项。这就是积极说服力的情况。在下一节中，你将了解到变革型管理者的说服流程。

如果你是个管理者，你可能早就了解过如何领导团队和员工，让他们做一些他们可能不想做的事情。每一天你都通过直接或间接的方式来引导他们。你对员工有很高的期望，希望能够创造创新、成长和激情的环境，希望他们能够追随你的领导。

但是在日常生活中，管理者经常面对的现实是：员工并不会做他们被要求做的事情，他们并不会将顾客、团队或组织的利益置于自身利益之上。

我们需要关注一个关键问题。就业之旅，从入职第一天到离职面谈，就是一个告知、说服的过程。通过面试明确传达信息：什么是重要的、对他们的期望是什么以及对变革的期望是什么。当管理者将与员工和顾客的互动视为三步式说服法的一部分时，很容易发现它的有效性。在接下来的三部分内容中，我们将分解说服方法的流程，增加它的实操性。说服一个人其实很简单：

①建立基于信任和尊重的良好关系；

②了解对方的目标和优先事项；

③提供帮助他们实现优先事项的解决方案。

如果你能够做到这3点，你就有足够的能力来领导转型项目。

1.为什么信任和尊重如此重要

如果你想变得更加有说服力，高度的信任和尊重是不可或缺的基石。试着回忆一下你不信任或不尊重的同事、老板或团队成员。你会积极赞同他的次数有多少？非常少。信任就是我们说的话是有信誉支撑的；尊重是指高度重视对方的才能和技艺。

2016年，对三星来说一个重大项目就是召回Galaxy7S手机。这个型号的手机出现了电池着火事故，需要召回每一部手机。这个项目造成了260亿美元的损失。对于三星来说，这就算不是生死攸关的情况，也是一个有着极大风险的难关。

高级副总裁（SVP）承诺会完成对召回事件的详细分析报告，并在45天内向董事会提交他们的调查结果。如果他准时在45天内完成了调查工作，你会认为这位SVP值得信任。如果提交的报告具有很高的水准，并且解决了董事会和高管提出的所有问题，你会非常尊重这位SVP的能力和才华。在这种情况下，为了说服高管和董事会坚持执行已经制定的计划，信任和尊重都是至关重要的。

如果SVP虽然在截止日期前完成了工作，但是工作的质量不佳，那么SVP对执行经理和董事长的说服力也会受到影响。风险越大，信任和尊重就越重要。

2.什么对你很重要

了解对方的目标和优先事项是非常关键的第二步。这需要我们暂且抛开个人利益，优先考虑其他人的利益需求。当我们知道其他人的优先事项（例如，平衡创新和增长的需要，以及在成熟期不断将卓越品质注入产品的需求）时，我们就可以更好地提出有助于实现这一目标的解决方案。

在计划原则中，我们讨论了注重结果而非方法论的观点。当时我陈述的观点就是热爱你的事业，致力于让你的顾客、客户和员工过得更好是一个变革型的思维方式。在说服原则中也是如此，当你全身心投入在理解对方的目标和优先事项上时，这就已经是不可思议的说服力了。如果你的行为传达了“你的优先事项对我来说也是同等重要”的信息，你的人际关系质量就会得到实质性的变化，你会发现对方不仅会对你敞开心扉，还会听取你的意见。现在你对他们来说已经是战略合伙人，而不再是商贩或者供应商了。

3.提供符合他人优先事项的解决方案

这一节的关键内容是，当管理者在没有完全理解对方的目标和需求时发号施令，即使拥有“CEO”的头衔，也只能是成功的牺牲品。我接触过的最成功的管理者即使是在提需求时也会给予员工最高水平的尊重和信任，时刻让他们感受到被关怀、被理解。

在接下来的内容中，我们会仔细研究建立高水平的信任和尊重、理解他人的目标和优先事项、让员工赞同你的提议等所需要的流程和技能。

建立高度信任和尊重关系的方法非常简单：言而有信。如果你严格遵循这个方法，你就会与员工、客户建立起相互信任和尊重的关系，也能使他们快乐、满意。如果这么简单的话，为什么大家不去做呢？有一个主要原因：他们自以为理解了对方的期望，但实际上并不是这样。他们缺乏理解情景和相应责任的明确框架。

