佐川捷运：从市场接纳到创造，迈向成长

佐川捷运集团,现在(公元1986年,亦即昭和62年)具有下列的数字:221家店铺。

从业人员16500名。

卡车保有数7800辆。

年营业额2850亿元(日元,约合美金19亿)。

以收益而言超过“日本通运”,在日本商业运输界名列第一。

公元1957年(昭和32年)我和内子幸惠两人在京都开始脚夫业,从赤手空拳开始,经过30年的时间获得日本第一。

很多人都把这些称之为“令人惊异的快速成长”,而一些喜欢渲染的大众传播媒体更将此说成是“神话”或“现代的奇迹”。

佐川捷运之所以能有今天,完全是托货主、社员,还有其他各有关人员的福,因此被大家称赞成长得很快,老实说我也很高兴。

但是,我却认为佐川捷运有今天的成长,决不是“惊异”,当然更不是“神话”和“奇迹”。

我以为这是为了应命于货主们的需要,付出别人所不能做到的两三倍努力与勤奋所得到的结果。

正因如此(这样说也许有语病)不能不说是理所当然的。

只要诚诚恳恳地认真工作,事业一定会扩大,一定会发展。

所以,佐川捷运能发展到如此规模,不也可以说,因为我是从赤手空拳做起的吗?

由于我是一个人,而且是赤手空拳,所以只要货主说一声“马上来拿货品”,不管是夜里,不管是清晨,我都只说“好的”,马上就跑过去。对我来说营业时间就是货主叫我的时候,因此,一天24小时,一个月30天,一年365天都是我的营业日。

这如果不是赤手空拳,而是从开始就有某些资本、几部卡车、几位员工的话,会是怎么样的一个情形呢?我想大概只能从事相当于其规模的工作吧。

例如配合资本而立预算,如果在将不能完成预算的时候,一定会去努力找工作;但在将可完成预算而松下一口气的时候,如果遇到的工作不是相当好,也许就会拒绝它。

自己虽然认为是以“顾客本位”为宗旨在做事,可是说不定会为了要配合自己的情况而去选择客户或商品。但我的情况是准备摆下背水之阵,是从赤手空拳开始的,所以根本就不容你去选择工作,因此能贯彻“顾客本位”的理念,甚至成了“社是”(公司的经营政策、方针)。

凡事首先要考虑的不是佐川捷运,而是货主。货主有要求,要如何去配合,达到他们的要求,我只顾考虑这些,一直拼命工作过来。偶然回顾一下发觉已经成为年营业额2850亿元(日元、约合美金19亿)的企业了,这是无法做假的。

根据书上的说法,企业的发展,必同时具备下列两项要件:

(1)市场的接纳;

(2)市场的创造。

如果不能被市场接纳,企业当然无法成立。

但仅仅是为市场接纳还不会成长,为什么呢?因为“显在化”了的市场很小,同时在那里又存在着剧烈的竞争。

企业如果想要成长,必须发掘还没有显在化的市场,而将其据为己有才行。这就是所谓的发掘潜在的需要、创造需要。

刚才说偶然回顾一下发觉己成为年营业额2850亿元的企业。如果与这本书对照,可以说是,佐川捷运首先被市场接纳,然后一再创造市场而迈向成长。

现在我想来回顾一下那以往的轨迹。

公元1957年(昭和32年)我开始脚夫业,这已然成了我一生的工作,产生从事脚夫业的理由,如果说是缘起于“利他主义”也是可以这么说的。将佐川组解散后,已经变成身无分文的我,“从明天起吃什么?”我苦苦思索。

那时候幸惠指着我的身体说:

“您不是还有一副比别人加倍健壮、运动精神也比别人加倍敏捷的身体吗?”

对了,我虽然没有钱的资本,可是却有身体的资本。同时我又想起了我在尾道丸源所学到的脚夫业。于是我便毫不考虑地选择了只要有体力就可以做起来的脚夫,作为我下一个职业。

从第二天起,“有没有什么东西要搬送的?”就这样在京都和大阪到处拜访批发商。

在我的热诚被赞赏的几天后,“请你把这个东西给我送过去好吗?”这样使我第一次获得工作。

我高兴极了,为了报答货主给我工作的好意,我以赤诚的心情把货品送到对方手中。

也许是因此而得到货主的认同吧,“佐川清很能干,做得很好”,于是工作一个接一个源源而来。听到这个消息的别家货主们也就开始给我工作,而且货主和商品也愈来愈多。我的工作被市场接纳了。

虽然被市场接纳,但是如果不去发掘潜在需要,扩大创造需要的话,也就不会有今天的佐川捷运。这些也都是幸好托货主们的支持,使我得以完成。下面说明其经过。(www.xing528.com)

到公元1973年(昭和48年)第一次石油危机为止,日本的经济不断地在成长。

就运输业来说,其任务是解决经济成长中国内货物的流通问题,但由于一直是呈供给少于需要,也就是求过于供的状态,所以不必考虑需要的问题,只要考虑如何确保供给量的问题即可。