你是如何获得信任和尊重的？下面是一个自我评估，可以检验一下你的积极说服力有多少分。你需要根据自己的实际行动来进行打分，在1～10的等级中，10表示高度一致，1表示不一致，请根据以下陈述进行评估。

1.信任程度评估

①我积极而有意地营造一种能够培养同事信任感的环境。

②承诺要做的事情我一定会做。

③在个人和专业行为中，我都能做到言行一致。

④我不会在背后说别人坏话。

⑤我的同事说我真正关心他们每个人。

⑥我以能够建立信任的方式说实话。

2.尊重程度评估

①我佩服并尊重同事的才华和技能。

②我经常表达对同事所拥有才华和技能的尊重。

③在与同事互动时，我尽可能地发挥自己的价值。

④在与同事互动时，我很专注，不会分心。

⑤我的同事很尊重我。

⑥我承认并表达我对他人观点的兴趣和欣赏。

现在，再试从老板、同事或团队成员的角度来回答这些问题。他们将会如何回答这些有关你的问题？你自己的答案和他们眼中你的答案有差异吗？你对自己的行为的认知与别人对你的行为的认知有差异吗？如果有差异的话，就可能存在信誉差距，会降低你的说服力。

很简单，信任和尊重是建立在明确的期望和言行一致的基础之上。

建立明确的期望可以减少50%的个人生活和职业生涯的冲突，并提高你的表现能力。这些都可以通过明确你对某人的期望值来实现。例如，一位领导着价值2亿美元金融机构的CEO与董事会就公司的战略方向和优先事项发生了争执。他认为以市场为导向的组织会有更快的增长速度和更大的盈利能力，尽管这需要花费更多的时间、资金和资源用于对关键客户的营销，但如果市场发展比较好，财务数据会出现显著的增长。相对地，董事会则希望他们成为一个财务驱动的机构，所有的决策应根植于财务数据，市场营销战略需要遵循财务限制。

这些相互冲突的期望需要进一步明确为可以达成一致的基本期望，以建立信任和尊重的方式满足各方期望。当出现案例中的情况时，CEO感到不被尊重和被低估，董事会感到规划战略方向受阻无法完成工作，双方都不会对对方有高度的信任和尊重。

明确期望有以下7个基本步骤。

1.重申目标

在我经历过的每一个令人沮丧的董事会会议中，都有一个致命的现象：大家会在明确“问题是什么”和“为什么是这个问题”之前，直接跳到如何解决这个问题。明确期望的过程能促进创新、成长和对目标的激情。当你说“我们的目标是显著提高管理质量，同时实现业务的快速增长”时，你已经回答了关于目标是什么的总体背景问题。当谈到如何实现目标时，我们的答案可能大同小异，但是以明确目标为起点，可以确保每个人都朝着正确的方向前进。

2.定义成功

我们需要知道怎么样才算是成功，以及为什么要将希望、乐观和激情融入对话中。大家可能知道预期的目标是什么，但是如果不将成功分解到个人，成功依然只是书面理论。例如，如果你说想显著提高组织管理能力和业务情况，你的上司肯定非常高兴，因为对他来说这是一个非常合理的想法。但是，真正的能力在于如何将这个目标分解、规划为每一个员工的目标。举例来说，如果你完成了目标，你将获得：

①管理者将有更清晰的发展视野，不再认为公司的发展无法预测和无法管理；

②管理者能够准确地评估他们所处的发展阶段，明确未来将面临的挑战；

③管理者将会获得职业发展机遇，以带来更高的成功和满意度。

3.明确角色、责任和时间节点

这一节的内容是角色、责任和时间的安排。每一方面都需要被分解、明确和接受。例如，作为客户管理项目的志愿协调员，你需要负责志愿者的招募、培训、日程梳理和质量保证，这都是你的职责。我的角色就是检查并确保你有足够的资源或者帮助你来完成任务。此外，该项目6个月后正式启动，你每周有15个小时的时间投入该项目中。你之所以能担任这个角色是因为你在志愿者管理方面有比较多的经验，曾经成功完成了商业挑战赛的志愿者任务。我们都知道，完成各个领域的工作需要每个人的配合和参与。

4.明确决策权(www.xing528.com)

这一步骤关系到对决策权的认知。一个人是能单独做决定还是和老板商议后才能做决定？信任和尊重决定了决策权的所属。如果我相信你的能力和为人，在了解你的角色和预算的基础上，我会引导你根据你自己的判断，做出能为我们最大化创造利润的决策，再定期了解你做过什么决定。这就是理想状况下的授权。如果这个职位上是一个新手，我可能会要求他每周汇报一次。无论工作经验如何，都需要使用以下决策制定模型来明确决策权：

①作为高级管理层，我有能力也有权力独立做决策；

②与高级管理层相似，但是我会在做决定前咨询你的意见；

③共同决策；

④你会在请示我之后做出决定；

⑤你可以独立做出决策。如果能够明确决策权，你碰到问题的概率会大大降低。

5.更新项目进展

这种期望也直接源自于信任和尊重。如果我对你是否能胜任某项任务有一些怀疑，我可能会要求你频繁地更新项目进展。如果这项任务非常关键，你可能也希望能够更频繁地更新项目完成状态。在任何一种情况下，了解更新状态的频率和期望都是至关重要的。

简单地说，“我们每两周检查一下进展”，缺乏细节。在这一步中，双方都可以明确更新项目日程的期望。例如，项目进程可能包括任务完成百分比、实际与预算数据的偏差率、风险、挑战、收获的经验等。同时，更新和检查的形式也需要提前明确，如是否需要提前两天以书面形式提交，以便每个人都有时间消化信息并准备提问。弄清楚你期望获得什么信息以及在该情况下你需要采取什么行动。

6.主动解决问题

悬而未决的问题会迅速侵蚀相互间的信任和尊重。期望必须是有意义的和可以转化的。但是，并不需要花一整章篇幅讨论冲突管理，解决问题的最佳方法就是保持好奇和开放的态度提问。例如，你可以说：“乔治，我的理解是我们每两周过一次进度，你会在我们开会前两天更新项目进展内容。但是我没有收到你的信息，你能解释一下现在的情况吗？”这样，你就可能会听到一个关于乔治以后如何更新信息的合理解释。如果你不问，乔治可能会认为不按时更新项目进展没有什么影响，并且可能会再次这样做。所以主动解决问题的关键是要认识到，如果不去处理问题，你们之前的信任和尊重会被严重削弱。

7.确认理解和同意

最后一步是与对方确认上述的所有步骤。例如，可以说：“我们来核对一下想法是否一致，你对自己的角色、职责的理解和期望是什么？”当你能够清楚的列出职责内容时，你只需要回到承诺原则，再熟悉一下任务优先级内容设置。首先理解如何创造明确的期望，接下来是围绕期望设置任务的优先级，这样你就可以按照所承诺的标准达成目标。当你这样做后，你会发现大家非常愿意赞同你的诉求，在提升业绩的路上会有更少的干扰。

有人说，眼睛是心灵的窗口。那么，耳朵应该是灵魂的通道。我们通过耳朵来倾听别人讲述的事情，不仅仅是在听他们使用的单词，还有他们的声音、声调、感情和他们话语中的含义。耳朵赋予了我们倾听的能力，但是很多情况下我们并没有去仔细倾听。我们只听进去对自己重要的事情，有时甚至完全没有听进去，以致于曲解别人的话语。

我的一位客户迪莫尼·柴斯特博士是佐治亚大学的首席信息官（CIO）。他写了一篇非常有趣的博客，描述了两只耳朵和一张嘴的艺术，以及为什么一张嘴对我们来说已经绰绰有余。他讲述了他与得克萨斯A＆M大学人力资源总监和大学薪资系统IT主管一次失败的谈话。人力资源总监提出希望能获取清晰、准确的员工信息，但当他询问系统中某些数据代表什么的时候，得到的回答却是：“你希望这些数据代表什么？”

我们可以从两个角度来理解这个对话：从专业的角度来说，正确和清晰的信息对于决策来说至关重要；从说服的角度来说，经过训练的专业人士会知道在开口前先仔细聆听。然后，就像在谈判过程中一样，我们需要用嘴来表达可以为对方提供的价值，即帮助他们取得成功。如果能够在表达前用耳朵去倾听，我们就有潜力成为解决问题的战略合作伙伴。