在这个时期,日本通运完成了卡车运输业的企业化。

自公元1945年(昭和20年)至1955年(昭和30年),“国铁”(国有铁路)系路上货物运输的巨人,其在整个运输市场的占有率,接近40%。而日本通运在国铁两终端,由于保持有半独占状态的权利与据点,所以成为卡车运输业的霸王。

进入1955年以后,随着公路网的日臻完善与卡车品质的改良,取得公路网使用权的几家卡车运输公司实施巨大企业化。

在经济高度发展下,需要量的巨幅增加简直使人以为需要是无限的。

可是,起步慢,所承揽的又多属零细货件的我,却无福消受那份景气,我必须以细致的服务法去对应同业者的竞争。

我只有勤快地常朝货主那边跑,探求货主们所希望的、所需要的是什么,针对这些去满足货主而扩展经营。后来我就是因此而获得货主们的回报,为我带来很大的幸运。

大家都竭尽全力,处理不断扩大的货物流量。在表面上,企业运输业似乎尚能满足于酌量付款的运输业。但经深入探讨,却发现有许多货主很不满意的做法。

例如,数量不易凑齐、在时间上很急、需要特别处理的货品,做大宗交易的业者都敬而远之,货主们也不大满意。

这些商品大都是绸缎、时装衣料、女鞋。服饰用品类、精密机件、高级生鲜食品……都是属于:

一、时间价值大的商品(或者具有其交易条件的商品);

二、附加价值高的商品;

三、少量多频度的“流物”(Physical distribution)。

对以适应货主们的需要为最大方针的我而言,当然不能错过创业早、而又专喜做大宗交易的业者所不大愿意做的生意。

因此,我就成了专做这种生意的业者。

虽然说货主本位,货主所要求的都要做到,但事实上做起来并不那么简单,也有令人吃不消的时候。

举个浅显的例子来说:

有一次在半夜里,家中的电话铃响了,是松江的百货公司打来的。一听之下,原来是该公司接下了老顾客女儿结婚礼服的订货,而百货公司则委托京都西阵的和服店去缝制。

可是那是一套需要精细手工去缝制的服装,因此完工的日期超过了原定的时间,现在刚刚完成。

电话的来意是要我到西阵的和服店把它取来,然后在明天上午送到松江市的结婚礼堂。

我问结婚典礼是什么时候,对方回答说是明天下午一点,要我一定要在明天上午送到。

我看了看手表,明天上午距离现在已经没有太多的时间了,表上的长针再转几圈就是明天了。

我想回答说那太勉强了,然而,我常常说无论货主有任何要求都要办到。在没有试做以前,我不能用“太勉强”一句话加以拒绝。

我正想用“办得到办不到我不能担保,总之我尽力而为,试试看”的说词事先声明,可是回过来一想,不必说那种不必要的话,无论如何一定要赶到。我这样申斥自己、鞭策自己,然后开着自己的车子赶往西阵的和服店,拿到货物,再取道九号线直奔松江市,就在即将举行婚礼时赶到了会场。在回程的车子中,我想象着穿上我送去的结婚礼服的新娘的容姿。我虽然没有女儿,但有着自己女儿出嫁的感怀。

所谓脚夫非常幸运,也许就是我那天的心情。

就像这样我受货主们眷顾,大家都说“有什么难题找佐川捷运就可以了”。于是,货主从几十家增加到几百家。

有所谓市场细分化的这句话。

将整个市场分割成好几个部分,对其分割的市场提供适合于它的专门性服务(商品)的企业,据说才会成长。

我并不是根据前面所述的深奥理论而设定战术战略的。我只是一心一意地为了适应货主们的需要而努力不懈,其结果不过是跟理论相符合而已。我并没有在大学里学过经营学,但我把工作的现场当作教室,将货主当作老师,累积经验,获得与达到经营理论相同的结论。

大学生是必须缴纳昂贵的学费,而我却从作老师的货主那里收取运费。在公元1970年(昭和45年)的第一次石油危机发生后,日本经济的高度成长结束,进入所谓负成长的萧条期。以为会无限扩大的货物运输量,一变而开始下降,使货运业界一起受到影响。

在高度成长期,被歌颂为“世纪的春天”的卡车货运业界也由于货物获得量的减少而收入锐减,运行效率也随之降低了。

因此竞争日渐激烈。他们开始竞相降低运费,如此使得收益加速递减。但当时物品的售价以及各种费用却不停地上升。受到这样三重、四重冲击的卡车货运业界,没有一家能幸免其害。

但是,佐川捷运却因为以完全不同的市场为对象,所以可以置身于竞争圈外。更讽刺的是,正当其余卡车货运业者货运量减少而烦恼的时候,佐川捷运的货运量却大幅增加。也正因为如此,所以佐川捷运更受到社会上的瞩目。