在过去的15年里，我与数百名技术精湛的专业人士合作过。但是他们经常让团队成员感到沮丧，而不是充满激情和信心。他们专心致志地聆听技术相关的问题，而对工作中的人员和关系问题置若罔闻。因此，他们表达的意见缺乏明确和令人信服的观点。

我们每天都在说服别人，所以我们必须既擅长专业技术，也擅长和人打交道。如果不掌握这种能力，你就无法在决策会议中占有一席之地，你会被视为需要降低的成本。如何在决策会议中获得席位？如何能更有力地说服他人，提升领导力和声誉，并被视为战略价值的创造者？下面是7种说服策略，教你如何在表达意见前先用耳朵仔细聆听。

1.用对方的语言去沟通

在任何行业中，想要一语中的、直接说服对方，学会用对方的语言去沟通是基本的障碍，也是解决的办法。你必须知道对方偏好哪一种沟通方式，他们是希望你从历史发展角度提供更多的信息呢？还是希望你能够直接说明问题和解决途径？他们是希望你能主动提问，参与到对话中，还是希望你能直接通知他们应该去做什么？在谈话时选错语言会造成时间和精力的浪费，你会失去威信，而对方会感到挫败和沮丧。

2.专注于对方而不是自己的利益

谈话互动时每个人心中都有一本关于自身利益的账。有些人认为准确和完美是最重要的，而有些人则对达成共识更感兴趣。你越专注于倾听对方、发现对方的利益诉求，越能尽早提出满足他人利益诉求的解决方案。

3.丢弃专业术语

谈话时不要使用缩略语。一些专业的缩略语在与某些特定群体或团队沟通时使用起来非常方便，但是，当你和客户、顾客或并不是该专业领域的领导沟通时，使用缩略语会使你和谈话对方产生差异。这个差异会侵蚀信赖和相互尊重，使你无法获取重要的信息。如果你想在沟通过程中建立共鸣和信任，请丢弃专业术语，用对方能理解的语言进行交谈。

4.像一位值得信赖的商业顾问一样思考、行动和表达

如果对方对你的提议表示赞同，表明他认为你是值得信赖的。这意味着你的见解、经验和视角对他人来说非常有价值。为了建立接受和合作的态度，你需要做的是为了理解去倾听，而不是为了回应去听。以这种态度去倾听、理解他人，你会给对方留下非常深刻的印象。一旦对方明白你非常了解他们的需求，他们会更加信任你，倾向于接受你的意见。一般来说，战略合伙人都非常擅长解答“为什么过度关注结果会限制职业的发展”的问题。

5.了解对方的商业驱动力

无论你的工作角色或专业知识是什么，我都建议你暂时忘记学过的技术知识，专注于他人最迫切的商业目标，这一建议确实是违反大家的直觉的。对一些受过专业培训的人士来说，这可能有一些困难，因为他们被教育从技术的角度去看待世界。那么，学会如何避免文绉绉地交流，更多地关注战略性问题以及了解对方的业务需求是你的首要任务。

6.不要和技术谈恋爱

大多数进入高技术领域的人都爱上了他们的技术。他们喜欢利用他们所接受的教育和培训来解决高度复杂的技术问题，并为此产生极大的个人自豪感。其中存在的问题是，他们更重视成为一名消防员，而不是帮助他人学会自救。

佐治亚大学的蒂姆·切斯特告诉我：“IT部门应该将交易工作外包，保留自身的变革性。”这种思维方式让许多受过技术培训的人感到不舒服，因为这与他们的想法和他们提供的价值有的巨大差别。他们只知道如何成为雇佣的技术达人，而不知道如何成为一个能够创造加速业务成果的顾问。对于大多数受过技术培训的专业人士来说，这种思维方式是不利于表达的。

7.留下深刻的印象

你一天中的每次互动都涉及并影响与你合作的人。关键在于你产生的影响是否具有积极意义。也许你的意图像积雪一样纯净，但如果你的互动是负面的，产生的影响就会恶化。专业人士需要记住一点，如果他们的工作和他们创造的价值不能带来积极的影响，给人留下深刻的印象，那么他们最终将会灭绝。

如果你还记得，人力资源总监想要的是清晰、权威的数据。以上这7个步骤可以帮助你拥有一个清晰而权威的执行方案。通过使用这个执行方案，你会获得巨大的收获。

倾听也是一种艺术形式。与天才艺术家手中的画笔和油漆一样，倾听可以创造出杰作，为被倾听者带来喜悦和尊敬。在下一部分中，我将分享8种策略。相较于上一部分讲述的开口说话之前应该做好的7项准备，下面的8种策略可以指导你在说话时的表达方式。

在本节中，我们将讨论如何以一种让人们想说“是”的方式呈现你的想法。有8种策略可以让别人对你的请求说“是”。一些策略与思维方式相关，还有一些策略则与技能相关。但在每种情况下，这些策略都是促使他人对你的想法说“是”的积极步骤。

1.把别人放在第一位

第一个策略就是优先考虑他人，虽然看似重复或者不必要，但是我们要思考为什么开始就提醒大家要把对方放在第一位？因为组织的各个层面都有持续的压力，甚至不惜一切代价地创造业务成果。如此可能演变成做得更多、更好、更快、更便宜，最终导致大家优先考虑结果、利润、完成任务，而不是关系、合作伙伴和长期发展。

为了优先考虑他人，你首先要理解对方的关注重点。你需要明白如果仅仅通过一次销售完成了业务目标，你很可能错过第二次、第三次，甚至第四次的销售机会。唯有持续地提供优先满足他人需求的服务，你才能获得更多的销售机会。他们的需求是什么，如何才能使他们的需求得到满足？你所有的成就都是从思考这个问题开始的。

2.接受他人的意见

成功说服别人是建立在你也被对方说服的基础上的。在20世纪80年代，当罗纳德·里根担任总统并提名提奥·奥尼尔担任众议院院长时，双方都知道总统的议程只有通过众议院奥尼尔的批准才能完成。

尽管他们都是完美的政治家和谈判者，但是他们知道，相互妥协对于取得政治进步非常重要。他们对对方的意见持开放态度，并通过这样，双方达成了都可以接受的协议。说服原则中非常重要的一点是，说服别人接受一件事情并不是非黑即白、同意或不同意的情况，而是相互妥协，让事情朝良好的方向发展。

增加450000美元的预算也是如此。如果你提供的唯一选择就是增加450000美元的额外人力预算，那么你可能会失望并被视为“要么听我的，要么走开”类型的领导。在申请额外资源时，得到同事或老板的同意所需要的是让他们愿意去思考新的资源分配的方式。这是一种机智的方法，能够让他们以不同的方式看待你的观点。开放、接受的态度在建立协作和互利的合作关系时非常有利。

3.充满信心

许多管理者的信心不足并不是问题。问题在于，他们的信心来自他们的头衔或他们的名字出现在组织结构图上的位置，而不是来自他们想法的力量。在这种情况下，他们的信心会被认为是傲慢。傲慢是对一个人的能力或重要性的夸大信念，并不具有吸引力，而且会导致排斥思想的产生。

信心，应该源于对某个职位、个人或结果的确定和信念。在与合作互利思维方式相结合的情况下，你对自己的想法的信心非常重要。如果你坚定地相信某些事物愿意被说服，并且热衷于说服别人，那么你就为下一步工作奠定了基础。

4.专注当下

我们经常出现与现实脱离的情况。我们可能在考虑过去说服他人的经验，考虑我们是否能获得成功，或者正在考虑未来，考虑我们对额外资源的要求以及如果被拒绝我们会做什么。当我们的想法在过去或未来时，我们不会倾听这个人讨论他的首要需求和对未来的希望。所以当我们尝试根据过去或未来解释他，两者都使我们无法听到语言和表达中的细微线索。这种行为会使我们产生焦虑和忧虑。当运动员犯了一个简单的错误时，教练总是会对运动员说“专注现在的比赛”。同样，对于变革型管理者来说，吹响号角就是为了让你专注当下。

5.使用“如果……那么……”策略

当你提出一个想法时，你可能听到担心、异议或质疑。这正是你想要的。担忧、异议和质疑都显示了参与度，如果对方拒绝你的话则会尽快结束对话。例如，当你听到诸如“我的首要需求是将预算减少7.5%，同时减少新信用卡促销活动中的客户等待时间，我知道这样可行，因为巴尔的摩关闭办公室的费用将在第四季度一次性完成，我可以接受，但我确实需要减少等待时间”等说法，你该如何回答？

使用“如果……那么……”策略的目的是为了继续对话，看看是否可以利用协作互利策略。针对举例中的问题，我们可以回答：“保拉，我知道如何帮助你减少客户等待时间问题。如果我的团队分享我们的减少等待时间的最佳实践并帮助你完成需要减少的时间目标，那么你是否愿意帮我解决我的人员预算问题？”

6.3个选项的魔力策略

如果你希望有人对你申请额外资源说“是”，那么重要的一步就是为他们提供3个有吸引力的理由来表示同意。如果你非常确认，那么仅提供一个选项最多只有25%的机会成功。只提出一个选项会让人们对其他可能性感到好奇，而回答“不”则成为停止这一猜测的最简单方法。

当你提供两个选项时，它会提供二元选择，这通常属于“对与错”或“好与坏”的思维过程。这也会终止猜测，并降低他人对你的想法说同意的概率，就像翻转到硬币任一面的概率为50%。相反，当你提供3个选项，所有选项都能够满足对方的需求或目标时，某个选项被接受的成功率最高可达90%。

7.强大的语言策略

没有语言，我们不能要求咖啡师制作喜欢的咖啡；无法表达我们对伴侣、配偶或孩子的感受；无法告诉医生自己哪里受伤了。语言是一种强大的工具，无论是好的还是坏的，但在电子邮件、推特和社交媒体的世界里，语言已经演化到了尽可能少的单词——140个字符。我们现在接受“不用担心”作为积极姿态的回应，而不是“别客气”。

我在团队会议上观察到两位领导人讨论了一个棘手而复杂的问题。有3次，第一位管理者使用的语言如“那个想法不会起作用”和“那是不必要的复杂和烦琐”。第二位管理者使用的语言如“我们可以在这个想法上建立……”和“你的想法对我来说有助于更清楚地思考这个问题”，以及“我们如何更快地向前推进，谢谢”。

第一位管理者的表达根植于无效的东西，而第二位管理者的表达根植于接下来会发挥什么作用。第一位领导人正在传达一项决定，即这个内容是不可接受的，也是不可行的；第二位领导人的表达是恰恰相反的。

把你表达时所使用的词汇想象为在肥沃土壤中种下的种子，你接收到的回应是你种下的词语的收获。前一个示例中的两位管理者使用了不同的语言，员工对他们的想法的接受度应该也会有所不同，这与他们使用的语言有直接关系。作为一个变革型管理者，你应该尝试选择积极、令人振奋、乐观和感恩的词语，这些词语是说服他人的催化剂。

8.展示回报策略

这个策略可能会勾起汤姆·克鲁斯在电影《杰里·马奎尔》中大喊“钱在哪”的回忆。汤姆·克鲁斯的角色是一个典型的体育经纪人，迫切希望抓住客户，并像他的足球明星客户那样谈话。金钱并不能解决你所遇到的每一个困境，但要认识到组织中的许多管理者非常专注于推动业务成果，并且确实将大多数决策视为财务决策。如果你的请求无法让某人看到明确的投资回报，并对你的想法表示肯定，那么大家可能会对你的请求置若罔闻。

例如，我的一位CIO客户非常敏锐地认识到他投资在新打印机、复印机和传真系统公司上的179000美元与打印机系统几乎没有任何关系，而且打印机既不重要也不是刚性需求。公司购买的是有10倍的投资回报率的“公司目标加速器”。使用前面提到的几个策略，他清楚地阐述了以下内容：

①员工使用效率、操作简便性、故障排除和当前系统维护相关的小时成本；

②未来运营新系统的成本；

③当前系统的错误传达和文档返工的数量；

④由于效率低下而浪费的关键时间，以及如何减少25%的时间浪费，这是实现组织目标的催化剂；

⑤新的打印机如何给高级管理人员和其他部门带来积极影响。

数据汇总之后，得到了3500000美元的价值，保险起见，他将这个数字打了5折。投资179000美元后的1500000美元上涨净收益为1321000美元，也就是每消费1美元，回报率为700%。该计算演示向主要决策者表明，这位CIO是公司的战略合作伙伴——致力为公司提供高价值结果的合作伙伴。

在本章中，你学习了说服过程的3个部分以及使每个步骤适用的实际操作。在下一章中，你将采用这些策略并使用最未被充分利用和被误解的原则来称赞本书：赞美原则。